《彼得原理》读书笔记(超详细)

1、彼得原理（原名：The peter principle作者：劳伦斯J.彼得&雷蒙德赫尔闾佳&司茹译出版社：机械工业出版社 （2008 年）第一章彼得原理 彼得原理的公式：在层级组织中，每个员工都有可能晋升到不胜任阶层。彼得推论：每一个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持。 层级组织的工作大多是由未达到不胜任阶层的员工完成的。第二章 彼得原理的应用 本章主要讨论：彼得原理在教师职业中的应用情况。 实例一：墨守成规的蒂朵小姐援引校规忽视紧急疏散铃 实例二：受学生欢迎的理科教员毕克先生不胜任系主任 实例三：不习惯和地方督学打交道的校长朗特先生 实例四：独断专行不喜欢民族程序的督学杜佛先生 实例五：不胜任财务领域的督学斯派先生 实例六：采用儿童教学法来教老师的教学主任陶兰小姐 其中，实例一至五为直线式晋升，实例六为幕僚式晋升。第三章 表明上的例外 例外一：冲击式晋升即因为不胜任、碍事，被管理层扔到了高层。只是从一个徒劳无功的岗位转到了另一个 徒劳无功的岗位。真正的晋升，必须是从能胜任阶层开始的晋升。 例外二：藤蔓式晋升 即管理者给不胜任员工一个长长的新头衔，可级别却没有提高（有时连薪水也没有增

2、加） 然后就把他打发到公司的偏僻角落去了。层级组织越大，藤蔓式晋升越容易施行。例外三：彼得反转原理即组织内部的和谐一致比对外的服务效率更受重视。例如职业性机械行为，即员工从不 认为自己是为大众服务而存在的，相反，他们把大众看做是维持自己、表格、仪式和层 级组织存在的原材料。这时，一个员工是否胜任由层级组织里的上级说了算，上级认为 胜任就是遵守有助于维持现状的规定。 例外四：阶层淘汰 即淘汰过分胜任者和过分不胜任者，其中过分胜任往往更比不胜任更容易遭到解雇，因 为它使层级组织陷入混乱，从而违反了层级组织的首要戒律维护等级阶层体制。 被淘汰的过分不胜任者必定具备以下两个重要特征：缺乏生产力（产出）；不能维 护层级组织内部的和谐的稳定（输入）。 例外五：世袭晋升即无需经过层层晋升，儿子就能接管企业的大权。主要两种方式：开除或李彤藤蔓式晋升、冲击式晋升除掉现任员工，为世袭者腾出空 位；为世袭者安排新职位，并冠以一个给人留下深刻印象的新头衔。彼得倾向：员工对晋升过程极为敏感。他们希望自己从前怎样升上去，后人也怎么样升 上去，因此他们痛恨通过其他方式安插进来的人。冲击式晋升、藤蔓式晋升为冒牌晋升的

3、两种方式。 结论:所谓表明上的例外并不是真正的例外，彼得原理适用于所有层级组织的所有员工。第四章、第五章解答你在层级组织中晋升需要花费多长时间的问题第四章 提拔和晋升 提拔定义：员工和层级组织里的上司有血缘、姻亲或熟识关系。 提拔能够提高你在层级组织中的上升速度。 如何获得提拔： 寻找贵人。贵人，在层级组织里级别比你高，能帮助你晋升的人。打动贵人。缺乏动机的贵人等于没有贵人。你要找出贵人在帮你之后能得到什么好处， 或者不帮助你会有什么损失。 以退为进。 彼得窘境：如果某个身处不胜任级别的人，把持着你的上一级职位，那么不管是你的努 力也好，贵人的提拔也好，都不能发挥效果。彼得迂回法：摆脱当路人，进入另一条没有障碍的晋升通道。 灵活机动。每个贵人对你的帮助，都有一定的限度。等时机一到，你就能效忠另一位 职位更高的贵人。 寻求多位贵人的帮助。 赫尔定律：多名贵人的共同提拔，其效果等同于每位贵人单独的提拔与贵人的数量之积。第五章 奋发进取和晋升 推翻谬论阿尔杰情结：即夸大了奋发对晋升的效果。 光靠进取，摆脱不了彼得窘境；光靠进取，也无法成功地施展彼得迂回法。 提拔对进取更有效。提拔往往能克服资

4、历因素，进取却很难做到。 奋发进取的风险性体现：如果员工胜任的领域增加了，那么他可能需要更多的晋升步骤 才能到达不胜任级别，这时，学习和自我提拔会产生负面效果。 为何人们高估奋发进取的力量： 阿尔杰情结：错误没有依据地认为比普通人更积极进取的人，也就比普通人升得更高 更快。 冒牌成功综合症：把相应的病痛的折磨视为行政成功的勋章，认为只有积极进取者才 会患上这种病。并且混淆了“冒牌成功综合症”和“晋升极限综合症”。 作者忠言：如果能坐着，那么绝不要站着；如果能开车，绝不要走路；如果能找到贵人的提拔，绝不要奋发进取。第六章 部下与领导 本章的目的在于破除各种当前时代的谬论。 “只有做个好部下，才能当下好领导”反驳此观点： 在较低级别上，胜任的部下具有较高的晋升潜力，但当他当上领导后，却表现出明显 的不胜任。 特别具有领导才能的人，无法在现有的层级组织里发挥所长，通常这种人需要摆脱层 级组织的束缚，到别的地方重起炉灶。在雇主或上级眼里，具有领导潜力就意味着不服 从，不服从就是不胜任。 优势者恐惧：上级害怕下级超越他们而引起的恐惧和怨恨的心理。第七章 层级组织学和政治 本章主要分析彼得原理在复

5、杂的政治和政府层级组织里运行 立法机关：每个人都倾向于向上晋升，而每个岗位迟早都会被无法履行职责的不胜任 者把持。 行政机关：组织里存在着大量的不胜任员工，完成不了工作，得不到晋升，可也不能 开除。第八章 前人的暗示和语言 本章列出部分作家的作品作为层级组织学建立之前的参考书目 弗洛伊德：普遍生存不胜任综合症。对生活的不胜任使人产生了强烈的挫败感。 波特：对弗洛伊德大量挫败感现象进行分类，认为受挫败的基本条件是“处劣”，消 除挫败感后的愉悦心情则“占优”，他假定人存在一种本能的驱动力，从“处劣”状 态进入“占优”状态，而实现这种转移的技巧他称之为“心理优势法”。 帕金森：描写了层级组织中冗员的现象，假设用“爬升金字塔”阴谋理论即高层员工 采用分而治之的车略，故意降低组织的工作效率，以此作为权力扩张的手段。第九章 层级组织心理学 本章主要分析不胜任者心理状态 发现： 不胜认者对自己的不胜任毫无意识，并且会把自己的困境合理化，把责任归咎与其 他人。之所以还存在胜任的高级管理者是因为该层级组织的阶层不够多，不足以使之达到 不胜任级别。 强迫性不胜任：即高层胜任者通常对待在胜任阶层上感到不满，

6、从而转换环境达到 以前无法达到的不胜任阶层。第十章 彼得螺旋 彼得螺旋：由于高层不胜任，组织无法前进、原地转圈。 不胜任者的四种基本类型： 超过自己身体承受能力 超过自己社交能力 超过自己情感能力 超过自己智能 在大多数不胜任案例中，人们都有着提高生产效率的明确愿望。 彼得螺旋每循环一次，不胜任者的数量就随之增加，效率却丝毫没有提高。 不胜任等式：不胜任加上不胜任还是等于不胜任。第十一章 成功病理学 本章主要说明“一旦员工到达不胜任阶层，那么就无法再从事任何有效的工作。” 提出“晋升极限综合症”，即提出 26 个症状，并认为如果患有两种或两种以上的症状 就构成了所谓的“晋升极限综合症”。 三大治疗误区： 病人自己认为自己无法胜任工作只是因为生病了。 医生说服病人，要他们相信他们根本没病。 心理治疗。 稍有成效的治疗方法：分心治疗法，利用转向他能应付的事情分散其注意力。 不祥之兆：晋升极限综合症的地位价值过于崇高，某些根本没得病的员工也会假装得了 病，意在让人误以为他们已经到了晋升极限。第十二章 晋升极限的非医学指标 本章主要目的在于列出相关晋升极限综合症征兆，以供参考。 征兆一：反常的

7、禁忌 通信设备狂 恐纸症 好纸症 归档症 巨型办公桌症 办公桌恐惧症 征兆二：心理层面 自爱自怜 图表爱好者 强迫反复无常症 优柔寡断综合症闲聊症 建筑狂 征兆三：痉挛和怪癖 咬指甲、用指头或铅笔敲桌子、使劲板指关节 转钢笔、铅笔，无缘无故地扯橡皮筋、漫无目的大声叹息征兆四：泄露秘密的说话习惯 让听者莫名其妙（e.g：联邦代号） 说得多，想法少（即达到晋升极限后，就大幅度地减少了思考e.g：准备“通用演讲 稿”）第十三章 零晋升的健康和快乐幻想还是现实 本章主要探讨了面对彼得高原期时，不同员工的不同反应。 彼得高原期：即当员工到达不胜任阶层时，其晋升商数为零。 方法一：直面惨淡的现实（不建议采用） 把自己的不胜任看做是懒惰，认为自己不够卖力，并深感愧疚 没有发现自己到达不胜任阶层，继续忙忙碌碌且不丧失对晋升的希望。 方法二：替代技巧（晋升极限者的救星） 有效利用替代技巧，能预防晋升极限综合症，使员工达到不胜任阶层后，仍能健康、满 足地度过事业生涯的剩余时光。 不断准备 例如，确认是否有采取行动的需要；研究备选方案；征求专家的意见；按部就班，一丝 不苟 枝节问题专门化 秘诀：关注细节，大

8、问题听天由命 以形象代替表现“彼得安慰法”为获得个人的满足感，四两形象也可以拨千斤表现。（e.g:教师温德尔 太太避开教学大谈教学的意义、重要性等，获得愉快的心情） “不务正业” 即不曾完成任何实际工作，至少来说完成的不是当事人该做的事，但是都还和工作有点 关系，周围观察者一般难以发现。一般适用于高层领导。（e.g:热衷于慈善的总裁） 代理主管 不胜任的高级员工有时会获得暂时任命，担任另一部门的代理主管等区别于日常职责， 获得暂时任命的员工不必再处理本职工作虽然实际上他也做不好，因为他到了不胜任阶 层，但是他可以名正言顺的在新岗位上不采取任何重要活动。 专攻一点 即忽略大部分工作，把注意力和精力收缩到非常小的范围里，目的在于成为某一方面的 专家。第十四章 创造性不胜任 本章主要阐述了如何尽量逃避晋升极限岗位创造性不胜任：即制造你已经达到不胜任阶层的假象。通过表现出一两种晋升极限综合 症的非病理症状：例如： 一些微妙的技巧，例如对于基层组织的文职员工来说，过度节约、忘记关抽屉等不引 人注意的习惯。 要与众不同。例如，拒绝分担公司社会基金、在别人一起外面吃饭时自带午饭、拒绝 为同事的婚礼出

9、份子钱等冷漠、怪异的行为；汽车战术，即把车停在总裁的车位上；个 人仪表，穿着破旧、不爱卫生等。 重要的防范措施：千万别让别人看出你不想晋升的意图。第十五章 达尔文理论的引申 本章主要探讨了生存胜任问题，即在“进化”这个庞大的层级组织中，人类能否保持现 状。 作者观点：人类迟早会达到生存不胜任的阶段。 两大征兆： 层级组织的退化。例子，学校为了避免积累不胜任的学生，采取一套晋升所有人的计 划，其做法相当于把不胜任的学生用冲击式晋升的方式给解决掉。结果，使许多学生的水 平低于其所在年级的正常要求，文凭只能证明学生忍受若干年的教育，成不了胜任证明， 加速了学历贬值，同时各种组织的可接受标准必然降低，组织开始退化。 计算机化不胜任。即电脑本身就有可能不胜任；电脑所有者或操作者的不胜任行为导 致结果恶化；同受彼得原理制约，一致被用到不胜任级别为止。 彼得疗法给“人类达到生存不胜任阶段”处理建议： 彼得预防法避免晋升到不胜任级别。负面思考的力量；创造性不胜任 彼得舒缓法让已经达到不胜任级别的人延年益寿，为他们提供保持健康和快乐的 方法。阻止组织层级退化，建议采用藤蔓式晋升的方式来处理学业不胜任的学生，防止冲击式 晋升。 彼得安慰法缓解晋升极限综合症的症状。e.g：教员温德尔太太。彼得安慰法的人或许没做什么

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