全面客户体验——持续盈利的卓越之道
8页1、全面客户体验持续盈利的卓越之道王成仿佛在一夜之间,“客户体验”(Customer Experience)这个词就传遍了世界。戴尔公司的办公室座右铭是:“客户体验:把握它”。美国德州仪器(TI)甚至取消了市场部,取而代之的是“接近最终客户”(End Customer Approach)部门。惠普中国区总裁孙振耀宣称“全面客户体验是惠普公司的十年发展战略。” 联想集团总裁杨元庆也宣称“全面的客户体验,是整个新联想集团的精神。”在联想,“全面客户体验”成了每个员工的口头禅。面临着新的经营环境和竞争范式,越来越多的企业开始想方设法寻找新的途径,以维持企业的盈利能力。这就是为什么众多的公司如惠普、通用电气、星巴克、戴尔、索尼、微软、联想、海南航空和TCL等企业纷纷推行全面客户体验(TCE,Total Customer Experience)的原因。虽然这些公司大多对管理时尚比较反感,但它们都毫无疑问地接受了全面客户体验,因为全面客户体验这一创新的经营模式,能够促进公司提升客户利润贡献度和客户满意、增加市场份额、减少运营成本,而最终提高投资回报率。一、 到底什么是全面客户体验不同的企业、不同的学者
2、从不同层面、不同角度解释全面客户体验。从不同的层面来看,全面客户体验涉及了企业战略管理和运营管理两个层面。在企业战略层面,全面客户体验包含了客户份额、客户细分、以客户为中心重组盈利模式、基于客户共享的策略联盟等核心概念。这些概念是企业从“以产品为中心”转型为“以客户为中心”的“心法”,保证了企业能够找到有价值的客户和踏上快速成长的战略路径。在企业运营层面,全面客户体验包含了客户关键满意因素、全面接触点管理、6sigma、业务流程再造等核心概念。这些概念和实践是“以客户为中心”是“手法”,它们保证了“以客户为中心”不是继续停留在纸面上、口头上,而是落实到每一个员工每一天所做的每一件事上。对全面客户体验的理解,必须要将战略层面和运营层面结合在一起。有些企业和专家偏于战略层面的理解,以追求客户份额为战略目标,而以细分的价值客户为中心,重组了业务模式。但是,收效甚微,甚至减低了客户满意度,所有业务的盈利能力全面下降。其中的主要原因就是运营层面“缺钙”,没有执行力,导致了当业务模式拓展时,出现管理疏忽、流程混乱、质量下降等等不利局面。而有些企业和专家偏于运营层面的理解,以追求客户满意度为绩效目标
3、,而不断改进流程、提高质量、赠送附加服务等等。但是,客户满意度是上升了,利润却没有增长,甚至下降了。其中的主要原因就是战略层面“近视”,没有战略眼光,导致大量满意度很高的客户却没有给企业带来任何利润;同时由于缺乏集成的业务组合,无法获取客户的延伸购买,高的客户满意度竟然没有转化为经营利润。从不同的角度来看,全面客户体验涉及到了信息技术、传播学、心理学和管理学等学科,可以说全面客户体验是一个交叉而又综合的理论体系。但是,很多学者和咨询顾问,在嘲笑许多公司职能型组织因专业、利益各异而经常扯皮,减低工作效率时,也犯了同样的错误,仅仅站在自己专业的角度定义“全面客户体验”。一些学者和咨询顾问将全面客户体验定义为对客户理智、感性、联想、回忆等等的研究和管理。该定义显然太偏于心理学,把全面客户体验这一最佳营销实践搞得像雾像雨又像风,过于虚无,无法为企业提供实务操作方法。首先,客户的理智、感性、联想、回忆等是无法衡量的,无法衡量的东西就无法管理。其次,即使通过一些复杂的计量模型将这些东西衡量出来,也毫无意义,因为人的理智、感性、联想、回忆等等太不稳定。一位营销总监最近读了一本有关体验营销的著作,给我
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