《精编》企业战略分析常用工具
33页1、企业战略分析常用工具 总体战略 维持现有产销规模和市场地位战略 集中型发展战略 集中资源提高一种产品的市场地位一体化发展战略 包括前向一体化 后向一体化多元化发展战略 通过新建 并购或战略联盟等方式扩大产销规模 提高市场地位的战略 缩减企业经营规模的战略 抽资转向战略 指减少某一经营领域内的投资 并把节约下来的资金投入到其他更需要资金的领域中的战略一体化发展战略 包括前向一体化 后向一体化调整性战略 指企业为扭转不良的财务状况而采取的收缩生产经营规模的战略 比如裁减员工放弃战略 即出售企业的某个业务部门 可能是一个子公司 一个事业部或一条生产线 竞争战略 差异化战略 集中化战略 成本领先战略 成本领先战略 也称低成本战略 是指企业通过有效途径降低成本 使企业的全部成本低于竞争对手的成本 甚至是在同行业中最低的成本 从而获取竞争优势的一种战略 所谓差异化战略 是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别 形成与众不同的特点而采取的一种战略 这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性 企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性 主要有四种基本的途径 是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的
2、购买者集团 产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略 这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体 某种细分的产品线或某个细分市场 职能战略 市场营销战略 生产战略 人力资源开发战略 研究开发战略 财务投资战略 职能战略 企业职能战略也称分战略 是指按不同的专业职能对总体经营战略和二级经营单位战略进行落实和具体化的战略 即在总体战略指导下 为总公司各部门 二级经营单位各职能部门制定的战略 5 战略管理逻辑 6 本文介绍工具的内在逻辑 7 工具一 PEST分析 内容P 政治法律环境 主要考虑影响企业战略的政治 法律因素 如外交政策 产业政策 环境保护等等 以及对企业战略有重要意义的政治和法律变量 如关税和进出口限制E 经济环境 主要考虑影响企业战略的经济特征 经济联系 经济条件等等 如劳动生产率水平 消费模式 货币市场模式 税率 通货膨胀S 社会文化及自然环境 主要考虑影响企业战略的人口状况 社会流动性 民族特征 文化传统 价值观 宗教信仰 社会结构 教育水平 风俗习惯等社会因素 以及地区或市场的地理 气候 资源 生态等因素T 技术环境 主要考虑影响企业战略的技术水平 技术政策 发展动态 R
3、 D能力 产品生命周期等因素 分析步骤分别考虑政治 经济 社会 技术四个方面 从大清单中挑选出本企业需要重点考虑的因素分析这些因素 通过实际调研等方式找到答案通过专家打分来评价这些因素 从而确定战略因素 8 工具一 PEST分析 示例 宝洁公司PEST分析 9 工具二 五力模型 分析处于某行业的某企业可能受到的来自行业内外不同程度的威胁 波特将其归纳为五种力量 即五力模型五种力量决定行业获利能力 五种力量综合强度决定行业获利能力一个行业的获利能力不是取决于产品的技术含量和外观 而是行业的结构特征五种力量之间的均衡 在不同的行业或同一行业的不同时期各种力量的作用是不同的 通常只是一种或两种力量起支配性作用 例如一个企业有很大的市场份额 替代品的威胁远远大于潜在进入者的威胁 钢铁行业压力主要是竞争对手之间的争夺和替代品威胁 10 工具二 五力模型 潜在进入者 潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润 进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务进入者减少了市场集中 从而激发现有企业间的竞争 减少价格 成本差 决定进入壁垒高度的主要因素 11 工具二 五力模型 潜在进入者 分析要点一 潜在进入者对
4、行业企业会造成哪些威胁 进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务争夺现有的市场份额 导致竞争激烈降低了行业的利润率非正常的战略对行业环境的恶性破坏 比如采取恶性降价和生产劣质假冒的伪劣产品新技术 新产品的冲击 原有企业的专用生产线 营销渠道的建立 固定的客户群都会受到影响 12 工具二 五力模型 潜在进入者 分析要点二 如何发现潜在进入者 行业产品扫描 潜在产品扫描 发现潜在进入者 潜在进入者分析 平均利润率大的产品最能吸引潜在进入者 同时该产品市场份额大的企业会联合阻止新进入者 除了现有市场上的产品 还可能存在一些尚未应用的新技术 这些新技术可以创造新产品或者改进生产流程 工艺 从而降低产品成本或者改善原有产品性能 这些新技术可能会吸引潜在进入者 13 工具二 五力模型 潜在进入者 分析要点三 对潜在进入者的应对策略是什么 行业联合阻止潜在进入者应用条件 企业处在行业重要的位置 同时行业存在若干领导企业 主要是通过进入壁垒设置障碍 但是需要分析哪些壁垒适用于行业联合 哪些壁垒适用于单独企业 防守策略应用条件 企业在行业中地位不重要 建议 1 维护自身实力 2 提高和自身相关壁垒 3 提
5、高转换成本 4 在增加投资方面谨慎进行 联合潜在进入者应用条件 如果潜在进入者需要帮助 比如行业中现有销售渠道 技术 品牌等 而企业可以从联合中获利 联合方式可以是 1 贴牌生产 2 提供销售渠道 3 从潜入者获取新技术 4 提供经验 14 工具二 五力模型 供应商和采购者的威胁 供应商和采购者议价能力大小取决于如下因素 15 工具二 五力模型 替代品威胁和产业内现有企业的竞争 产业内竞争为通常意义上的竞争 主要为争夺市场占有率 替代品生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁 替代竞争的压力越大 对客户的威胁越大 决定替代品竞争压力大小的因素有 替代品的盈利能力 替代品生产企业的经营战略 购买者的转换成本 16 工具二 五力模型 逻辑和应用 逻辑 波特五力模型的作用 提出企业要想生存发展可能会遇到的问题波特又给出了这些问题的解决方案和途径 竞争战略同时 波特提出的价值链模型充当了解决问题的载体 应用 企业可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟 以减少相互之间的讨价还价企业必须寻求阻绝战略来减少潜在进入者的威胁企业结合自身实际通过实施成本领先战略或差异化战略 以减少替代品或现有竞争者
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