项目管理的技术协调方法
6页1、一、“技术协调”的含义:建设项目管理,是为满足建设项目对于特定目标要求而进行的系统的、有效的计划、组织、控制与协调活动。“协调”是建设项目管理的一项重要内容。我 国常称协调为“结合部管理”,美国管理界称之为“界面管理”,其含义是:“主 动调和相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换,以确保管理的效率”。 协调的内容包括人际关系、组织关系、资源供求、信息交换等方面,资源供求与 信息交换协调可以统称为技术协调。本文从业主的角度,对项目管理中技术协调, 尤其是技术信息协调的意义和有关方法加以论述。二、“技术协调”的意义:1技术协调是目前建设项目管理的薄弱环节:对于项目建设程序的各个阶段而言, 规划、设计、施工阶段自身有较完善的 质保体系,有各自较为严密的标准、规范,但各阶段之间需要衔接,必然存在技 术信息的相互流动。例如,施工单位对于设计使用功能的理解, 以及对变更的掌 握,设计单位对于现场和施工动态情况的了解等, 都依赖技术信息交流;项目管 理的对象,即工程实体本身,是一个由众多的环节构成的系统, 例如工序衔接和 专业配合等,都存在技术协调的要求;项目的参与者,仅就施工阶段而言,各设 计
2、单位、技术服务单位、各分包商及材料、设备供应商,以及单位内部的各部门, 少则十几家,多则上百家,存在复杂的相互交叉的技术协调问题。 项目管理实践 证明,技术协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例。2. 技术协调引发的问题往往是严重的:技术协调是在各阶段间、工程各部位间,以及各单位间(简称各子系统间) 传递技术信息,对于其中的部分子系统,这些信息有时作为工作的标准或依据, 最常见的是轴线与标高的传递,以及图纸的提供等,一旦出错其损失可想而知; 技术信息有时作为工作的保障,例如施工现场各单位对于道路、水电、材料、机 械设备、临时设施的占用及其变化情况。 错误的技术信息一经传递,往往会在相 对封闭的子系统中持续作用,或者对其他子系统引发连锁反应,直至出现现实的 矛盾后才被发觉,具有隐蔽的特征。3. 技术协调是管理责任的重点:正是由于技术协调提供工作的依据、 标准和保障,其责任重大,因而成为项 目参与者索赔与反索赔的重要内容。 在项目管理实践中,由于不重视技术协调而 招致损失的教训是惨痛的。4. 技术协调是建设项目管理的经常性工作:技术协调的重要性,不仅体现在其必要性上,也体现在其经常
3、性上,这是建 设项目的特殊性使然。建设项目不仅具有一般项目的“一次性”的特点,还有实 施周期长、目标系统化和行为主体多样化等特点, 因而技术协调对于建设项目管 理而言,其意义超出一般的控制方法。三、技术协调方法浅析:项目管理实践表明,技术协调失败有以下几种类型:a. 信息未能传达;b. 信息发出方表达错误或表达模糊;c. 信息接受方理解出现偏差;d. 信息与现实不符。避免以上问题, 应从项目管理的组织结构、 制约机制、 协调程序和协调形式 等方面未采取措施,以下分别进行论述:1. 建立科学的项目管理内、外部结构: 项目管理组织是项目所有参与方的组成形式, 其结构决定了技术协调工作的 性质和工作量。 一方面,项目在必须分包时应适度, 避免不合理肢解工程的做法。 专业分工细化是建筑业发展的一大特点, 是必然趋势, 因为这样可以从根本上提 高局部工程的质量,降低成本,但是不少业主把工程分得过细、插手过多,无形 中使“结合部”迅速增加,给协调工作带来困难。同时,设计单位的施工图纸往 往在涉及专业公司部分时不够详细, 而那些能反映的参数一旦被不同承包人有不 同的理解,就会引发衔接的问题。如装饰工
4、程中的轴线、标高,以及各元素竖向 对齐、横向交圈等原则可能就会出问题。另一方面, 项目管理结构的合理与否, 应充分考虑业主自身的协调能力。 例 如,工程的材料、设备是由施工承包人负责,还是自行采购,业主应根据工程具 体情况、 自身管理能力及经济方面加以综合考虑。 指定过多的供应商, 势必涉及 众多的诸如技术考察、选型、商签合同,以及指定供货的时间、数量、地点、组 织有关单位验收等环节。 相比较由施工承包商负责材料、 设备供货而言, 有时单 从价格角度看是节省了, 但却增加了大量的技术协调工作, 客观上违背了集约化 原则。同时, 如果开发商由于技术力量等原因出现协调失误引起损失, 就更加得 不偿失。第三方面,项目管理组织的内部分工方式也影响着技术协调的效果。 一种是 把人员按区域分工, 例如按楼层或栋号分工, 可以提高管理人员的责任意识, 避 免扯皮现象,但对特定区域而言,各项事务是多头协调,对特定事务而言,在各 区域又是多头管理, 重复工作较多; 另一种是职能式分工, 即针对具体事务的分 工,这种方式对特定事务的管理力度大, 但各项事务在某区域内的协调问题, 需 要经理人员做大量的工作
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