胡八一-8 1绩效量化技术课程讲义(完整版)
101页1、 8 1 绩效量化技术 1 8 1绩效管理体系 2 列具计算方式 界定项目内涵 确定项目目标 权重项目配分 制定评分规则 定位数据来源 区分考核周期 归纳考核项目 一 二 三 四 五 六 七 八 8 1绩效量化技术 相者 论列百官之长 要百事之听 以饬朝廷臣下百吏之分 度其功劳 论其庆赏 岁终奉其成功以效于君 当则可 不当则废 荀子王霸 第一篇绩效考核简论 1 0传统考核与量化考核的区别 1 1传统考核 1 2量化考核 A 柏明顿独创 由于没有明确项目的内涵 而导致绩效数据无法准确是很多公司推行考评体系不下去的主要原因之一 柏明顿认为 没有计算公式或统计方法就不能称为 量化 柏明顿经验 这是一个看似简单的部份 但很多公司却不能反映达成指标的难易程度 柏明顿经验 绩效数据尽量避免来自本岗位或本部门 否则有失真实性和公平性 1 2量化考核 B 1 3传统考核与量化考核的区别 传统考评 简单填写定性的表格更多时候是自己与别人比较强调形成结果的因素 如 德 能 勤 量化考评 目标下数据化的定量考评责任者主要是与工作目标比较强调结果本身 1 4量化考核的收益 经过三个月的考核评估 如果没有达成以
2、下的目标 就立即停止执行 重新检讨 成本的降低 效率的提高 积极的加强 2 0考评中各级主管的责任区别 考核中直线主管与HR主管的责任 HR主管的责任 建立考评体系 如考评政策 规范表格 考评方法 对其他部门主管培训考评的技能 监督考评体系的运行 更新考评系统直线主管 提供考评要素 定义 权重配分 与下属共同制订考评标准 公正地对下属进行评价 3 0考核评估的范围 考核评估的主要内容 绩效第一 能力 心态 同等重要 平衡计分卡之说 第二篇绩效量化技术 17 8 1绩效管理体系 绩效量化的八因素 1 0归纳考核项目 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 考核项目的三大来源 1 1从职责描述中归纳 胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制huby Tel 020 3839879538398799Page22of98 1 1 1职责的见证文档 表格 行为 做什么就考什么做什么 岗位职责考什么 考核项目 相关的文档 表格或可见的行为通常可以理解成履行职责的成果也就是说它是职责的结果 1 1 2选择关键项目的三大原则与工具 这么多项目总不能每一个都考核吧 选择考核项目的三大原则
3、原则一 体现岗位核心价值的原则二 花费工作时间较多的原则三 达成结果难度较大的 常用工具归纳综述法对比排序法 注意职责描述时的动词主要的 负责 制定 承担 统计次要的 参与 协助 建议 配合 导向一 收益导向如 投资回报率 销售毛利率导向二 效率导向如 劳动生产率 流动资金周转率导向三 成长导向如 销售额增长率 利润增长率导向四 安全导向如 货款回收率 资产负债率 1 1 3考核项目的四大导向 1 1 4描述考核项目的三个维度 1 2从工作计划中归纳 有些工作是临时性的 不一定在 职责描述 中 或 职责描述 不够具体 为什么需要从 工作计划 中归纳考核项目 如何从 工作计划 中归纳考核项目呢 1 3从组织要求或年度目标中归纳 为什么要从组织目标中归纳考核项目 职责描述 是整体 不够细致 工作计划 是局部 不够宏观 组织目标 是对以上的补充 如何从组织目标中归纳考核项目呢 七大行业的经营侧重点与KPP 说明 左图仅以柏明顿咨询客户为例 同一企业四个阶段的经营侧重点与KPP 2 0列具计算方式 1 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制
4、huby Tel 020 3873064838730073Page37of98 为什么需要列具计算方式 既然是量化的结果数据 其必定来源于测量或计算 常用计算方式的种类 2 1倒扣型计算方式与运用 2 2统计型计算方式与运用 2 3比例型计算方法与运用 2 4三种计算方式的运用比较 3 0界定项目内涵 3 1为什么要界定项目内涵 这里所 项目 包括 考核项目 计算方式中的分子 分母等 树上十只鸟 一枪打过去 还剩几只鸟 胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制huby Tel 020 3873064838730073Page45of98 3 2如何界定项目内涵 销售额的内涵界定 采购及时的内涵界定 从考核项目及其计算公式或统计方法中确定需要界定或重新定义的疑问点 将各个疑问点可能产生的不同的理解方式即疑问点不同的答案尽可能一一列出 根据公司的具体情况和岗位职责选择一种合适的理解方式或答案作为这个疑问点的内涵 将拟定的内涵与常规和现行的做法或规定进行比较 得出一致性结论 避免冲突 将界定的内涵以书面的方式明确下来 并让考核和被考核者等相关人员都知道 若考核项目的内涵牵涉到太多的文字 数据
5、 图表甚至实物样品时 将它们附在其后 界定项目内涵的六个步骤 4 0确定项目目标 为什么需要设立三个指标 柏明顿在设立目标时通常会设立最高指标 考核指标和最低指标 如 目的 1 让员工了解组织可以接受的最低限度2 让最后得分可以突破100分 将优补劣 综合考核3 为设立超出最高指标设立奖项奠定基础4 便于运用数学公式计算绩效得分 考核指标 组织的正常期望 并且70 的人通过正常努力可以达到的指标 当绩效结果等于这个数据时 可以得到该项目配分的100 最低指标 组织的最低期望 出现这个数值时组织绩效将会受到较大损害 当绩效结果低于这个数据时 该项考核得分为0 最高指标 现实中有可能实现的目标 但难度非常大 当绩效结果高于这个数据时 该项考核得分为配分的120 或150 4 1内部历史数据法 常用于强调比例值且内部可控程度较高的项目 如 产品直通率 及时检验率 4 2外部竞争数据法 常用于强调因市场竞争的需要而本公司相对薄弱的项目 如 生产周期 货款回收天数 4 3假设 求证法 常用于较大的战略意义的项目 如 市场占有率 同行品牌知名度 它往往是先设立一个与历史数据相离较大的目标 然后围绕
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