管理制度总纲

1、xxxxX限公司文件XXXXt(2011)02号签发：第一章总则第一条根据国家法律法规和现代企业管理原则，结合公司实际情况，从集团化管理的角度制定本总纲。本总纲是公司管理制度的纲领。第二条本总纲的终极目标是促使公司经济利益和社会效益最大化。第三条本总纲实行“一个上级、责权一致、分工明确、不留空白”的管理原则。第四条制定本总纲的目的：通过明确的职权划分，严格的规章制度，金字塔式的等级服从，管理活动的全盘协调，从而使其成为一个系统的管理团队，共同创造公司的未来。第二章企业理念第五条企业精神：务实业精创新和谐第六条经营宗旨：诚信为本服务取胜第七条经营方针：脚踏实地科学管理持续发展创造典范第八条企业目标：齐心协力把集团公司建设成经营型、控股型、集团化、市场化、现代化和具有较强发展能力、盈利能力和竞争能力（两型三化三能力）的知名公司，力争5年内进入成都市企业的先进行列。第三章组织机构设置第九条集团公司设一个总经理，一个常务副总经理，4个副总经理,1个总工程师（总经济师），一个总经理助理。设置行政部（下属后勤处）人力资源部、发展策划部、财务部（下属会计中心、支付中心、采购中心）、审计核算部、融资部

2、。第十条公司管理职位分六个层级。其中一级为高层管理，二、三、四级为中层管理，五、六级为基层管理。1、一级管理层：集团总经理、副总经理、总工程师（总经济师）。2、二级管理层：集团总经理助理、各部门部长、子公司负责人（总经理、校长、厂长）。3、三级管理层：集团公司各部门副部长、子公司副职（副总经理、副校长、副厂长、子公司总工程师）。4、四级管理层：集团公司各部门助理、部门所属的科（处）级干部、子公司所属部门（车间）负责人。5、五级管理层：集团公司财务、行政办事人员，子公司班组长级干部。6、六级管理层：子公司工作人员。第十一条机构设置及管理结构图第四章高层管理模式第十二条在国家法律法规的范围内，坚持董事会的意志为最终意志,公司的利益高于一切的原则。第十三条总经理职责。总经理对董事会负责，贯彻执行董事会决议,实现管理职能。总经理全权主持公司的各项工作，领导分管副总经理和分管部门负责人，努力完成各项管理目标。第十四条实行总经理负责制。总经理行使董事会赋予的职权，对公司的经营、发展、资本负全部责任。具有计划决策、指挥执行、监控督促、调整目标的权利。对人、财、物具有管理、使用、调配权。对内主持全面工

3、作，对外代表公司。第十五条坚持民主集中决策制度。凡公司重大决策，按照董事会的决议，在充分尊重总经理意见的基础上，必须经过总经理办公会讨论、研究，实行民主集中制批准。一经形成会议决定，必须坚决执行；未经办公会批准事项，任何人不得擅自向外传达、透露。第十六条明确管理职权和责任。总经理是公司经营活动的最高负责人，提名任命副总经理，分配副总经理的管理职权和责任。副总经理对总经理负责，接受常务副总经理的指导、管理，负责分管范围的工作和总经理授权的事务。常务副总经理协助总经理管理、指导公司全局，协调各副总经理、公司部门、各子（分）公司（以下统称子公司）间的工作。为调动管理积极性，使管理细化、到位，总经理分别授权给副总经理、子公司经理，使责权统一。第十七条发挥管理人员的作用。副总经理、部门负责人、子公司领导干部是公司发展的宝贵财富和中坚力量。总经理要努力做到使他们责、权、利统一，用人不疑，疑人不用，充分信任他们，逐步扩大授权，调动他们的积极性，共同创造公司未来。第十八条强化管理人员的团队精神。各级管理干部都要各尽其责，各尽所能，恪尽职守，在本职工作职责范围内和其他授权范围内，大胆管理、严格管理，管出

4、成效，真正实现管理出效益。部门之间、子公司之间、项目部之间、人与人之间都要讲究诚信，加强配合，相互沟通。高管人员要率先垂范，带头团结在总经理周围，形成以总经理为核心的凝聚力，齐心协力、合力拼搏，努力建设一支优秀的管理团队。第十九条实行层级管理负责制。公司设六个管理层级，各层级只有一个上级。上对下领导、指导，下对上服从、负责。各层级都服从直接上级的领导，保证政令畅通。不越权、不弃权，不越级指挥、不越级汇报，杜绝政出多门，突出“岗位职责”的效能。第二十条干部实行动态管理。各级干部要严于律己、起好表率，做积极工作的先锋、团结协作的楷模、遵章守纪的模范。从“德、勤、能、绩”四个方面考核干部，要把干部的奋发程度、工作业绩、管理能力、管理水平与干部的任免挂钩；把直接下级、子公司的评价与干部的任免挂钩。形成干部能上能下，始终保持能者上的竞争机制，为员工创造平等竞争和晋升的机会，吸引更多的优秀人才汇集公司。第二十一条实行干部评议，转变管理作风。在严格管理的同时，各层级干部要讲究管理艺术，转变管理工作作风。坚持“以人为本”，充分尊重他人尊严和劳动；既要提高管理效率，又要提高管理水平。年底时，中层以上干部

5、要述职，要开展“下级评议”考核。充分听取直接下级、分管（服务）子公司的意见，然后做出综合评价，决定被考察干部的去留。第五章内部管理办法第二十二条推行“命令服从”原则，下级要坚决贯彻执行上级的决定（指示、意见）。上级决策要尽量做到根据实际情况，充分听取下级的意见，集思广益，调整计划，减少决策失误。鼓励下级发挥主人翁精神，发挥自己的聪明才智和管理才能，对上级决策坦诚提出合理化建议，帮助上级正确决策。当上级下达了最终决定，下级必须坚决执行，确保政令畅通；否则，不换思想就换人。第二十三条推行工作目标绩效考核制度。建立“严密组织，无情管理，政令畅通，计划落实”的目标行政管理体系。要端正工作作风、提高工作效率；遏制办事拖拉、不负责任的工作态度，强化内部管理效能，提高公司总体绩效。适时下达管理目标，重视过程管理，强化目标考核。凡目标考核不到位，必须坚决处罚。第二十四条实行“按能效取酬”的分配制度。坚持效率优先、兼顾公平的原则，突出岗位责任和工作绩效对员工工资收入的决定作用，坚持考核与分配相结合的原则，建立员工收入随公司效益增减的激励约束机制。薪酬机制的建立既要重视员工的个人能力，更注重员工的工作绩效

6、和贡献，以绩效和贡献为主。引导员工积极向上，勤奋学习，注重实效，努力贡献。第二十五条实行责任追究制度。要牢固树立公司一盘棋的思想，一切从大局出发，服从全局。“从群众中来，到群众中去”，自下而上制定管理目标，自下而上实现管理效能。上级要对自己的决策、指挥负责，下级要对自己执行、实施的结果负责。凡是由此造成公司损失的，要按公司有关规定追究责任。第二十六条强化岗位责任，实施标准化、制度化管理。公司制度是对员工考核、评价的依据，执行时就事不就人坚决逗硬，保证公司铁的纪律。每个员工必须履行岗位职责，全面贯彻执行各项管理制度，用制度约束自己言行，规范自己的工作。公司的考勤制度、绩效工资管理制度、人事制度、员工手册等是员工的行为准则。第二十七条加强企业文化建设。企业文化是企业发展中积淀下来的经验和精华，是员工为之而奋斗的精神支柱，是公司发展的动力。要花大力气抓好职工队伍建设，激发干部职工形成脚踏实地、多干实事、工作第一、公司利益高于一切、努力奉献的精神，以满腔的激情投入工作。要弘扬道德高尚、团结友爱、关心互助、共同奋斗、积极进取、公平竞争的精神，营造宽松和谐的企业环境和工作氛围，激发员工以愉悦的心情

7、积极工作。要以人为本，活跃职工业余文化生活，逐步形成具有特色的企业文化,增强员工的忠诚度和归属感，形成“公司是我家”的理念。第二十八条建立人事管理机制，抓好职工队伍建设。稳定的职工队伍是事业发展的保证。首先是广泛招聘各类人才，建立人才库，把有能力、有经验的优秀人才集聚到公司。其次是贯彻执行劳动法，维护职工合法权益，稳定员工队伍。三是对部门和子公司，根据业务量实行“定员定编、定岗定责”。四是人事管理权统一到集团公司人力资源部，包括招聘、岗前培训、进修提高、干部考核、四级以上干部职务任免、工资定位晋升、社会保障、人事调配等，重点突出在职培养公司可持续发展的后备人才。五是搭建想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位的平台，唯贤是举，唯才是举，把德才兼备的优秀人才提拔到领导岗位来。第二十九条强化服务功能，齐心协力抓发展。集团公司机关各管理岗位都有对下级、子公司“管理、指导、服务”三大功能。尤其要强化服务功能，做到热情服务、及时服务、精心服务，营造上下一条心，齐心合力促发展的内部机制。第六章总经理职能第三十条总经理职能:1、拟订公司的总体发展规划及其实施方案。2、按既定模式管理公司，

8、负责总体发展规划及实施、管理。3、向董事会提出经营预算和费用预算。4、领导公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利润指标。5、研究市场的需求，不断调整公司的经营方向，塑造公司形象。6、代表公司对外开展公关活动。7、建立和完善公司的工作程序和规章制度。8、向董事会提出组织系统、人员编制和工资总额计划。9、提名本公司中层以上人员的任免、奖惩。10、向董事会提出经营状况和财务状况报告，接受质询。11、审核各项人事管理制度，包括员工手册、规章制度、福利薪金、岗位责任制等。12、处理本公司紧急事件，确保企业正常运作。13、协调、仲裁、处置公司内关系，坚决防止内部矛盾冲突。14、发现并消除公司的安全隐患，强化安全意识，保证安全生产。15、抓好企业文化建设。副总经理协助总经理实现其职能。第七章总经理职权第三十一条总经理行使下列职权：1、主持公司的生产经营管理工作，贯彻执行董事会决议，组织实施公司年度经营计划和投资方案；2、审订公司内部管理机构设置方案；3、审订公司的基本管理制度；4、提请任命或者解聘副总经理、总工程师、财务负责人；直接任命或者解聘其他二、三、四级管理干部；5、履行公司章程和董事会授予

9、的其它职权。第八章子公司管理模式第三十二条集团公司采用“一体化”管理模式。即对子公司一体化运作、财务一体化监控、一体化经营、一体化研发、一体化采购、一体化生产等“六个一体化”管理。把子公司彻底变为成本中心，集团公司成为指挥中心、管理中心和利润中心。第三十三条集团公司与子公司的关系。决策权、指挥权、控制权在集团公司。在子公司的设立、变更、投资、技改、融资等重大问题上，由集团公司决定。子公司要坚决贯彻执行集团公司的决定，服从集团公司管理，完成集团公司下达的各项目标。第三十四条集团公司对子公司的管理内容：集团公司对子公司实施行政管理、人事管理、财务管理、经营目标管理。其中财务管理重点“以资金管理为核心，有效控制经营风险”，“会计政策统一制定，经济业务独立核算”；子公司会计、出纳，原则上集中到集团公司财务部工作，以利于财务监控。第三十五条对子公司财务管理模式。集团内子公司财务管理分作以下3种模式：1）集团直接管理；2）集团直接管理与授权相结合；3）目标管理，子公司自主经营。每个子公司采用何种管理模式，根据企业状况，在每年下达任务书时确定。第三十六条实行集权与授权相结合的管理办法。根据不同情况决定授权大小。副总经理、子公司经理，在总经理授权范围内开展工作。对成熟的部分子公司实行项目管理办法，确定目标责任制，放手让其自行管理。对于比较成熟的、管理队伍素质较高、独立性较强的、行业特殊的、距离本公司较远的子公司，授权范围可大一点，集团管理力度少一点的集团直接管理与授权相结合的管理模式；对新办企业、距离本公司较近、管理队伍素质较低的子公司，缩小授权范围，强化集团管理力度；也可直接管理C第三十七条实行目标考核制。无论采用何种管理模式，集团公司对子公司主要进行目标管理，重视目标任务的考核。集团公司年初制定各项管理目标，根据“一企一任务书”的原则，突出利税目标，年终检查验收。子公司要遵循“计划-实施-检查-总结”的规律，不断循环、调整实施，确保任务书的目标

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