人力资源管理(松)

1、人力资源管理概论第一章 人力资源概述1、 人力资源的含义：人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。2、 20世纪60年代以后，美国经济学家西奥多W舒尔茨和加里贝克尔提出了现代人力资本理论，该理论认为：人力资本体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者质量表现出来的资本，是通过投资才能获得的。3、 人力资源的性质：能动性：有目的有计划的使用自己的脑力和体力 时效性 增值性：随着知识，经验的增长而增值 社会性：社会政治文化不同，人力资源质量也不同 可变性 可开发性4、 人力资源的作用：人力资源是财富形成的关键要素。人力资源是经济发展的主要力量（人力资源在经济增长中的作用；人力资源对企业生存和发展的作用；人力资源是制约企业管理效率的关键因素；人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。）人力资源是企业的首要资源5、 人力资源管理的含义：指企业通过各种政策、制度和管理实践。以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实践的管理活动。求人、选人、育人、用人、激励人、留人6、 管理职能：计划、组织、指挥

2、、协调、控制7、 人力资源管理和人事管理的区别（人力资源管理与传统人事管理的区别）比较项目人事管理人力资源管理管理视角视员工为负担，成本视员工为第一资源管理目的组织短期目标的实现组织和员工的利益的共同实现管理活动重使用，轻开发重视培训与开发管理内容简单的事务管理非常丰富管理地位执行层战略层部门性质单纯的成本中心生产效益部门管理模式以事为中心以人为中心管理方式命令式，控制式强调民主，参与管理性质战术性，分散性战略性，整体性8、人力资源管理的最终目标和具体目标：为了实现企业的整体战略和目标； 保证人力资源的数量质量 为价值创造营建良好的人力资源环境 保证员工价值评价的准确有效 实现员工价值分配的公平合理9、人力资源管理的基本职能：人力资源规划：对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测，根据预测制定出平衡供需的计划职位分析与胜任素质模型：职位分析（对组织内的工作内容和职责进行清晰的界定，给出确定的任职资格）。胜任素质模型（完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合）员工招聘：招募、甄选、录用 绩效管理：对员工工作作出评价，发现问题提出建议。薪酬管理：确定薪酬的结构和水平

3、，实施职位评价，确定福利待遇培训与开发：建立培训体系，实施，反馈职业生涯规划和管理：对自身情况客观分析，确立自己的职业目标，获取职业信息， 选择能实现该目标的职业，并制定行动计划和方案员工关系：各主体之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利义务关系各项职能之间相互联系，相互影响。（职位分析与职位评价是一个平台，各项职能的实施都是以此为基础；绩效管理在整个系统中居于核心地位）10、简述人力资源合理配置的主要原理。 （1）要素有用原理：在人力资源管理开发与管理中，任何要素（人员）都是有用的，关键要为它创造发挥作用的条件。（2）能位对应原理：具有不同能力特点和层次的人，应安排在要求相应特点和能级层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力与岗位要求相适应。（3）互补增值原理：通过个体之间取长补短而形成整体优势,实现组织目标最优（4）动态适应原理：人力资源的供给与需求（人与事）要通过不断的调整才能求得相互适应 （5）弹性冗余原理：HRM本身必须留有一定的余地，保持弹性，使人力资源身心健康。第二章 人力资源管理的理论基础1、 麦格雷戈X理论-Y理论（一） X理论：对人性的传统假设： 大多数人

4、生性懒惰，逃避工作 大多数人缺乏上进心责任心，不愿负责任，宁可让别人领导 大多数人都是以个人为中心 大多数人缺乏理智，不能克制自己 大多数人欺软怕硬，畏惧强者，安于现状 大多数人工作时为了钱，满足基本生理需求和安全需求 只有少数人能克制自己，原理承担责任（二） Y理论： 并不是天性不喜欢工作，工作可能是满足也可能是处罚，执行或逃避视情况而定 大多数人愿意对工作、他人负责，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应该完成的目标 人具有自我指导、自我表现控制的愿望 人在适当条件下，不仅会接受职责，还会谋求职责 所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的 人具有独创性，每个人的思维都有独特的合理性（三） X理论-Y理论(超Y理论）： 人们是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组织的，人们的需要和愿望有不同类型 组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应，不同的人对管理方式的要求是不一样的 组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分配，工资报酬、控制程度的安排都要从工作的性质、工作的目标和员工的素质方面考虑 当一个目标达到后，可以激起员工的胜任感和满足感，使之为达到新的更高的目标而努力2、

5、 埃德加莎因的四种人性假设理论（一） 经济人假设（=X理论） 人工作的目的在于获得最大的经济利益 经济诱因在组织的控制之下 人总是力图用最小的投入获得最大的报酬 人的情感是非理性，会干预人对经济利益的合理追求（二） 社会人假设（梅奥提出，依据为霍桑实验） 人工作的动机是社会需要，人们需要良好的人际关系，获得认同感 从工作的社会关系中寻求工作的意义 非正式组织有利于满足人们的社会需求 人们的社会需求希望被领导承认满足（三） 自我实现人假设（=Y理论） 人的需求有高低级区别，马斯洛需求理论 人力求工作有所成就，实现独立，发展能力和技术 自我激励和自我控制 个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的（四） 复杂人假设（=超Y理论） 每个人都有不同的需要和不同的能力，工作动机不但复杂且变动性大，动机安排在各种需求层次上 很多需求不是与生俱来的 不同组织不同部门种可能有不同的动机模式 动机不同，对管理方式产生反应不同3、 内容型激励理论（一） 马斯洛需求层次理论：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求（二） 阿尔德弗ERG理论：生存需求（心理与安全的需求）、关系需求（有意义的社会

6、人际关系）、成长需求（人类潜能的发展、自尊和自我实现）在需求满足的过程中，既存在“满足-上升”的趋势，也存在“挫折-倒退”的趋势，人的所有需求不是天生就有的，而是经过后天学习和培养得到的。（三） 赫兹伯格双因素理论，“激励因素保健因素”理论：激励因素（成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长），保健因素（公司政策和管理、监督、与主管关系、工作条件、薪酬、与同事关系、个人生活、与下属的关系、地位及安全感）（四） 麦克利兰成就激励理论：权利需求、归属需求、成就需求4、 过程型激励理论（一） 维克多弗洛姆期望理论：激励的效果取决于效价和期望值（激励力=效价期望值）。人力资源管理部门制定的绩效目标要切实可行，及时反馈。薪酬管理及时给与各种报酬和奖励（二） 约翰亚当斯公平理论：员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响（与他人或自己过去的报酬比较）5、 行为改造型激励理论（一） 洛克目标理论：目标必须具体明确，有一定的难度，目标制定是要让员工参与（二） 强化理论：对一种行为肯定或否定的后果至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。正强化（奖励），负强化（撤销负面结果，预

7、先告知某种不符合要求的行为），惩罚，撤销（撤销某一行为的正强化，使行为逐渐降低了重复发生的频率，乃至最终消失）6、 人力资源管理外部环境： 政治（政府管理方式和方针政策。） 经济（经济体制的不同会造成人力资源管理方式的不同。经济发展状况决定了企业的未来前景，从而影响了企业人力资源的需求，人力资源的供给预测则要考虑外部劳动力市场状况。在进行招聘录用、辞退解雇等其他人力资源管理活动的时候，也要考虑到经济发展以及劳动力市场的状况。） 法律（法律对企业人力资源管理活动的影响就主要体现在它的约束和规范作用。 文化（由于文化能够影响到人们的思维方式和行为方式，因此它会对人力资源管理产生重要的影响。在不同的文化传统下，人力资源管理的模式也是不同的）7、 人力资源管理的内部环境： 企业的发展战略：发展战略一般有三种类型：成长战略（内部成长战略和外部成长战略）、稳定战略、收缩战略。 企业的组织结构：企业内部部门和岗位的设置以及组合方式 企业的生命周期：创业阶段、集体化阶段、正规化阶段、合作阶段 企业文化：企业在发展过程中逐步形成的企业成员所共有的价值观、道德准则等观念形态的总和（其作用：导向、规范、凝聚

8、、激励）第三章 人力资源管理者和人力资源管理部门1、管理者及其分类 层次分为: 高层、中层和基层管理者三类。管理职责的范围：综合管理者和专业管理者。管理活动与组织目标实现的关系：直线管理者和辅助管理者。 2、管理者应具备的技能：A.高：概念技能(conceptual skills）；统观全局、面对复杂多变的环境，具有分析、判断、抽象和概括并认清主要矛盾，抓住问题实质，形成正确概念，从而形成正确决策的能力。B中：人际技能（human skills）C基：技术技能（technical skills) ：具备专业知识、技能、工具、方法和程序能力，并完成工作。第四章 职位分析与胜任素质模型1、 职位分析的含义：指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。2、 职位分析的作用：（一） 职位分析为其他人力资源管理活动提供依据 为人力资源规划提供了必要的信息 为人员的招聘录用提供了明确的标准 为人员培训开发提供了明确的依据 为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 为科学的绩效管理提供了帮助（二） 职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应 通过职位分析，

9、有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动的寻找工作中存在的问题并且圆满的实现职位对于企业的贡献 分析过程中，人力资源管理人员能充分了解企业经营各重要业务环节和流程，有助于人力资源管理上升到战略地位 借助职位分析，管理高层充分了解岗位，发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，对职位进行及时调整，提高协同效应3、职位分析的步骤（一）准备阶段：确定职位分析的目的和用途 成立职位分析小组 对职位分析人员进行培训做好其他必要的准备（二）调查阶段： 制定时间计划表 选择搜集工作内容及相关信息的方法 搜集背景资料 搜集职位相关信息（三） 分析阶段：整理资料审查资料分析资料（四） 完成阶段：编写职位说明书对过程总结将结果运用相关方面4、职位分析的方法：（一）、定性的方法1访谈法2非定量问卷调查法3观察法4关键事件法5工作日志法6 工作实践法 （二）、定量的方法1职位分析问卷法2管理职位描述问卷3通用标准问卷4O*NET系统5职能职位分析法6弗莱希曼职位分析系统法7职位分析计划表 5、 胜任素质模型的含义：为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。6、 胜任素质：外显的知识技能、内在的动机特征，呈现的行为特征。 指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体特征鉴别性

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