职工激励政策的决定因素分析

1、职工激励政策的决定因素分析1绪论1.1研究意义和目的管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手 段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开 人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况分析其决定 因素，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正 建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场 竞争中立于不败。企业管理是开放的系统工程，而激励作为人力资源管理的核心，时 刻与内外环境进行物质和信息交换，所以员工激励与其它管理环节是相互影响，相互 支撑的，只有在其它管理环节的支持和保证下，才能得以完善激励本身，使其真正成 为一种创造价值的管理活动。员工激励是人力资源管理的一个重要内容。许多管理者都希望在公司中实施有效 的激励政策，来提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。从公司的角度来 看，激励也是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高，如果投资没有得到应有的 回报，那么这种投资就是失败的。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们

2、在实现 组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续 保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的 一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。 1.2相关概念1.2.1激励激励是指通过满足人的需要而激发、调动人的积极性，使人有一股内在的动力， 朝向所期望的目标前进的心理活动过程。一个激励的过程，实际上就是人的需要满足 的过程。激励是一个心理学名词，原意为促动、驱使人们行动的各种动力组合，这些 动力包括个人内在性的动力和源于个人以外的外在性动力。激励不等于刺激。从企业 人力资源开发与管理的角度对激励内涵的界定是，激励是指针对员工的行为产生变化 的内在规律，利用能够激发、引导、强化和修正人的行为的各种力量，对员工的行为 施加影响的各种活动的总和1。该定义体现了以下基本点：激励必须按照人的客观行 为规律进行;激励要综合运用能够影响人的行为的各种力量；激励具有很强的目的性。1.2.2激励机制激励机制的定义是，依据组织目标，在分析被管理者的需求与动机的基础上，通 过组织管理资源的合理配置与管理方式方法的优

3、化组合，制定必要的引导、强化手段 及可实施的制度，所形成的能够在较长时间内激励被管理者思想、动机、行为的相对 固化、规范化的一系列制度与工作规范。激励机制是企业为有效激励员工而建立的 一整套有机的激励制度和措施所组成的有机整体，包括企业文化、激励体系、薪酬福 利体系、人员培训体系、员工晋升体系及相关制度体系。激励机制就是在组织系统中， 激励主体和激励客体之间通过激励因素相互作用达成激励目标。激励机制在企业中的 使用，对于吸引人才，协调个人目标和企业目标的冲突，塑造良好的企业环境，最大 限度地激发员工的工作潜能以及有效地提高员工素质等，都起到良好的作用。1.3职工激励理论研究文献综述1.3.1马斯洛的需要层次理论该理论是由美国心理学家亚伯拉罕马斯洛于20世纪50年代首先提出的。马斯洛 认为人的需要可以划分为五个层次，从低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、 尊重需要、自我实现需要。并且这五个层次的顺序，对每个人都是相同的。虽然每 个人都具有这五个方面的需要，但在某一时刻只有一种需要是引发动机和行为的主导 需要。只有当较低层次的需要获得了基本满足后，下一个较高层次的需要才能成为主 导需

4、要。当一个人到达了自我实现的最高层次时，对于行为的激励就是无限的了。因 为在马斯洛看来，任何人都不可能完全地自我实现。按照这一理论，如果想要激励某 个人，就应设法知道他现在处于需要层次的哪个水平上，然后试图去满足该层次及更 高层次的需要。同时，一些学者却相继对该理论提出了质疑。1.3.2赫兹伯格的“激励-保健”双因素论弗里德里克赫兹伯格的激励保健理论是在马斯洛理论的基础上于20世纪50 至60年代发展起来的，该理论也被称为双因素理论。其理论前提是满意与不满意， 是两种尺度而非一个尺度上两个相反的极点。以此假设为出发点，赫兹伯格对美国的 部分工程师和会计人员进行了调查询问，以确定是哪些工作因素使他们感到满意或不 满意。赫兹伯格认为最终得到的两类因素激励因素和保健因素，在激励行为中起 着截然不同的作用。保健因素，又称非本质因素或情境因素，是指除工作本身之外 的影响员工的因素，包括：公司政策、监督、工作条件、薪酬、地位和安全保障等。 这类因素与不满意相联系，如果缺少了这些因素，员工就会感到不满，但是即使这类 因素的状态水平较为理想，也不会使员工产生满意感。激励因素，又称本质因素或内 容因素，

5、是指工作本身的各个方面，包括：成就、认可、责任、进步和成长等。这类 因素的存在能够使员工感到满意，并能激励员工的行为。将该理论付诸运用，赫兹伯 格建议要努力实现工作的丰富化。尽管赫兹伯格的理论曾广为流传，但亦有不少学者对理论提出了不同程度的质 疑。如：研究方法受到方法论的限制；提问方式有可能误导被提问者；该研究没有对 满意度进行整体的测量；该理论忽视了环境变量的作用等等。1.3.3奥尔德弗的ERG理论克雷顿奥尔德弗的ERG理论某种程度上是对马斯洛的需要层次理论和赫兹伯格 的激励保健理论的一种延伸和扩展，但是他对于人类需要的研究成果与实际情况 更为接近。与马斯洛和赫兹伯格一样，奥尔德弗也认为对人的需要进行分类是有价值 的，同时低层次的需要与高层次的需要之间是有着根本性区别的。奥尔德弗将人的核 心需要划分为三类：生存需要、交往需要和成长需要。生存需要是指生理方面生存 的需要，类似于马斯洛理论中第一、二层次的需要：交往需要是进行人际沟通和社会 交往方面的需要，类似于马斯洛理论中第三、四层次的需要；成长需要是指个人自我 发展方面内在本能的一种欲望，类似于马斯洛理论中第五层次的需要。但是，奥尔德

6、 弗同时也认为这三个层次之间的界限并不十分清晰。在奥尔德弗看来，需要更应被视 为一个连续的整体而非严格的等级层次。并且，他也不认为只有当低层次的需要获得 满足后，高层次的需要才能激励行为，需要的产生也并非只是由于缺乏。尽管也有少 数学者对奥尔德弗的理论提出了异议，但与马斯洛和赫兹伯格的理论相比，大多数学 者更加认同ERG理论。1.3.4麦克利兰的成就需要理论美国心理学家大卫麦克利兰提出：有三种主要的需要影响着人们的行为，并且 这些需要并非像马斯洛理论所指出的那样是先天的本能欲求，而是通过后天的学习获 得的。这些有助于解释个体间激励差异性的后天需要，分别是成就需要、权力需要和 归属需要6成就需要是追求卓越、实现目标和争取成功的一种需要。具有高度成就 需要的个体总是力求把事情做得更好，他们希望对工作承担责任，喜欢适度的风险， 希望获得有关其工作绩效的迅速且具体的反馈。过于简单或过于复杂的工作对他们都 不具备吸引力，因为他们对于结果所承担的责任较少。权力需要是指对名誉、责任、 影响力和控制他人能力的关注。具有高度权力需要的人偏好领导职位，同时也通常被 他人视为有效领导者。归属需要是建立友好和

7、亲密的人际关系的欲望。具有高度归属 需要的人喜欢与他人建立密切友好的关系，并且更喜欢合作而非竞争的环境。如上所述，所有激励理论都试图确定与激励密切相关的具体需要及其层次结构。 通过聚焦于激励的内容，每种理论都将其对激励的解释限定在一系列特定的因素上， 并试图阐明如何利用这些具体因素来激励人。该类理论的贡献在于找出了有助于更好 地理解激励问题的重要概念。1.3.5综合激励模式理论综合激励模式理论是由罗伯特，豪斯提出的，主要是将上述几类激励理论综合起 来，把内外激励因素都考虑进去。内在的激励因素包括：对任务本身所提供的报酬效 价；对任务能否完成的期望值以及对完成任务的效价。外在的激励因素包括：完成任 务所带来的外在报酬的效价，如加薪、提级的可能性。综合激励模式表明，激励力量 的大小取决于诸多激励因素共同作用的状况。2国家与文化对激励政策的影响2.1不同国家职工的激励机制比较2.1.1美国企业职工的激励机制美国企业所制定的激励机制，体现为以物质报酬为主体的一系列薪酬制度。其目 的在于既能提高职工的工作积极性，又能促使职工重视企业的长远利益，而不是舍本 求末的追逐短期利益。美国公司在职工报酬中

8、使用了基本工资、股票期权、“黄金降 落伞”等多项激励措施，并且使激励性工资在美国职工总收入中占有主要比例。在美 国的一些大公司中，职工的收入主要由激励工资构成，基本工资所占比重已经相当低 了。由于美国公司职工的薪酬一般与公司业绩之间呈正比关系。因此，公司的利益就 成为职工追求的目标。又由于美国公司采取多种激励工资形式并用的做法，使得职工 的报酬既与公司的短期效益相联系（如基本工资），又与公司的长期效益相结合（如股 票期权、黄金降落伞）。因而，促使美国公司职工在兼顾公司短期效益的同时又注意 到对公司的长期发展。2.1.2日本企业职工的激励机制日本企业职工的激励机制是与日本企业制度的特点相联系的，日本企业是以职工 为主导、劳资一体化为主要制度特征的,终身雇佣制和“年功序列制”是企业劳动制 度的核心。日本公司职工的薪酬主要包括基本工资、奖金、退休金和特殊福利。一般 而言，日本经营者的薪酬水平不及西方其它发达国家，特别是美国经营者的薪酬水平。 而且，日本经营者的薪酬与日本普通工人的差距也不像美国等国家那样悬殊，这主要 是由于日本公司一般不使用长期激励工资。但是日本高级经营者能够得到数额非常大

9、的交际费，享受更多的“在职消费”。此外,经营者的退休金比一般工人要高出许多。 日本企业职工的激励机制不以物质激励为主，而是以职工等级晋升为主，这是由日本 企业所普遍实行的终身雇佣制所决定的。支撑日本企业的“三大支柱”是终身雇佣制、 年功序列制和企业内部工会，它们是推动日本企业追求持续扩张，长远发展的重要保 障7日本企业职工面临的主要外部激励是市场竞争。企业只有生产适应市场需要的 产品，才能不断发展壮大。2.1.3我国企业职工激励机制理论与实践面对全球一体化、高度整合、激烈竞争的时代，人才和科技成为竞争的焦点。国 内企业也开始重视员工激励机制建设，希望借此激发职工工作积极性，为企业创造更 大利益。目前，国内企业主要从以下几个方面来建设企业职工激励机制：（1）年薪制年薪制是以年度为考核周期，根据职工的经营管理业绩、工作难度、所承担的责 任和风险，确定其年度收人的一种基本分配形式。它作为高层管理人员使用的薪资方 式，突破了薪资结构的常规，对高层管理人员来说，年薪代表着身份和地位，体现了 责任、风险、利益相一致的原则，可以更好地贯彻按劳分配的原则，从而提高年薪者 的积极性。（2）股权激励对职工股权激励主要有以下两种形式：1.职工持股。让职工持有企业一定比例 的股份，把职工与出资者利益、职工利益同企业效率、职工收益与股东利益紧紧捆绑 在一起，实现责权利的统一。2.期权期股。股权就是职工在将来某一时期以签约时价 格购买股票的选择权，期股就是指企业的经营者在一定期限内，经股东大会或董事会 批准购得或奖励适当比例的企业股份，并需在规期限内逐步兑现的一种激励方式。期 权激励被人们称为“金手铐”，促使职工将个人奋斗目标和公司发展紧密结合起来闾（3）荣誉激励人人都具有争取荣誉实现自我价值的需求，根据马斯洛需求层次理论，实现自我 价值是一种高层次的需求。荣誉激励的方式有多种，比如提高企业经营人才的社会地 位和政治地位。吸收国有及国有控股企业优秀经营者和技术骨干为党代表、人大代表 和政协委员，让他们参政议政等等。给予优秀职工这样的政治地位，主要是希望通过 这种荣誉激励鼓励职工带领企业谋求更大的发展，对社会做

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