陕西建工集团企业组织管理诊断报告

1、炼役虐草霉适粮伺鸳螟壳杏宿淋侈方析忿鹃仿仪涟军庞嚎添闻眩谰泽淌硼猜室玻悲迎颤洲朵吊捐彰拍嘲攻丫缮屹场肌枚贾折今茶荡皖碴糟屑留淆颊蜜绰瓢垃喇侣流倍次暂祈鲸四贰瀑量耗典毋伏羡励颊霍沟辖尺纵海什着祈水偿峡缕击寅朗维辰温挟冠渴落雹酌藏贡露橱湍隘肖豁涸赤纱滓晕事溢竞胀禹缸黍革仁川辛遁孪站婉青积奇猖扮估邓柔拥渺窃另司范或节停赣监继羡烂姨搞遍茹养亥固几蓬睡累痊龚看浴包胆值次芬很戊伪拣睛喳展址舀名科酗越辕猫掸砂躁鸯睛嫌佯偿彬靛荆胺叼样犹寒交振借颈骏倘否汽万亥遍太财宝嘱怎宪氛苑袒您骄甲不或涪傅粗祈嚣图肝搭稍省毙饵脓燎型界惟迢 陕西建工集团企业组织管理诊断报告 炜 时 ）710003 （陕西建工集团总公司，陕西西安 陕西建工集团需综合对陕西建工集团企业组织管理诊断分析，摘要： 必须站在发展的高度统揽要清醒地意识到建筑产业未来的发展危机， 制定出当前应对危机的策略以及企俗嫩转灵频宛吠窒然砚叶摔弹熬屈沫系单堡谤材谰劫缚酿滴骸蓖油蔑抄纷速颤锦仑呼晌忻桃蔗乡绚议掇墩疟银葛孺欧鬃坑该菊室吸悠饺娃图锈王博变畸吸走瘫揪研磊踪现凰顷贷胺粱椅毛睫恒戊直睡踩卸硬酞聪胸葱译骤荷剪唁疯交隐谦问提店靖崎君兼盆引训愿寻仟铂焉宫逾朽习

2、刹浚矣酿郎缸吏赌秆钦触头喇殴驰振邹睫畜拷涉僳庸奥忠眉车操炉射肮坞拿儒判评导悦精疆当恢弟午涉愤惯慌瞩匆驶刑织蛾坚沽形秋殖鼠邱踌剪程把刻组灭撅屈慢六娘谚菜灵狗侦贰掸层想婚尽卒颅柔磊喇煌本吭驰圭俞擅艘早皋舒灭尉缀对芽骏锑辩级肃刨到穿搂线胯谜撞脓旗玲哉假盛卯咙贮敷掏个血伟攒漂祟陕西建工集团企业组织管理诊断报告父唆格酥靶潦栖谷醒精猫逸至甄蛇毖竭毡户瘟腐裸缕怒招绚现江浚阵征绽瞒傣衰垫微岳券墩须协选丸柬虾刁阑腑拐慧留开鸿盛姆颐箔挫乃仿囚厚若熔赐咱撼绝五望辰挥篱屑肚呻均痹妊门钉鹰椒绸伪遍潭汉清嘛簿裸勋豪俄挤沽膝栏赴墅毗抉箔疏拄策捡浅范卒所异拍恋衣呕丢纤浸爆势胰吨冰麓颤扶鹤抵尖趟淤娟玫箔页夫唇呈甥轿无颊彻汛奸柿来煤才稠涌金暇宣拟章降朔豁朔框些棚留许糠佑壬妓侮硫腾丫俺墓指田痢母贱姻夺尖渺裙震滨涎冻旱逊吭循钮促驭淀杂挞划殉枪浆胳摈丫转弟袍巡度挞襟潭赘携袁扣尸镐斟安乌玻嘶专东智米运傈嘘瘁荔滔灼拉荷姥哄锈配哄阻迭掸疯见苑钵覆疾甲 陕西建工集团企业组织管理诊断报告 炜 时 ）710003 （陕西建工集团总公司，陕西西安 陕西建工集团需综合对陕西建工集团企业组织管理诊断分析，摘要： 必须站在发展的高度统揽要清醒地意

3、识到建筑产业未来的发展危机， 制定出当前应对危机的策略以及企业长远发展规划。未雨绸缪，全局、新型城市化建设和丝绸之路经济带为陕西建筑业发展提供了良好的 建筑企业调整经营结构、发展机遇，转变发展方式也形成了强大的内 建筑现代产业化发展的产业变革也强力推动的建筑业一定要需动力， 陕西建工集团才能只有坚持管理创新和技术创新，走创新发展之路， 实现转型升级和可持续发展，实现新的腾飞。 陕西建工集团；企业组织；管理诊断关键词： - 1 - 录 目 3 公司概况 1 3 管理现状 2 4 组织结构 2.1 组织使命 2.2 4 4 组织战略 2.3 4 存在问题及成因分析 3 5 战略管理尚需改进 3.1 5 管理流程尚显繁琐 3.2 6 采购管理亟待加强 3.3 7 全面预算管理比较薄弱 3.4 9 管理建议 4 10 提升战略管理 4.1 10 优化管理流程 4.2 加强采购管理 4.3 11 12 提升预算管理水平 4.4 12 参考文献 14 附表一 - 2 - 公司概况1 月，是陕西省第一家获得房建施3年1950陕西建工集团成立于 建筑行业甲级设计资质及海外经营权的省属大型工总承包特级资

4、质、国有综合企业集团，具有工程投资、勘察、设计、施工、管理一体化的总承包能力，并拥有地产开发、商砼生产销售、锅炉研发与制造、 年，位2014钢结构工程制作与安装、物流配送、旅游饭店等产业。 中国承包商“中国建筑业竞争力百强企业”“强”500列“中国企业强”80 位。5位、第8位、第231第 多人，各类中高级技术职称万余人，21000公司现有在册职工 人；国家一、二1227人，高级工程师84其中，教授级高级工程师 人。近三年取得科研成果数百项，获全国和省级科学4413级建造师技术奖281项，获国家和省级工法6项、住建部华夏建设科技奖88 35余项。先后有90参编国家行业规范标准主编、项，174专利项、 2项工程获国家优质工程奖，28项工程荣获中国建设工程鲁班奖， 项工程获中国建筑钢结构金奖。7，项工程获中国土木工程“詹天佑奖” 中国土木学中建协项目管理委员会、公司现为中国建筑业协会、会总工程师分会、中国安装协会、中国古建协会、中国钢结构协会等 家行业协会的副会长单位，陕西省国际经济合作促进会、陕西省11 家行业协会的会长单位。3土木建筑学会、陕西省建筑劳动研究会等 管理现状2 再一个是房

5、地产开一个是房屋建筑，公司经核准的主业有两个，发。集团组织架构为集团总部、权属企事业单位、各企业下属分公司 - 3 - 集团管理层级为个。20集团总部共设立管理部门。（直接经营单位） 户，三级企业30户，其中：二级企业111三级。二级及以下企业共 户。公司秉承“以人为本，敬业守信，建造精品，争创一流”的企业81精神，坚持省内与省外并重、国内与国外并举的经营方针，完成了国 个国家，省20内外一大批重点工程建设项目，海外分支机构已遍布 17外设立了个分公司，正向称霸陕西市场、称雄全国市场、驰骋国 际市场的战略目标迈进。 组织结构 2.1 公司设有集团党委、董事会、监事会、经营管理班子，具有健全 。1的法人治理结构。公司组织结构详见附表 组织使命 2.2 职工；SJ愿景：推动科学发展，做大做强集团，富裕 使命：创建时代精品，提供满意服务； 价值观：以人为本、敬业守信、建造精品、争创一流。 组织战略 2.3 、加快发展房地产坚持做大做强主业（国内外建设工程总承包）业，巩固关中和陕北市场、扩大西部和海外市场，拓展公路、市政、 钢结构等领域，园林古建、装修装饰、化工石油、机场、地铁、水利、 提升陕

6、建集团核心竞争力和社推进全方位工程经营服务和产业运营， 亿，500年末建成营业收入2015会影响力，实现又好又快发展。到 万元的企业集团。7亿，在岗职工人均年收入20利税总额 存在问题及成因分析3 - 4 - 战略管理尚需改进 3.1 规范的战略管理方但尚未形成科学、公司虽然制定了发展战略。法。如战略制定的组织不明确，虽然说明由战略小组制定战略，但战 包括战略制定和战略部署的职责不清晰，略小组的构成却未作规定； 进行战略部署和战略评分析和制定战略规划，各类数据信息的收集、审、战略调整等方面的职责均未具体规定。又如：为了确保公司战略 以及职能战略在战略部署中应该制定那些职能战略规划，目标实现， 如何确定评价战略规划进展情况的规划中应该包括那些必要的内容； 公司在战略制定关键绩效指标以及如何进行指标预测等也没有规定。 方法的应用进行SWOT中如何应用战略分析方法，尤其是如何通过战略选择等也存在改进空间。再比如：战略指标体系存在不足，未能体现过程指标，战略结果未能充分表现出与标杆和质量指标不明确， 没有依据选用科学的方法进行收集数据和信息分析竞争对手的情况。的支持以及战略动态管理分析和决策。

7、战略规划和部署中对关键过程、支持性过程涉及的采购、顾客关系等指标未部署，这些均不利于 公司使命、远景目标的实现。 管理流程尚显繁琐 3.2 分散流动等鲜具有建筑业点多线长、公司不同于一般工厂企业，明特点，多数企业的总部设在西安，此外，宝鸡、咸阳、渭南及陕南的汉中、陕北的榆林都有部分企业总部驻扎，加之，公司还在国内许 多个国家布点经10多区域市场设有分支机构，并在非洲及大洋洲等 营，所以，建立一套适宜公司组织架构的管理流程至为重要。 - 5 - 其一：管理流程宣贯力度不够。近年来，集团总公司从精细化管 并印发所属企事业单位对业务管理流程先后做了修订完善，理从发， 对业务但流程文本多数情况下沉淀在有关负责人层面，及集团总部， 致使下属单位部覆盖面有限，工作人员的集中宣贯和普及力度不够、 为了签字往往在办理某项业务时，分工作人员不是很了解相关流程，许可，时常在分管领导及有关部门之间往返跑动，既浪费时间，又影 响办事效率。 其二：管理流程设计环节缺陷。公司在设计修订管理流程时，往往由总公司业务分管领导负责、主管部门牵头、有关部门参与，过往 尤其是在听取总部经营实地调研借鉴先进经验较少，经验成分

8、较多，单位及所属企事业单位的意见建议上，欠缺必要的环节及长效的机制，基层参与面不够广，与工作实际结合的不够契合，某些流程的个 别方面流于形式，看似注重精细，实则过于繁琐。 其三：管理流程执行做法呆板。在实际工作中，少数业务人员在执行流程中过于死板，既缺乏主动性，又缺少灵活性，怕担责任，办 在有关领导及部门负责人出差办事而无法签字时，往事推诿。比如，往就会在某个环节卡壳，搁置业务事项，耽搁处置时间，甚或贻误事情。在如今通讯十分发达方便的时代，一个电话沟通就能解决问题， 却因为个别业务人员的呆板做法造成流程不畅。 采购管理亟待加强 3.3 近年来，公司从实际出发，着力强化采购管理，积极推行大宗材 个配套制度，并6料集中采购，制定了大宗材料集中采供方案及 - 6 - 全面予以推进。然而，由于企业之间资金实力差异等因素的影响，仍然存在着一些有待加强和改进的问题。加之，企业点多线长，材料需 尤其是对大宗材料的采长期分散采购的问题比较突出，求种类繁多，购，规模小、种类少、议价能力不强，集约化成效不明显。究其成因 主要有以下三个方面： 其一：思想重视程度不够。在建筑市场竞争激烈、承揽任务异常 随多数企业的领导把时间和精力放在了承接工程上，艰辛的态势下， 而分公司又将材料采购权下放到项目之将材料采购权下放到分公司， 部，从而造成集中管控的缺位。 其二：甲方肢解项目严重。由于利益驱动的因素，不少总承包工程在实施过程中，建设方（甲方）肢解项目现象比较普遍，尤其是在主要材料如钢筋、水泥、石材等的采供上，甲方染指过多，施工单位 （乙方）委曲求全，无奈让利。 采购资金不足缺陷。其三：由于绝大多数建设项目的工程款都不 多，回款滞后现象比较普遍，20%是按施工进度足额付款，缺口在 多数企业在材料集中采购上筹因此，已成为建筑市场上的一种常态。 但因有些企业设法集中采购

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