打造企业信息化的战略思维

1、打造企业信息化的战略思维各位代表，今天我希望能够谈五个方面的内容。一、信息化与管理的关系。二、变革与信息化战略之间的关系。三、信息化战略制定要素。四、咨询的必要性。五、信息化战略选择。这些内容都是关于战略思维的，为此，我把题目定义成“打造！企业信息化的战略思维”。我从事信息化有近 20 个年头了，也始终在思考，为什么中国的信息化走过了二十年的时间，不同的企业得到了不同的结果？银行业的信息化是不是成功了？零售业的信息化是不是成功了？制造业的信息化是不是成功了？但是在其他行业的信息化过程中面临着悲哀，尤其是在制造业，可以时时刻刻看到了失败。这是为什么？这不得不引发我们的思考。今年年中出版了一本企业信息化行动纲领一书，出版它初衷是想探讨信息化失败的原因和提供避免失败的信息化运作方法。这就是信息化运作思维的核心。 信息化的根源是什么？如何建造我们未来的信息化。第一点就是信息化的根源是什么。大家会说是“管理”。的确如此，我们下面提供一个典型案例。众所周知，2002 年对沃尔玛来说是重要的一年，它在这一年不但成为全球最大的公司，并且将它零售业的竞争对手拉下了马，使其进入破产边缘。1970 年沃尔玛

2、投资 3000 万美元建立全国的零售体系，当时的营业额仅有 2.3 亿。那时，沃尔玛不是一个很大的公司，只有10 个超级市场和 3 个大型仓库。但是正是由于它的战略起点的成功，注定了它未来的成功，沃尔玛在此时愿意拿出营业额 15左右的投资进行信息化建设。这说明什么？说明它在按战略办事。1980 年开始，沃尔玛投资 1.2 亿美元更新和改造全国的零售和配送体系，涉及全国 60个超级市场，12 个大型仓库，1200 多辆大型货车，营业额上升为 123 亿美元。2001 年，沃尔玛成为全球最大的跨国集团，营业额达到 2200 亿美元，并获得了今天的成就。在这里必须要问一个问题，沃尔玛为什么要上信息化？它的基点是什么？回答这个问题需要从它的营运哲学“不求最好，但求便宜”的天天便宜说起。要便宜必须要改造现有的体系，不改造现有的体系，根本无法达到天天便宜的目的，在 10 年前它并不是最大的超市连锁，但是，它要获得成功不得不构筑一个具有实力的供应链体系，为此管理学家对其做了三点总结：“一、沃尔玛使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本”。第一条已经告诉我们降低运营成本，实际上是强调自身的

3、供应链应当如何操作。它如何在采购、配售、仓储等一系列环节上降低成本的操作，达到天天低价的目的。天天低价意味着什么？意味一切都是“零”，不但库存是零。质量要保证、缺陷率要做到零、时间要保证，要保证到零。这些内容告诉我们，它要达到这样的目标必须构筑最快的物流、最快的订货、最快的销售。如何保证快？沃尔玛在全球大概有 2400 个超市，它如何与供应商合作共同实现库存最低，这要求所有的配货中心不但实现快速配货、也要实现最小经济存量，要达到这些没有信息化是不行的。“二、强化供应商对劳动力成本、生产、存货控制及管理工作的成本控制。迫使其供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运做”。强化对供应商的运作管理（注意：这不是 CRM 可以实现的内容），诸位可以使用供应链的体系思考。要求我们在建立供应链体系的过程中，以自己为核心企业，构筑自己的庞大价值链链条”。它的操作：1、降低上游企业的原材料采购成本。2、降低它的制造成本。3、降低它的存货成本等等。同样也要要求供应商的供应商降低成本，这就是沃尔玛所实现的供应链体系。沃尔玛在 70年代就已经开展了价值链实践（也是指供应链），可见管理学是实践的

4、总结。“三：沃尔玛要求供应商完全明白沃尔玛的成本构成，以便记录和展示这些供应商是如何降低了成本，这就要求供应商更具创造性和灵活性才能达到沃尔玛的低成本要求”。通过第三点可以看到，沃尔玛不但影响其供应商的制造成本、人力成本、库存成本的同时，也在试图影响供应商的供应商。有一个沃尔玛的供应商说：“沃尔玛太厉害了，让我们很难生存。要生存下去不得不去创新，通过创新，在保证质量的前提下降低我们的成本以适应沃尔玛的经营需要”。中国的海尔公司在“再造海尔”的改革中也提出，它希望它的供应商不仅仅是制造商，同是也是创新者，通过创新实现成本的降低。海尔就是需要供应商提供低成本、高品质、创新、非常灵活的改造来实现海尔对供应商的需求。沃尔玛也是同样，你要成为我的供应商，必须说出如何降低成本、如何创新、你的管理体系究竟如何运作。这就是沃尔玛的要求。而今天的沃尔玛的成功是全新的管理模式的成功，是依赖于信息化的成功。沃尔玛为何依赖于信息化，就是强调快速。十年前的中国企业几乎不强调快速，至今我们还有些企业在缓慢运作，这说明他们还没有感受到这种快速，但浙江的企业已经感受到了。这就是沃尔玛信息化背后的内容，依赖于管理的需求

5、，来促进其成功。我们来看一看沃尔玛希望利用供应链作些什么？这是供应链协会所提供的 SCOR 参考模型。第一是计划：要实现自己的宏伟目标，必须建立自己的计划体系。假设将沃尔玛作为核心企业，那么它所需要的计划就是要求其上游企业的制造、配送、采购统统纳入其整个计划体系中。第二是运作：包含 1、资源；2、制造；3、交付。沃尔玛也存在制造，如大包装变小包装。当然它的交付显然是为客户即消费者服务，但是其上游企业就存在制造过程。第三是退货：我们如何减少退货，这是一个核心点。没有这些内容，物流就无法形成一个循环。对沃尔玛来说，它的供应链很长，它需要实现全球配送。当它向供应商下订单的时候，就要招手考虑从供应商处如何实现全球的配送，这包括配送中心之间的配送，配送中心与零售货场之间的配送，这就需要一个较长的物流配送过程，由此就构成了一个沃尔玛内部的供应链的过程，当然在实际操作过程中必须考虑到“零”，这一精益思想的内容。 沃尔玛和海尔就是依赖于这一图中的链条而实现全球霸业的，海尔曾经说过：“中国唯一一家当天付款的企业就是海尔”、“唯一一家从一个巨大的仓库演化成了一个高效准时(JIT)的仓库的企业也是海尔” 。

6、为此，要实现成本的降低，必须将库存趋向于“零”，只有这样，库存才能够保证最佳。我们从沃尔玛的案例中不难看到，其在信息化建设中实质上是把管理中深层次的内容运用到信息化过程。我们的企业在运作过程中大都没有企业战略需求，更不会思考信息化的战略需求。但是你不能忘记，当你的企业拥有几千万人民币资产的时候，必须要考虑你的企业战略运作和信息化运作。我们大部分的企业生存的市场空间是在中国本土，要是用当前的美元与人民币的比价计算，没有几家企业可以和沃尔玛相比。但是你必须要知道，一旦美元与人民币等值时，那么你的企业已经很大，所以从管理的角度来看，我们上亿元营业规模的企业就应当向沃尔玛看齐，不能把我们的思维缩小 10 倍（用当前标准汇率计算）。如果这样，中国几乎没有大企业了。我们的企业家包括我们的 CEO、CIO 们必须思考，我们从一开始就要建立这样的战略体系，只有如此才能促进我们企业的发展与壮大。信息化的需求源于管理和竞争刚才已经提到，信息化始终源于管理。我在这里先简单讲三个不同领域信息化发展的故事，透过这三个故事可以体会出不同领域的信息化何以产生如此大的差异。第一是银行业的信息化。第二是零售业的信息化。

7、第三是制造业的信息化。结论是，制造业的信息化之路何以艰难。第一：大家都知道，中国银行业的信息化始于 80 年代初期。当时中国工商银行在全国购买了一些大型机来开展银行业的信息化。这标志中国的银行业已经开始着手传统银行的信息化改造。为什么银行业要这样做呢？这是国内的银行家在与西方银行家的接触与交流过程中，已经感受到了银行业的信息化将不但促进管理进步、同时也将促进成本的降低和利润的提升等。诸多因素引发了西方银行业信息化的迅速普及，中国银行家和银行的信息化专家们看到了西方银行业信息化后所带来的巨大利益，迫使他们不得不去进行尝试。我们能够看到中国银行业的信息化步骤。1、储蓄所的信息化。2、80 年代末期和 90 年代初期时实现区域通存通兑，记得在 90年代初期北京已经可以实现全城通存通兑了。90 年代后期个别银行实现了全国通存通兑。这些银行业的信息化成果正是来自于银行业的管理需求和客户需求。WTO 之前，西方银行已经进入了中国的几个特区。这对中国的银行业者是一种鞭策，他们需要时刻想着我们未来如何和具有先进信息化手段和服务的西方银行竞争？为此，银行业者在 90 年代末期提出了“信息化的集中管理”。

8、工商银行、建设银行开始了数据大集中的系统建设，这些建设的实质是为了竞争和服务能力的提升，同时也是社会和客户需求的需要。因此说，为什么银行业的信息化可以发展，实际是依赖于两大需求，即银行家对管理的需求和来自于社会的需求。 第二是零售业信息化的故事。它的结论就是竞争的需求促进信息技术的运用。原国家商业部中国曾选择了 3 个试点，一个在上海、一个在大连、一个在北京。从 1996 年确立到2000 年系统验收的完成，如果从学术的角度来看统统地获得了成功，但是这个成功只是个不完全的成功，从管理的角度上来说并没有使用，百货店的收款是联网了，但是它也仅解决收款，谈不上管理，因为后台管理系统没有几个人愿意用，所以不能够说是完全成功。为何会产生这样的原因呢？是企业的总经理没有这样的管理需求，那时他们在企业工作的年限不会超过 4 年。企业的总经理所思考的问题不是企业的管理，而是如何完成政府交给的任务，那时上项目是政府交的任务。这种情况在 1990 年发生了变化，深圳的万佳超市是在 1991 年左右创立的，创立之初就引入了信息化系统。它是一个连锁超市，没有收款机和信息化管理是不可以的，也是无法管理的。这是因

9、为，在超市中没有柜组、没有商品部，因此也就没有专人记柜组账、商品部账，这就逼迫超市不得不使用信息化来实现管理，只有基于信息化的管理，连锁业才可能实现大规模的管理和扩张运作。由于超市业态的引入，给中国的零售业带来了新的竞争者。作为一种新的、并取得成功的业态，他在中国的零售业迅速普及。这时能够感觉到超市业态信息化的建立，激发了百货店的信息化需求。在此时，即便是政府任命的总经理，无论他是否希望要被提升，他要想坐稳位子，除了要保证政绩还要保证业绩。如果在竞争中失利，不但百货店要消失，而且自己未来的日子也不会好过。为此，由于市场的竞争的逼迫，他只能被动地接受信息化。由此，无论是主动还是被动地接受了信息化，93 年后中国的大商场都展开了信息化的进程。由于竞争还产生了另外一个问题，在 1993 年之前每家商场的品种大都只有 2/3 万种。而93 年后上升迅速上升到 5、6 万，那么在此时没有信息化根本无法管理这么多的商品，用手工管理制能够产生许多的糊涂帐，由此，无论从柜组的管理要求、还是从商品部的管理需求都逐渐要求启动信息系统管理。上述可以说明：零售业的需求源于：第一、企业管理者的政治、经济生涯的要求的产生。第二、管理需求的产生。而这些需求的产生都来自于竞争。 第三是制造业信息化的故事。制造业的信息化的启动，实质上比零售业要早，从 1983年就开始了。曾经许多人问我，为什么要谈论信息化历史，事实上没有历史就没有今天的信息化，也就不知道未来的路应当如何走。1983 年为什么是制造业信息化的起点。记得当时美国的一位未来学家出版了一本第三次浪潮的书，这本书对中国政府官员的震动极大。因为其描绘了未来的前景-信息技术。这本书不但带动了中国的信息化建设，也影响了日本的第五代计算机研究。众所周知，日本的制造业在 80 年代迅速提升，冲击了美国市场。但时隔不久的 90 年代，却为何又被美国超越呢？超越的原因就是依赖于信息化，就是由于有了高科技的武器，因此说信息化是一个非常重要的体系。八十年代初中国的许多管理部门，全面开始了制造业信息化的试点，遗憾的是，那时所有的企业管理者都是在接受任务，他们在管理上根本没有需求，这种没有需求的过程一直持续到 98 年。98 年之前中国制造业的信息化的成功率几乎是 10%（估计），几乎没有太多的成功。

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