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房地产在财务管理中的成本管理

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卖家[上传人]：公****

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常见问题

1、1 房地产企业财务管理现存的额问题随着市场经济的不断发展，房地产行业竞争也随之不断加剧。成本是影响房地产企业经济效益的一个重要因素，然而我国大多数房地产企业财务管理仍比较粗放，成本管理水平偏低。目前，我国房地产财务成本管理主要存在一下几个方面的问题：1.1 财务成本管理意识薄弱。目前，我国大多数房地产企业的财务成本管理意识薄弱，对财务成本管理缺乏足够认识。部门房地产企业财务成本管理仅仅局限于设计阶段，而忽视了项目实施过程的财务成本控制，或是认为财务成本管理的关键在于控制材料和设备的成本，相关部门和财会人员对企业财务成本管理不够重视，这都使得房地产企业不能全方位进行成本控制。只有坚持全面性原则考虑企业成本，才能保证财务成本管理的有效性和合理性。1.2 财务管理体系不健全，缺乏有效知道方法。很多房地产企业缺乏完善的、与企业自身发展相适应的财务管理体系，进而影响了企业财务成本管理相关措施。房地产企业财务管理体系不健全将字节导致财务成本的粗放管理，或是有些房地产企业虽然建立了完整的财务管理体系，但在执行过程中往往流于形式，未能发挥作用。由于财务管理体系不健全，导致的问题主要是：一是房地产企业各

2、岗位权责设备不合理，财务成本管理责任不明确奖惩措施不到位，不能充分调动广大员工的积极性，不利于企业竞争力的提高，其次是房地产企业财务成本管理措施和管理方法相对落后。不能及时发现核算为题并及时财务措施进行弥补，具有滞后性，缺乏事前预测和事中控制，企业财务成本核算也显得更加被动。1.3 工程预结算存在管理问题。目前房地产企业工程预结算主要存在以下主要问题：一是工程预结算定额更新缓慢，以往的定位换算法已经不能够准备的反映出现在工程预结算的正确和真实性，在此之后的计算繁琐，大大影响了工程进度与实际效率；二是工程项目中心缺乏综合管理，建设、设计和施工等单位之间缺乏统一的沟通和管理，仅仅局限于自身所涉及的工作，缺乏全面性，从而使得工程预结算款居高不下，整个工程的预结算失去真实性和准确性使得工程资金陷入不理状态；三是故意以造价提高工程预结算，尤其涉及国家投资相关项目时，做出高预算的假象，过高的预算差额会流入个人腰包，导致豆腐渣工程的出现，损害国家和人民利益1.4 财务成本管理工作缺乏全面性。由于房地产企业经营业务的复杂性，房地产企业的成本费用大致可以分为土地成本、前期费用、工程成本、营销费用、管理费

3、用和财务费用六个方面，因此对房地产企业的财务成本控制应遵循全方面的原则。目前一些房地产企业在成本费用的事前、事中和事后的控制上仍存在许多漏洞，未能实现全过程、全方位。全要素及全员的管理。2 加强房地产开发财务成本控制的措施。2.1 建立全面预算管理体系。全面预算管理是以提高企业效益为出发点，以市场为导向，以销售和利润为起点，采用倒推、预测的方式对年度及未来经营战略的精确规划。建立全面预算管理体系指构建全面预算机制、预算编制与执行、预算考核与分析三大方面。首先将期货业划分投资中心、利润中心、成本中心的三级责任中心，构建项目预算、资金预算、财务预算、三大预算板块，分别对年度目标成本分解、汇总、审批、执行，打造精细化成本控制新体系。其次实施上下互动，反复沟通的预算编制，各责任中心按照预算委员会批准后的预算严格执行，财务部门对预算外成本提请决策进入特殊审批程序。最后实现月度分析、季度分析、年度总评，各责任中心实际业绩与设定的预算指标对比，与激励和薪酬制度挂钩对其业绩进行考核。2.2 完善资金管理体系。完善资金管理体系，需要从实行资金预算及信息化管理和合理筹集及加强资金的日常管理三方面入手。资金

4、预算和信息化管理方面，一切收支均内入预算管理，将年度资金预算、月度资金预算、月度资金计划、日现金流量表有机结合。在会计核算系统与网上电子银行系统的基础上，建立包含资金预算控制系统、资金结算控制系统、资金分析决策控制系统和资金全程预警系统在内的网络资金控制平台。资金筹集及日常管理方面，首先是合理利用财务杠杆降低融资成本，根据融资计划的十点、额度、特点、要求选择融资渠道，在保证完成融资计划的前提下实现低成本融资，然后是严格执行库存现金额度标准，加大对应收等在途资金的催收力度，减少风险，降低资金使用和管理成本。2.3 改进财务管理体系。改进财务管理体系主要强调完善财务成本审批制度和改进财务核算体系两方面。首先，各审批人员需要基于合理授权，对合同审批、成本费用支付等实施严格意义上的责权利合理配置。其次，统一各会计主体的财务数据记录和归集程序，结账与会计报表编制和上报程序，实现成本会计科目设置与造价口径的统一。最后，将会计核算与全面预算体系紧密结合，在各预算主体建立成本管理核算体系，按管理会计核算程序和规则编制会计报告体系，支持管理的经营决策行为。2.4 强化重点环节成本控制。（1）强化投资决策

5、成本控制。财务部门切实测算拟建项目的内含报酬率、销售利润率、成本利润率、资产负债率等前期财务指标编制项目计划书，并筹划税务和筹融资、投资方案，确定初始财务目标成本。同时，立项阶段应做好各种组织筹划实现项目筹建阶段的低成本规划。（2）强化规划设计成本管理。首先，利用成本预算实施限额控制，把设计费的限额与设计质量挂钩。其次，强化方案优化措施和图纸会审相关部门充分分析和论证设计方案，提高设计概算和施工图预算的准确性、最优化。最后，强化内部复审制度，加强对规划报批、桩基、图纸、功能材料、装修变更等可控设计成本的严格审核。（3）强化招标成本控制。首先，优选投标单位，各招标部门应建立承建商、工程监理、材料及设备供货商名册资料库，招投标工作小组审核、考察评估、帅选3家以上投标单位参与招标审查。其次，规范招标文件，各类合同的招标书内容包含工期、工程造价或取费标准等格式化条款。最后加强评标和定标管理，工程部门和造价部门应仔细审阅投标文件，做好对工程造价因素的充分预测、分析、评价。（4）强化变更签证成本控制。变更及签证重要的是事前控制和流程管理。在项目设计前期应全面、准确的分析论证其规划与定位，尽量避免在施工中的重大设计调整；变更前，必须利用设计单位和监理单位的技术资源，就变更对工程的影响做出分析评价。变更及签证管理控制体系应明确操作流程及责任权限，加强变更的内部控制监督与控制。参考文献：1田林永.房地产企业财务成本管理存在的问题及对策J.中国房地产金融.2011(2):21-232宋涛.房地产企业财务成本管理问题探究J.价值工程.2010(29):55-56

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