非人力资源管理者的人力资源管理技能提升

非人力资源管理者的人力资源管理技能提升劳动关系与工会研究院执行院长 作者：心如赤金中国北京2019年9月就人才开发、人力资源管理工作而言，就人才开发、人力资源管理工作而言，应该把应该把“C位位”留给直线经理！留给直线经理！形成一个基本观点：直线经理是真正的人力资源管理者，是人力资源管理 真正发挥作用的能动主体！清楚一个基本事实：大部分直线经理的人力资源管理职能不到位!HRM：是人力：是人力资源部的事情！资源部的事情！HRM：是员工：是员工自己的事情！自己的事情！坚定一个基本信念：一名好的直线经理，必定是一位好的人力资源经理!两种两种常见常见的声的声音音/现象现象直线经理&人力资源经理角色定位体系构建者体系构建者创新转化者创新转化者方案设计者方案设计者方案执行者方案执行者决策制定者决策制定者平台支撑者平台支撑者方法指导者方法指导者人才享用者人才享用者人力资源经理人力资源经理人力资源经理人力资源经理直线经理直线经理直线经理直线经理做什么？做到什么程度？怎么做？工作内容工作内容关关键点点工作目工作目标基本方法基本方法选人看准全面评价长期、深度考察用人适才合理配置能-岗匹配，能-事匹配育人赋能科学培养基于任职资格体系的培养开发留人留心高能团队成就个体的同时，实现组织目标职能职能1 1：选人：选人何谓贤？何谓能？如何识人？Q：选人的关键是什么？A：是评价。Q：评价的关键是什么？A：是个体的品德、素质、才能，等等。Q：品德是什么？素质是什么？才能是什么？Q：品德、素质、才能如何评价？评价什么？品德素质才能如何细化？如何细化？品德：正派、公道、仁义、爱品德：正派、公道、仁义、爱心心素质：责任心、进取，事业心、素质：责任心、进取，事业心、担当感，思维力，格局观担当感，思维力，格局观才能：知识、技能，方法才能：知识、技能，方法如何评价？如何评价？深度访谈深度访谈长期观察长期观察In-depth Interview深度访谈的特点：深度访谈的特点：u耗时长：30-60分钟u非结构化u注重挖掘事实、示例与数据u对访谈者要求高准备工作要充分善于营造轻松氛围善于话题转换较强归纳总结能力深刻洞察能力丰富人生阅历广博知识执行董事、党委书记A全面落实从严治党，明确主体责任，扎实推进党风廉政和反腐败工作，政治素养较高；讲政治，讲规矩，有原则；勤勉敬业，责任感较强，有作为，敢担当；凡事亲力亲为，以身作则，思维缜密，工作抓得较细工作抓得较细；讲民主，讲团结，讲责任，在干部和员工中威信较高。谈话中有些同志谈到XXX同志：一是决策软一点，决策顾虑较多，在一些问题上决断有时比较犹豫，会议效率不高。决策下去留有余地，跟踪落实不够，执行不是特别彻底；二是既抓经营管理，又抓党建工作，对班子授权不够。执行董事、党委书记B大家认为，XXX同志理论水平高，方向把的准，团结同志，工作有方法，既讲“民主”也善于“集中”，组织能力强，善于处理各方关系，一心为企业，兢兢业业，鞠躬尽瘁，善于学习和接受新鲜事物，品行好、眼光好、修养好，有人格魅力，是企业的灵魂人物、“定海神针”。有情怀，进取心强，带领广大干部员工，成功完成改制、申特等重大工作，解决了企业的生存问题，为企业改革发展营造了良好的环境，在干部员工中威信比较高。总经理A能够贯彻全面从严治党要求，抓好执纪监督，履行监督责任；廉洁从业，秉公用权；对企业忠诚，尽责尽职，敢担当，有能力，有作为，群众基础较好；工作雷厉风行，做事果断，原则性强；能较好地配合执行董事开展工作，围绕年度目标，积极实施业务转型，实现了基础设施建设新突破，市场开拓有了新起色。谈话中有些同志谈到XXX同志在勇于创新方面没有真正的措施，没有落地的方案，停在口头上多，在行动上少；具体事务性工作较多，战略性宏观考虑不足，要尽快适应总经理工作岗位；在对二级单位的管理上要更严格，XXXX项目效果不太好，要关注项目进展；在两金清欠方面需要加大力度。总经理B在谈话中，大家认为XXX有以下三个方面的突出特点：一是为人正直，不耍滑头，不搞虚假。二是敬业负责、工作热情高。很能够吃苦，很多人都称他“拼命三郎”，痛风比较严重，一周出两、三趟差是常事。三是经营能力突出。学冶炼出身，对技术的把握比较到位，对市场反应迅速，“共享共赢”、“开放共赢”、“协作经营”的理念贯彻比较好，亲和力强，打过交道的业主对他都很认可，营销质量比较高。下一步，要在以下三个方面加强和提高。一是一是要增强敏感性，加强组织原则性。班子集体研究讨论的工作，不能在不经意间透露或流露出去。二是二是要敢于抹下情面批评同志，不能做老好人，更要避免当面不批评背后去批评的不当做法。三是三是考虑问题要更加周全、更加成熟，要敢于独立决策，要进一步提升管理能力。总经理CXXX同志是XX子弟，对企业非常忠诚。大家认为，XXX同志顾大局、讲原则，能够很好地配合董事长、党委书记开展工作，在谋划与落实、宏观与具体、性格特征（“柔”与“刚”）、工作方法等方面，与XXX同志形成了良好的互补。有几位同志谈到，如果说XXX是企业的“设计师”，那么XXX就是企业的“工程师”。学习能力强，勇于创新，注重管理，狠抓执行，特别敢于较真，重视人才培养。XXX同志说，XXX较好地发挥了企业主经营人的作用。根据谈话情况，大家建议XXX同志在以下方面改进和提高：一是性子有点儿急，在考虑事情安排工作时，应更加沉着、理性一些；二是应该更加放手支持班子副职、部门负责人开展工作。职能职能2 2：用人：用人真正的管理高手都是用人高手用人三要素：标准-识别-匹配何种标准？何种标准？优秀的人聪明的人能干的人活泛的人踏实的人可靠的人。合适的人！合适的人！评价什么？评价什么？能力素质技能。是否匹配？是否匹配？能力、素质等与岗位任职资格标准匹配（人人-岗匹配岗匹配）能力、素质等与任务模块匹配（人人-事匹配事匹配）标准岗位岗位识别人人匹配人人-岗岗人人-事事岗位资格标准岗位资格标准考核积分考核积分任务模块任务模块制度起草制度起草受训授训受训授训考核积分考核积分任务模块任务模块制度起草制度起草受训授训受训授训示例1：部门职责-任务模块-人事匹配财务部部门职责财务部任务模块财务部人事匹配示例2：个案A（HUANG）,个案2（OUYANG）职能职能3 3：育人：育人育人三要素：育什么？怎么育？哪里育？育什么育什么技技 能能（工作、生活）方方 法法（工作、思维）品品 性性难难度度愈愈小、小、愈愈发发常常见见越越发发重重要、要、越越不不重重视视职能职能3 3：育人：育人怎么育怎么育技技 能能（工作、生活）方方 法法（工作、思维）品品 性性陶陶教教学学员工管理者员工管理者员工管理者职能职能3 3：育人：育人哪里育哪里育干活干活/任务任务工作工作事业事业使命使命愿景愿景目标目标路径路径措施措施成就成就高明的管理者：化腐朽为神奇！高明的管理者：化腐朽为神奇！荣国（集团）人力资荣国（集团）人力资源部的使命与愿景源部的使命与愿景荣国（集荣国（集团）人力资人力资源部的使命与愿景源部的使命与愿景搭建搭建荣国（集荣国（集团）海外人海外人力资源管理体系力资源管理体系探索探索荣国（集荣国（集团）领导班领导班子与领导人员履职评价机子与领导人员履职评价机制制华商基金黄河财险领导秘书华融资产勤奋、踏实，正直、守纪，知识完备；胆小，时有拘谨；文字功夫稍弱。培养方向：HR负责人培养举措：从薪酬、考核入手，挑战干部管理正派，严谨，专业，学理扎实，职业化；有时过于敏感；比较在乎个人利益。培养方向：考核、薪酬专家培养举措：承担研究任务，设计系统性方案正直，谦恭，虚心，热情，重感情；专业稍弱。培养方向：员工管理专家培养举措：处理海外员工关系单纯，友善，外语好；责任心、进取心稍差，渴望优渥工作、生活环境。培养重点：熟悉国企运转特征，丰富人生履历正派、讲原则、守纪律，舍得干，能忍耐，沉得住气。有时反映慢一点儿。培养重点：干部管理专家型人才。培养措施：多参与考察多写材料多读书。正直、有正义感，数理基础好、聪明，熟悉情况；专业知识不够完备，创新性不够。培养重点：薪酬、考核专家型人才。培养措施：学习专业知识，深入企业调研。在事业中培养人、锻炼人、成就人在事业中培养人、锻炼人、成就人中铝国际中铝国际职能职能4 4：留人：留人Q：员工离职的主要原因是什么：员工离职的主要原因是什么？惊人的发现！惊人的发现！难忘的聚会难忘的聚会难忘的座谈难忘的座谈难忘的调查难忘的调查难忘的电话难忘的电话奖金奖金总额控制总额控制严格考核严格考核职数不够职数不够八项规定八项规定留人留人有效激励的前提？有效激励的前提？搞准需求搞准需求需求层次理论的局限！需求层次理论的局限！靠管理者引领并满足下属的需求的有效程度靠管理者的为人处世与管理水平公平公道公平公道是最大的激励，是最有效的激励，是成本最低的激励，是很多管理者不愿不敢触碰的管理手段靠什么留人？考核评价如何尽可能公平公道？综合考评表结果汇总表意见反馈表1、2、3 留人很难，留人很容易！留人很难，留人很容易！该留的人没留住，是水平问题；该走的该留的人没留住，是水平问题；该走的人没走掉，要么是思想问题，要么是水人没走掉，要么是思想问题，要么是水平问题。平问题。感谢聆听，欢迎交流