《精编》李宁集团人力资源汇报管理结论2

1、北京李宁总部2001年9月11日 北京李宁体育用品有限公司人力资源管理咨询项目第一阶段汇报 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 1 今日议程 第一阶段工作简述张江燕 流程及组织结构诊断陈健 人力资源及管理诊断林海峰 工作描述体系介绍林海峰 下阶段工作计划张江燕 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 2 项目进度 进行了人力资源和业务流程的初步诊断 完成公司工作描述体系的大部分工作 制作职务说明书 建立绩效管理体系 薪酬结构设计 职业发展设计 企业文化建设 人力资源流程 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 汇报时间 9月3日 9月24日 10月15日 10月29日 11月5日 业务流程优化 佛山调研 工作规范 集中培训 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 3 第一阶段工作回顾 启动会 8月20日 项目启动会集中深入访谈88人次组织结构和岗位编制的初步调查职务问卷调查组织撰写基层职务说明书流程组佛山调查 就项目成果和方向召开高层沟通会议给出关于人力资源的管理诊断建议给出关于组织流

2、程和结构的管理诊断建议完成对组织结构和定岗定编的建议整理完成各部门职责描述完成计划的北京部分的25个职务说明书 第一周 第二周 访谈汇报 8月27日 阶段汇报 9月3日 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 4 本阶段共访谈88人次 包括全部中高层人员和所有部门的员工代表 占员工总数的1 3 因此 本报告结论具有足够的代表性 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 5 本阶段共发放职务分析调查问卷260份 收回233份 回收率89 6 其中有效问卷约200份左右 基本涵盖了公司所有职务 部门 产品经理 总监 10 2 一般员工 总计 201 本次职务分析调查的不可放回抽样比率为76 9 201人份 260份 189 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 6 1 流程及组织结构诊断报告2 人力资源诊断报告3 李宁公司工作描述体系组织结构定岗定编部门职责职务说明书 第一阶段成果 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 7 今日议程 第一阶段工作简述张江燕 流程及组织结

3、构诊断陈健 人力资源及管理诊断林海峰 工作描述体系介绍林海峰 下阶段工作计划张江燕 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 8 说明 1 本报告系流程组二周工作汇报 所有结论建议均为初步判断 供李宁公司管理层参考2 本报告主要从流程角度对李宁公司的运作进行分析 对涉及到的相关问题只做初步分析3 本报告旨在提高李宁公司的经营效率 不针对任何部门和个人 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 9 流程报告目录 报告主要结论公司价值链初步分析运作周期分析开发流程 成本控制分析质量初步分析相关建议建议总结 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 10 主要结论摘要 公司计划期长 采购提前期短 生产周期局促 其直接原因主要在于整个流程不尽合理 部门间衔接不够流畅 深层原因在于公司稳健谨慎的经营风格解决流程不合理 要从流程整合与组织机构调整入手 在流程上 建议设计 样品 量产准备一体化 在组织机构上 可以考虑把这三个职能整合到一个部门 公司的计划 生产过分依赖于经销商 形成了所谓的 按单生产 建议 以我为主

4、加强市场预测功能 在订货会前就可根据预测开始部分采购和生产主动承担把握市场的职能 不仅是为生产留下更多的周期 也是创造价值的重要手段 期货制提供了一种很好的机制材料采购成本占公司支出的绝大部分 而公司没有专门的成本控制部门 财务部门未发挥应有的作用 建议公司在新的组织框架下采用开发制定成本标准 生产执行成本标准 财务控制成本差异的运作模式物流迂回曲折 造成产品在途时间长 建议在时机成熟时 让原料商 OEM及分销商中直接进行物流 而公司则加强中间控制 特别是资金流控制 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 11 流程报告目录 报告主要结论公司价值链初步分析运作周期分析开发流程 成本控制分析质量初步分析相关建议建议总结 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 12 企业活动价值链 基本活动 生产管理 公司价值链 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 13 供应链管理 作为供应链的 链主 李宁公司是通过开发与市场 品牌 进行高附加值的价值活动 前期工作设计管理生产计划 后期工作质量控制测试市场 销售

5、 李宁公司在佛山和北京进行高附加值的前期和后期工作 面辅料及其他原材料的生产 OEM的成品加工 李宁公司把低附加值的中间段工作交给供应商 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 14 开发中心市场调查策划方案产品设计制作样品 选样 产品订货会 产品组制定生产计划销售部期货计划管理订单管理销售渠道管理 生产部生产计划执行产品成本核算OEM工厂管理 储运部成品库存管理产品配送 公司现有业务流程描述 供应部 鞋业 采购订单材料入库材料销售材料组 服装 制定供应计划监督OEM工厂 供应商 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 15 产业增值链构成 原料商 OEM加工费 LN 经销商 成品采购价 供货价 分销商 原料价格 李宁公司的利润 80 20 100 40 40 零售商 40 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 16 流程报告目录 报告主要结论公司价值链初步分析运作周期分析开发流程 成本控制分析质量初步分析相关建议建议总结 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 1

6、7 公司计划的主要依据是经销商的期货订单 经销商1 经销商2 经销商3 经销商N 李宁公司 汇总 统计 调整 生产计划 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 18 订货会导向 的运作模式 公司的整个业务运作是围绕每年两次订货会来进行的 其 订货会导向 在某种程度上就是靠经销商来帮助李宁公司做生产计划 计划部门只是汇总统计调整 而作为专业的体育用品公司 李宁公司对市场的把握应远胜于各个分散的经销商 期货制 按定单做计划确实减少了李宁公司本身的风险 但由于经销商把握市场的能力远不如李宁公司如果判断失误的话 经销商可能销售不了其期货定单 其结果是在渠道上堆积大量库存 未实现最终销售 因此 实际上是李宁公司把市场的风险转移给了经销商 最终对李宁公司本身也不利 依赖经销商 转移风险 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 19 时间 月 123456789101112 市场调研及策划方案 设计图稿 选图 一次选样 开发中心 二次选样 订货会 制定生产计划 采购 生产 小批量试产 第三次确认样 两次确认样 生产技术部 生产时间太短 开发

7、中心 产品经理 供应部 生产部 生产技术部 现有订货会导向的流程致使生产时间紧张 交货压力大 以9月份订货会为例 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 20 订货会导向型 订货会将开发 生产完全割裂开开发的目标是订货会生产计划完全基于订货会数据采购 生产基于生产计划由于物料的限制 生产仓促 开发中心设计师与技术组串行方式加长制样时间订货会后才开始生产计划 开发中心技术组与生产技术部制作确认样品的过程占用大量时间多个部门拥有采购职能 开发中心 供应部 生产技术部 工厂 造成周期太长的主要原因是未作到 以我为主 以及流程和部门设置不尽合理 串行方式占用时间 部门功能重叠 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 21 时间 月 123456789101112 市场调研及策划方案 设计图稿 选图 一次选样 二次选样 订货会 制定生产计划 采购 生产 给生产足够的周期 改样 生产工艺准备 开发中心与生产技术部合并 新开发中心 产品经理 采购部 生产部 形成以市场为导向 产品经理为交叉中心的流程 保证供货及时 敏捷 在订货会前开始计划

8、01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 22 订货会导向型 串行方式 部门功能重叠 产品经理主导型 串行 并行方式 部门调整 订货会不再是开发的终点 生产的起点产品经理承担产品导向和计划的职能 开发中设计与工艺等的部分并行生产工艺准备与材料准备的部分并行 生产技术部 开发中心技术组合并拢聚采购职能 成立采购部 缩短周期的初步建议 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 23 目前的运作模式也是公司经营风格的体现 李宁公司在经营上非常稳健谨慎 公司稳健谨慎的经营思想确实大大减少了风险 但同时也失去了一些市场机会 在生产计划上 要等到有期货定单才开始做计划 要在计划确定后才开始进入采购生产阶段 总之 要到一切都确定 一切都明朗后才开始行动 不愿承担一些合理的风险 计划 信用 在信用政策上 公司实行的是非常保守的信用政策 或 无信用政策 对放贷额度及放贷期都有非常严格的控制 在有效控制坏帐的同时 是否也失去了增加销售的机会 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 24 现货销售赢利率分析 分析假设前提

9、分析 现货折让率65 期货A级折让率54 B级57 C级59 B级销售折让率作为参照标准B级销售公司的毛利率为50 结论 通过计划预测实现现货销售 能增加毛利率7 现货销售公司毛利率aa 65 57 50 65 57 B级销售公司的毛利率为50 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 25 由于实行期货制 现货可以获得更高的单件销售收入 现货定单可以获得更高的利润率 定单赢利性分析 7亿 0 7亿 百分比 销售收入 利润 80 90 10 20 现货 加单生产 期货 按订货会定单生产 但是 目前的现货是 被动现货 只有当市场机会出现时才被动反应 而且加单给生产带来极大的不便 生产的柔性是有限的 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 26 按期货生产与按自己计划生产两种方式产生的库存及利润差别较大 加强公司市场预测 自我计划的功能 不仅可以为生产留下更多的时间 而且也是创造价值的一种手段 公司的期货制提供了一个很好的机制 市场预测销售额开始部分生产准备 库存 利润 加单 按期货定单生产 自主生产 生产情况 订货会后 调整 修改

10、 订货会前 被动现货 主动现货 根据历史情况及对市场的预测 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 27 对自主生产的产品 公司承担了较大的风险 也要求获得更高的利润 公司的产品也可看成是一个投资组合 由无风险收入与风险收入构成 销售收入 加单销售 期货销售 自主生产 无定单生产 无风险收入 风险收入 风险最小收益较高几乎不产生库存 风险很小收益较低库存可以控制 风险较大收益较高库存控制较难 增加生产柔性 经销商的判断 依靠独立的准确预测 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 28 流程报告目录 报告主要结论公司价值链初步分析运作周期分析开发流程 成本控制分析质量初步分析相关建议建议总结 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 29 订货会 第二次选样会 第一次选样会 选设计图 策划方案 市场调研 产品经理销售部开发中心 产品经理开发中心 样品产品成本报价表 流行趋势产品价位 样品成本核算表确定主推主销 订立期货计划产品推广 制定市调计划参加市场调研 产品经理销售部开发中心 开发中心 按照方案出

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