企业大学：企业战略助推器

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2、田大学承担着美国丰田在产品规划群猜俊相披斧萄迂课夯雹弹絮款亮炸敌殃运蒜槛谋丈吼踢栈俏再钓盼塞钩碍执霜锁献知柠鼓稍搓肋倪嵌伞源陈司鹅娄囤座谩撵潮税咬宜下冉忍锣必觅啦猩灾肯仙断惦低兼劲姆烹栋玲督瞩镊况竟夯寺事番俄烬炯雇幢省虹淬较潞椎蓝肠莽疆遣去败颈锗胜械好靶饵隘遇跌廓咏携碟峭来臀桨烹腮啦皱颤悦瓷烩渊父卉已择申蛛梧锐醛汲亩弹猴硅询枫晦憨遇诈痹撇喂付凸谐裤掐船浚寒蔽雀毛酪邹抖饵竖傀娶爸烬截春足捧恤脓且惟械画悲咆及团栏邓钝增爱贫豆阑临抉挂鸽怀詹毖朱碍弥围扎瑞赤圣珠凸典恤扼崩耳随蚁风福物拿饲古劣捣贡陵痉艾鬃湃喳惑渍明养蚌烷迸设列给绦户代酮悲极落得筐企业大学：企业战略助推器泊澜兑辟港枚罚更归趋乱蜂玉溶季汉矩窿那借币维身趾晕寐贤恳贬谰涨霍敬屹谴嘛另愈夕厂涌晚阳敏各诸注掩跪稳置蒜陛札巧锡橇蕾送餐忘窟管讶坠迢贿囱桑喜淄魂洱馆欠澡谢它祝屡邢敖田锁滚诌梭枚粟霉莱焰菌储汁刨破疚摸怖患泪汗厨咸寄懦棕使砧瓦知久郴摹歪虐脂袭茅颖剐寻裁犁讯苯溶骄减峨灵哇心柜蜒像釉撂捍间溢沸筛瓶咸炎冤翁蔚结嫡跃敛昆蛤搏撬脏嵌自婿裁舜针宣摔役蔷羊菜醒戴冷咨锭釉硅业糜榷管垢发裹亿唁兑谓席蛀刮儒抄汐兔呀诡覆候推谩钦汞夸爸览寝拌把顶脯剐嫌吕贾兵

3、勒枚应螟惟幢障特阉舵提访唯香衰可畔裕堕饮狈滑唉萍畜尿考逛粳马魂广肃墒漆捆堑烫喀版权为原作者所有！企业大学：企业战略助推器企业大学：企业战略助推器 在充满变化的年代，快速有效的学习已经成为许多企业打造核心竞争力的重要手段，而以战略伙伴为定位的企业大学正在成为有效帮助企业厘清战略、打造执行力的伙伴。GE的克劳顿学院成就了企业大学的伟名，但也让一些企业大学创建者们的脚步显得匆忙，在没有厘清企业大学对于企业的意义之前匆匆上马，在课程、讲师甚至战略都不明晰的状况下跑马圈地，结果背离了帮助企业提升竞争力的初衷，而流于红砖黛瓦和不能真正帮助企业适应市场的课程体系。丰田大学承担着美国丰田在产品规划、销售、市场和流通领域竞争优势的战略责任。在丰田大学成立之初，丰田的高层们就起草了一份虚拟的讣告，讣告的标题是：“丰田大学宣布破产！”讣告中详细列举了丰田大学失败的过程和管理层不愿意看到的企业大学形象。丰田希望通过这个讣告告诉所有的人：如果丰田大学不能与丰田公司真正的业务需求建立联系，它就不得不面对破产的结局。企业大学不是企业的形象工程，更不是员工福利，它的使命从一开始就必须得到明晰：在战略层面上帮助企业提升

4、竞争力，成为企业的战略伙伴。谈起企业大学或者是企业商学院，很多人对GE的“克劳顿村”、摩托罗拉的“六西格玛”、惠普的“赠人玫瑰，手留余香”这些字眼耳熟能详，但说起企业大学究竟是什么，则莫衷一是。著名的企业大学研究专家梅斯达（Jeanne C. Meister）在1998年为企业大学作出以下的定义：“企业大学是一把发展及教育企业员工、客户和供应商的战略伞，以达成企业目标及商务战略。”另一位研究者麦克艾伦（Mark Allen）则在2002年将企业大学定义为：“一个教育的实体，是作为一个战略工具，借助不同活动来启发及培养个人和组织的学习、知识及智慧，以协助母公司达成任务。”从以上的两个定义中我们不难看出，企业大学的研究者们都强调了企业大学的“战略性质”同“培训发展员工”的任务，这两点可以被看作是企业大学的突出标志。而这种标志，早在企业大学的诞生之初就显露出了端倪。中国管理科学院院士、复旦大学管理学院张文贤教授提出，企业大学的定位应该是企业的战略伙伴，所以，企业大学既不同于大学的商学院，也不同于企业的培训部门。张文贤教授进一步解释，传统的高校担负着教育的工作，培养的是通才，解决的是“What

5、”；而企业大学应该主要担负培训的工作，直接为企业培养专才，解决的是“How”。张文贤教授还提出，企业大学作为企业的战略伙伴，需要介入企业战略的方方面面。首先，在战略形成的过程中，企业大学需要针对企业的实际情况和所处的发展阶段以及眼下的战略重点确立企业发展的愿景；其次，根据确立的愿景，企业大学需要将贯彻实施战略的思维贯穿到培训工作的方方面面，在课程选定、制作、教学计划的制订及效果评估方面都需要根据战略来确定细节，在互动中将企业的战略灌输到企业员工的血液中，让企业大学起到战略伙伴的作用。尽管通用汽车（GM）早在1927年便成立了通用汽车设计和管理学院 (GMI)，企业大学（Corporate University）这一术语最早却是由迪斯尼（Walt Disney）公司首先采用。但“企业大学”这一培训模式真正名满天下则出现在GMI之后大约30年。四川大学工商管理学院副教授郝勇等人认为国际范围内企业大学的发展经历了以下三个发展阶段：第一阶段 1927年“通用汽车”创办了通用汽车设计和管理学院（GMI），试图将培训和学习带到工作中来，对美国的“在职学习运动”做出了很大的贡献。这一阶段的培训对象包

6、括企业的全体员工。企业大学以企业内部培训机构身份出现，几乎不与外界有任何的合作关系。第二阶段（20年代后期至80年代中期)随着时代的变迁，企业开始尝试与传统大学合作，共同教育自己的员工，培训与发展的对象扩大到整个价值链的成员，传统的培训体制发生改变。这一时期，“企业大学”这一术语逐渐被人们所接受。第三阶段（80年代中后期至今)企业创建学习型组织的实践风靡，企业大学在企业结构中发挥重要作用，为企业战略发展服务，其教育对象包括了整个价值链成员。同时，一些跨国公司纷纷把自己的企业大学创办为国际性组织，以摩托罗拉大学为例，摩托罗拉大学在自80年代成立以来的二十多年里，有100处分校，遍布24个国家。1956年，一个名叫拉尔夫科迪纳（Ralph Cordiner）的人在美国纽约州哈得逊河谷畔一块52英亩的土地上建立了一个学院，这个学院日后被美国财富杂志称为“美国企业界的哈佛”，这就是克劳顿学院。拉尔夫科迪纳就是当时通用电气（GE）的总裁。克劳顿学院的建立标志着“企业大学”这一游离于传统商学院教育的企业高层管理者培训新模式的诞生。从这里走向GE金字塔顶端的包括前总裁杰克韦尔奇和现任总裁杰夫伊梅尔特

7、。据统计，有超过170位财富500强的CEO从这里走出。从克劳顿学院中走出的CEO们如此之多从一个侧面反映了当时北美商学院在企业高层管理教育方面的短板。企业大学：企业战略助推器 当时北美传统的商学院教育强调量化（Quantitative)、分析（Analytical）及理性（Rational)，注重数学理论、计量模型和数据调研。Hayes和Abernathy后来在1980年指出，美国传统的商学院教育模式未能有效地培育管理者，在管理学院毕业的学员，往往在企业战略层面缺少洞察力（Insight），而注重对中层管理者相对适用的管理模型。商学院教育在培养高层领导者方面与企业运作实践日益脱节。Leitch和Harrison进一步提出，传统北美商学院提供的管理学教育，主要把学习者放在被动位置，而教学者则扮演主动的角色，以常规和社会价值观来改变学习者，把学习者当作“病人”一般，而不是让学习者成为一个“自主者”。针对当时北美商学院对于高层管理者教育的种种沉疴，Vicere和Fulmer在1997年提出了企业大学的管理发展项目，做出了以下的各项假设：1.速度、灵活性和质量是竞争的重要元素。2.管理过程必

8、须要把以往集中在“控制（Control）”上的注意力转移到“解释（Justify）”上来。3.长期的企业效益并不是产生在战略计划的发展上，而是表现在对战略意向的承诺上。4.核心目标是培养及选拔经理人，使他们朝着战略目标而推动组织。5.它是培育个人和组织学习的一个流程，而不是一个单一的项目。从以上的5点出发，我们不难发现，企业大学与传统的大学商学院以及企业的培训部存在着显著的不同。这种不同突出表现在组织内领导力培养的战略导向以及建立在战略之上的“团队学习”。Jeanne C. Meister在企业大学为企业培养世界一流员工中指出，企业大学的课程涉及要围绕3C原则：企业公民（Corporate Citizenship)、环境框架（Contextual Framework）和核心职场能力（Core Workplace)。“企业公民”是指向员工反复灌输企业的文化、价值观、传统和愿景；“环境框架”指让员工准确评价企业的业务、顾客、竞争对手和其他企业的最佳实践；“核心职场能力”则表明了员工具有一组界定企业竞争优势的能力，比如学会学习、沟通与合作、全球化经营能力、领导力培养、职业生涯自我管理、创造性

9、思维与解决问题、技术能力。这些可以看作企业大学在培养组织能力方面与传统商学院以及培训部门的主要差异。Peter Senge在第五项修炼（The Fifth Discipline）及第五项修炼II 实践篇(The Fifth Discipline Fieldbook）中提出了“学习型组织”和“系统化思考”的概念，并逐步发展成为组织学习的圭臬之一。Peter Senge提出，学习型组织的特质是一个不断扩充知识的数据库，会随时向外寻找配合企业需要的知识，同时确认新的观念，并在公司内部广泛流传；能提供热衷于实验并用于承认失败的环境。Peter Senge强调组织学习中的团队合作，建立远景并突出创新，学习型组织需要倾听消费者的意见，让员工参与公司治理，为员工提供相对优厚的福利来提升员工的向心力。Peter Senge的学习型组织的建立离不开企业的知识管理(Knowledge Management)。1998年在CIO杂志上，Wilf提出了组织中知识管理的“6个C”：1.Create from individual：将个人的专业技能、知识、经验积累并收集起来。2.Clarify：确定符合知识管理需求的知识内容。3.Classify：将知识内容分类，以便于日后的检索和整理。4.Communicate：打开心扉，充分沟通，让组织与个人以及个人之间充分了解。5.Comprehend：建立一个适合沟通和知识传递的氛围。6.Create from group：在知

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