原料采购管理

1、原料采购管理 目录 前言重新认识采购采购管理探索采购管理实践 一前言 一场变革正在悄悄袭来 采购部门不再是单纯负责购买货物 还必须能够创造价值并推动企业经营战略的实施 采购已经成为企业创造最佳运营效益 获取竞争优势的关键因素 采购环节正日益影响着企业的发展 高效的采购活动将为企业带来巨大的动力和利润 采购正由幕后走向台前 饲料行业原材料的采购成本占产品成本的80 左右 原材料成本节约1 企业利润将增加20 左右 采购人员正面临着越来越多的挑 战 不仅要承担内部客户的压力 而且管理大量的非公司的雇员参加工作 成功的采购经理不仅需要丰富的采购经验 而且需要精通采购技术 职业的采购专家将为企业注入新的活力 为企业增大利润空间 成为企业利润的重要创造人 采购部门要取得成功决非偶然 只有精通供应市场的管理技巧 才有助于取得最佳的业绩 回到上一级目录 二重新认识采购 采购发展的趋势采购在企业中的地位如何与供应商建立稳固的战略联盟如何实现水库到河的转变 回到上一级目录 一 采购发展的趋势 战略采购采购成为企业价值链中的重要一环供应链管理在线采购 电子商务 大批量采购 小批量采购 零库存 回到上一级目

2、录 由于这种专业化和集成化的发展 企业内部供应战略也从大而全 从企业或集团内自给自足向着外包 外购方向发展 这促进了采购组织的发展 同时也对采购技术及采购人员提出了更高的要求 企业之间也由相互竞争的关系向着竞争与合作共存的方向发展 英特网的发展使得企业的竞争更加普遍 企业的联系和信息交流更加迅速有效 供应商资源 战略伙伴已经成为必然 回到上一级目录 1战略采购 目前 国际上在企业日益向着专业化 国际化方向发展的同时 一部分大公司正向着高度集成化方向发展 1 专业化 产品对象化 成为某行业的专家 服务于特定的客户对象 2 集成化 提供全面解决方案和一揽子服务 如门对门服务 外包服务 一条龙服务 由于这种专业化和集成化的发展 企业内部供应战略也从大而全 从企业或集团内自给自足向着外包 外购方向发展 这促进了采购组织的发展 同时也对采购技术及采购人员提出了更高的要求 企业之间也由相互竞争的关系向着竞争与合作共存的方向发展 英特网的发展使得企业的竞争更加普遍 企业的联系和信息交流更加迅速有效 供应商资源 战略伙伴已经成为必然 采购部门不再是单纯负责购买货物 还必须能够创造价值并推动企业经营战略

3、的实施 2采购成为企业价值链中的重要一环 回到上一级目录 从单纯的内部采购管理扩展到对外部供应商的管理 为了赢得竞争优势 人们应该理顺供应渠道而不仅仅降低成本 对原料采购来说也应该是一种双赢政策 公司与供应商共同发展 形成一种战略联盟关系对公司来说应该提升到顾客 经销商 养殖户 公司 原料供应商三赢政策 形成一个利益共同体 加强对供应商的培训和管理 理顺渠道 3供应链采购 回到上一级目录 随着知识经济 电子信息化时代的到来 传统的贸易方式正在发生着深刻的变化 知识 信息作为智力资源成为了重要的经济贸易要素 网上贸易将对增加客户渠道 快捷贸易磋商 防范风险 控制交易成本开辟一条成功的蹊径 4在线采购 回到上一级目录 零库存管理 是一种高度发展趋势 值得我们不断探讨与摸索 5大批量采购 小批量采购 零库存 回到上一级目录 二 采购在企业中的地位 采购的地位及作用采购部门的职责实例分析结论 回到上一级目录 1采购的地位及作用 地位 是公司对外 对供应商的唯一窗口 也是对公司客户产生极大作用的组织 是连接公司客户与供应商的纽带 对外 选择 管理供应商 控制并保证价格优势 对内 控制采购流程 保

4、证采购质量和交货周期 保证公司生产和市场的需要 回到上一级目录 供应商选择与评价 包括供应商的筛选 鉴别 评价 认证 培养 审核 考察 评审 资料备案等 市场价格的专家 对市场 国际 国内 的行情及时了解 保证公司在采购价格上的优势 在市场状况发生明显变化时 能够妥善利用供应商的资源和采取适当战略降低风险和取得竞争优势 2采购部门的职责 制定采购流程 制定符合公司规章制度同时又满足质量控制和财务制度的采购控制流程 确保公司的采购活动能够满足来自生产部门 市场部门 公司内部的各种采购要求 降低成本 通过不懈努力降低采购运作的成本 提高采购效率 提高内部 外部的客户满意度 人员培训和组织调整 控制采购的合同风险和法律风险 回到上一级目录 成本分析 产品成本 原料成本 制造成本 管理成本原料成本是个变数 约占总成本的80 例 我司2001年销售收入13亿 利润3900万则我司原料成本约为13亿 80 10 4亿如果原料成本节省5 约100元 吨 我们的利润就将增加5200万 达到9100万 增涨率为133 相当于产量增加一倍多 3实例分析 回到上一级目录 原材料成本节约1 企业利润增加20

5、买比卖更重要 采购不仅仅是单纯的订货 它已经成为企业创造运营效益 获取竞争优势的关键因素 采购呼唤职业的采购专家 原料部的成本控制应当引起公司高层领导的重视 原料部在职员工应当重新审视自己在公司中的重要地位 不断提高自己能力以适应形势需要 4结论 回到上一级目录 三 如何与供应商建立稳固的战略联盟 为了赢得竞争优势 人们应该理顺供应渠道而不仅仅降低成本 与供应厂商之间的活动紧密配合能够产生更系统的削减成本 保证质量的方法 以及改进诸如处理定单和开发新产品等过程的实施方法 回到上一级目录 积累与共享信息 降低市场的不确定性 长期性约束 人质机制 1与供应商建立战略联盟的好处 对于供应商来说 失去老客户等于失去了利润 对于公司来说 变换交易对象将付出高额成本 包括 为了与新供方的新产品相配合而修改产品所需的费用 为确保供方新产品的替代性所需的测试及验证费用 重新培训雇员所需的投入 为使用供方新产品所需的辅助设备所进行的投资 确立新的后勤保障措施的费用 原来的设备闲置所造成的损失 断绝已有的交易关系所付出的心理上的代价 2与供应商丧失战略联盟的弊端 将供应链看成一个功能化 相互依存的整体 在

6、链内建立信任和长期责任感 使链内各不同专业小组的相互依存成为一种优势 在整个供应链中建立共赴成功的责任感 从供应商处征求到好的 新的主意 从供应商处得到优势 使供应链内的所有成员分担满足市场需求的责任 使供应链内各部门步调一致 在供应链中共同开拓发展机遇 服务 与供应商签署不扩散及保密合同 3为获得竞争优势 采购管理应注意 四 如何实现水库到河的转变 零库存 管理的有益探索与实践在目前国内原料市场无序无规 无信无市 信息闭塞 供应网络不稳的市场状况下 要全面实行 零库存 管理还缺乏一定的条件 但 零库存 是一种高度发展趋势 值得我们永远去探讨与追求 案例分析我司1999年和2000年的库存分别为 占用资金分别为 回到上一级目录 三采购管理探索 传统采购与现代供应管理的区别采购中成本与质量控制采购内容的市场分析供应商的选择评价采购人员的选用考核及评价采购流程的合理化设计 回到上一级目录 一 传统采购与现代供应管理的区别 传统采购管理现代供应管理 低价供应商 世界级别供应商 国内市场 国际选择 年度签约 长期共存 机会 战略性伙伴 多家竞争 核心客户 侧重考虑价格 总成本 回到上一级目录

7、二 采购中成本与质量控制 目的影响成本的因素总成本的概念分析 回到上一级目录 1目的 总经理是控制成本的第一责任人提供精确的成本信息供领导层进行战略性的决策和取得竞争性的价格优势 每节约1元 可增加7元销售额 实施标准化 在设计阶段进行财务分析及管理 降低行政管理 通过控制供应过程降低成本 减少供应周期 降低运输 关税 保险等成本 跨部门合作 与设计 质量 生产 工程 销售 服务 行政 财务计划等部门紧密合作 与供应商合作与客户沟通 了解需求并反馈给内部和供应商 2影响成本的因素 传统采购观点评价采购成功的误区 侧重价格 采购价格越低越好 例 A公司B公司单价 0 80价格单价 1 00返修 0 20返修 0 02保修 0 25保修 0 00行政 0 19行政 0 09总成本 1 44总成本总成本 1 11 3总成本的概念 按传统的采购应该选择A公司 单价低 但事实上A公司的产品加返修 保修 行政等费用总成本相反还高一些 而B公司的产品单价虽高 但其它费用低最后总成本实际还低一些 按现代采购管理应选择B公司 总成本低 结论 采购部业绩 价格为主的定位 会导致去买价格最低而不考虑货品的实

8、际状况 4分析 三 采购内容的市场分析 采购内容的分类采购内容的市场战略ABC管理 回到上一级目录 1采购内容的分类 数量量大价低原料战略性原料低值需求小原料重要关键原料单价 对量大价低原料 汇总 整合 竞标采购 探寻最低价 行业标准 对战略性原料 结盟 伙伴 稳定和长期共存 互利互惠的合作关系 低值需求小原料 减少行政 后勤成本上升 重要关键原料 bottle neek 重新定位 风险分析 供应保障 尽可能标准化 寻找替代品 2采购内容的市场战略 ABC是一种基础于过程成本理解的方法论 即ABC是一种衡量企业活动 资源成本对象的成本及表现的方法论 资源被分配到每一种活动中 这活动基于用途分摊到某个成本对象上 ABC认识到成本驱动与企业活动之间的不同寻常的联系 3ABC管理ActivityBasedCosting 在ABC层次系统里 公司采购的全部材料和部件都要分成三组 A类表示该项目是价格最昂贵的 这些部件对公司的经营是至关重要的 公司要经常知道手头上有多少A类项目 采购人员 分析人员 库存管理人员和采购有关的每一个人都有责任知道对这些项目其他部门是怎么个看法 A类部件占所有材料成本

9、的70 75 但它们通常仅占所有部件总数的5 10 只要正确地控制A组 就能降低成本和投资 有些人还把A组进一步分成A类部件和AA类部件 对AA类部件实行更严格的控制 B类部件不象A类部件那么昂贵 但比C类部件贵一些 这是部件的中间一组 占使用部件总数的20 左右 约占材料成本的20 C类部件是公司生产作业中最基本的东西 螺栓 螺帽 螺丝钉 垫圈 这类东西价格低 属标准件 在生产作业中一直在使用 这类项目十分便宜 一年大量采购一次或两次 因为这些项目在部件数量上占70 75 而在库存投资上仅占5 10 因而库存量很大 管理也简单 一般地说 这些项目占库存的70 75 把所有材料分成三个类别 就可以把重点放在A类部件上 这些部件是公司大量资金所在 即使它们在部件总数中仅占很少的百分比 也需要引起最大的注意 对于A类和AA类部件 采购部门必须采用空白合同 必须和供应商 潜在的供应商 生产进度和这些供应商的供应能力保持密切的联系 以满足公司生产的需求 用这种办法 采购人员就会知道一种重要的A类部件供应商是不是有可能导致延误交货的困难 ABC层次系统的目的是使你的财力放在最重要的项目上 通过认

10、真掌握A类部件情况 就可以形成一个有效率的库存周转 大量的资金不能困在闲置着等待要装配到成品上去的昂贵部件上 采购部门也不能一下子出人意料地被人发现短缺 昂贵的 难以找到的A类项目 在采购领域 成本降低的努力方向必须集中在这些A类项目 和所有的采购技术一样 组织 计划 管理和普通知识都是关键之处 四 供应商的选择评价 供应商的分类供应商的开发供应商的选择与评价 回到上一级目录 1供应商的分类 按周转量和品种来分周转专家级行业带头人量低量无规模量小品种多品种 专家级 生产规模和经验丰富 成熟 竞争广大市场 低量无规模 灵活但增长潜力有限 本地市场 行业领袖 产品品种宽 财务状况好 竞争国际市场 量小品种多 财务不利但可培养 选择适当的供应商 是采购工作成功的关键因素 必须扩大供应商的来源 供应商愈多 找对供应商的机会愈大 寻求供应商主要资讯来源于 国内外采购指南 产品发表会 新闻传播媒体 产品展售会 产业公会 行业协会 各种厂商联谊会 政府相关统计调查报告式刊物 其他 2供应商的开发 选拔合格供应商应包括下列各项 经营状况 制造能力 技术能力 品控能力 管理制度绩效 3供应商的选择与评价

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