管理创新-国企分公司转型发展治理体系构建与实施

国企分公司转型发展治理体系构建与实施 前言 公司成立于1996年6月，负责输变电工程的资金筹措及使用、工程建设管理以及生产运行。主要从事总公司直接投资或担任项目法人单位的特高压交流输变电工程和跨区电网重点交流输变电工程的建设管理、技术统筹和管理支撑工作。先后建设了三峡输变电工程、1000kV晋东南～南阳～荆门特高压交流试验示范工程及扩建工程、皖电东送淮南至上海特高压交流输电示范工程等重大工程。目前，公司建设管理1000kV张北变电站新建工程，蒙西、南阳以及长治变电站扩建工程，统筹支撑山东-河北环网、张北-雄安、蒙西-晋中等特高压交流输变电工程。 一、实施背景 （一）适应国有企业分公司规范治理要求 1993年《中华人民共和国公司法》的颁布，标志着我国现代企业制度转型的开始，我国国有企业公司治理逐步从传统的行政管理型治理、行政干预型治理演进到形式规范的公司治理。近年来，随着我国法人治理体系的不断深化和完善，国有企业分公司作为国企总部延伸的重要组成部分，客观上要求分公司的治理体系及时做出适应性调整，以达到形式与内容的统一、上层建筑与经济基础相适应，实现经营管理从遵循企业法转向遵循公司法逐步升级。 同时，主观上分公司自身为更好的匹配总部战略发展要求亟需优化治理体系，充分发挥党组织领导核心和政治核心作用，构建具有先进性、科学性、系统性和前瞻性的治理体系及运行模式，有效实现决策权利制衡、控制经营风险、提升管理效能和总公司整体利益最大化的目标。 （二）践行国家电网“放管服”改革工作要求 2019年是改革开放“再出发”的开局之年，也是总公司全面推进“三型两网”建设、加快打造具有全球竞争力的世界一流能源互联网企业的开局之年。年初，国务院国资委将包括总公司在内的10家央企列为创建世界一流示范企业，带动和促进中国企业高质量发展，大步迈向世界一流。 总公司党组认真贯彻党中央、国务院“放管服”改革部署，适应发展面临的新形势，全面推进实施“放管服”改革，聚焦基层诉求强烈的管理权、项目审批权及与政府简政放权衔接的各类职权，不断推动“放管服”改革往深里走、往实里走。总公司于2019年3月印发实施了总部第一批145项“放管服”事项清单。从总部到基层，“放管服”改革措施逐步落地实施，总公司所属各单位需要积极主动做好承接工作，结合自身实际制定本单位“放管服”事项，实现授权的层层传导，做好相应的职责、制度、流程、信息系统调整优化工作，确保相关工作落地落实，切实增强基层的主动性和创造力。 （三）符合交流公司转型发展实现水平提升的实际 交流公司历经十余年的建设发展，形成了一套体系完整、行之有效的管理模式和管理体系，公司治理逐年规范，治理能力逐年加强，治理水平不断提高，为高效完成总公司党组赋予的各项工作任务奠定了物质基础和管理保障。 作为总公司的直属分公司，交流公司的性质已由企业内部的分支机构变成了真正意义上的分公司；公司经营管理从遵循企业法转向遵循公司法。公司核心业务、管理重心和管理任务发生了较大变化。随着总公司提出“三型两网、世界一流”的战略目标，公司在新的战略定位下也在持续调整战略定位与管理重心，优化管理模式和管理流程，使之与分公司业务发展相匹配。 这些新形势、新格局、新定位，客观上要求公司的治理体系及时做出适应性调整，以达到形式与内容的统一、上层建筑与经济基础相适应，更好助推交流公司转型发展。 二、内涵与主要做法 （一）内涵 按照国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》要求，国有企业党组织发挥领导核心和政治核心作用，形成党组织与公司治理结构职责明确、有机融合、运转协调的新型领导体制和运行机制。国有企业分公司作为总公司的分支机构，“分”体现的是非法人主体以及与总公司一体关系，“公司”体现的是其公司属性以及整体治理与管理体系均要按照公司制运行。其公司制的运行要求决定其必然要建立符合公司制的治理体系和运行模式机制。通过分析我国国有企业集团化进程，在充分研究国有企业现代企业制度改革进程和国有企业总部管控模式转型的双方面因素基础上，形成分公司分类理论（如图1），即将分公司治理分为职能延伸型、独立发展型与业务完备性并阐释不同类型分公司的治理模式差异。 图1：基于集团化进程和分公司进程双视角的分公司类型 针对以交流公司为代表的职能延伸型分公司，结合公司治理体系优化及其运行机制，设计遵循“五要”原则：要一脉相承，匹配权限设置，与总部治理体系无缝衔接；要与时俱进，匹配未来发展，符合公司业务的发展方向；要融会贯通，匹配治理趋势，形成先进分公司治理模式；要高瞻远瞩，匹配公司战略，依托战略引领可持续发展；要足履实地，匹配管理要求，实现与治理机制相辅相成。构建以战略为引领、以文化为支撑，包含治理结构与五大治理机制的治理体系（如图2），即：明确党委书记和总经理关键岗位在决策、执行、监督各环节权责，厘清党委会与总办会的管理界面，形成有效的权利制衡治理结构；打造以决策机制、协调机制、激励机制、约束机制和保障机制为核心的五大治理机制，通过治理机制结合管理手段形成治理体系落地的运行模式，不断提升公司治理效率、提高公司风控能力、实现各利益相关方利益最大化。 图2：分公司治理体系及运行机制建设模型 （二）主要做法 1. 建设战略引领体系，落实文化支撑机制 （1）以战略规划为指引，指明公司治理体系建设方向 首先，在总公司的战略指引下制定交流公司的战略规划，并将战略目标进行有效分解，保持与总公司一致的战略高度，以“世界一流电网建设管理公司”为目标，匹配 “三型两网、世界一流”战略目标，实现对总公司战略的有效支持，并将公司治理目标与公司各时期的战略目标充分匹配。 第二，在战略目标的指引下，搭建发展战略地图，将战略目标从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度进行有效的分解。配套战略地图，建立平衡计分卡和战略计划表，将战略管理、计划管理、组织绩效全面结合，全面指引公司治理体系建设匹配公司发展目标、发展路径和发展需要，以规划引领治理，治理促进实施。 第三，建立战略动态调整体系，根据内外部环境变化精准适应性调整，为公司治理体系不断优化完善提供动态指引。通过分解战略目标、明晰战略路径、形成动态调整，实现战略对治理体系建设和运作机制实施的核心引领作用。 （2）以文化建设为支撑，不断推进治理体系的持续升级 首先，结合分公司的特点，承袭总公司的文化精髓，构建分公司文化体系，以文化规范治理机制。公司文化体系建设围绕为总公司实施电网建设提供最佳管理示范、引领电网建设施工技术进步、服务国家电网高质量发展的新时代公司使命，基于服务于总公司工作大局、服务于坚强智能电网建设发展、服务于公司健康发展、服务于员工成长进步的企业宗旨而展开。 第二，以总公司文化体系为引领，结合公司的特点，形成公司核心价值观和行为准则，构成员工普遍认同的企业文化。将公司企业文化支撑和反哺企业治理体系科学化、治理能力现代化、治理水平上台阶。 第三，定期开展相关的文化宣贯、文化培训等相关工作，通过文化宣传全面提升员工整体自律性，为公司治理体系的不断完善奠定坚实的文化基础。构建文化体系、建立文化准则、实施文化宣传，加强文化对治理体系建设和运作机制实施的全面支撑作用。 2.决策机制：细化决策规则，明晰权限分配 （1）科学设计明晰决策主体权责 作为总公司的管理延伸，交流公司在治理主体方面不涉及股东会、董事会和监事会，在治理结构设计方面，贯彻中国特色现代国有企业制度要求，把分公司党组织内嵌到公司治理结构之中，明确和落实党组织在公司治理结构中的法定地位。 一是明确关键职责定位。我国国有企业是中国共产党领导下的国有企业，党在国有企业发展中发挥领导核心和政治核心作用，党委会是国有企业治理结构重要组成。同时，总办会在分公司是管理层集体决策的主要形式，是国有企业分公司法人治理结构建设的重要部分，是国有企业分公司建立中国特色现代国有企业制度的关键枢纽。由于我国中国特色的社会主义制度下国有企业的特殊性质，国有企业分公司党委会与总办会需要共同为企业的经营把关。公司实行党政分设、交叉任职的领导体制，实行党委领导下的总经理负责制，总经理履行企业法定代表人法律责权，是企业生产经营管理第一责任人；党委书记负责企业党建工作，是全面落实从严治党的第一责任人。 二是明确党委会与总办会职责定位。坚持党对企业的领导，落实党委“把方向、管大局、保落实”要求，公司“三重一大”（即重大决策、重要人事任免、重大项目安排、大额资金使用）事项、党的建设、企业文化建设、队伍建设重要问题等由公司党委决策，主要工作方式是以党委会或党委扩大会方式进行。公司经营管理重要事项、全局性事项由总经理主持决策。总经理办公会是总经理履行职责、部署经营管理工作的工作机制。 三是界定党委会与总办会职责界面。党委会主要职责包括：研究制定贯彻落实党和国家的路线方针政策、法律法规的意见和措施；研究制定贯彻落实总公司党组决策部署的意见和措施；研究决定向总公司党组织请示、报告的重要事项，审批公司党支部请示、报告的重要事项；研究决定重大决策、重要人事任免、重大项目安排、大额资金使用等事项；研究决定内部机构设置、职责、人员编制、薪酬分配等事项；研究决定基层党组织和党员队伍建设方面的重要事项；研究决定意识形态工作、思想政治工作和精神文明建设方面的重要事项；研究部署党风廉政建设和反腐败工作方面的重要事项；定期听取公司纪委、团委、工会的工作汇报，以及公司巡察、审计工作的汇报；审议确定公司发展规划；审议确定公司年度综合计划；审议确定公司重要规章制度；研究部署公司全局性或有重大影响的重点工作。总经理办公会主要职责包括：研究讨论向上级单位请示、报告的重要工作事项；组织实施党委会决定（决议）事项，研究解决工作落实中的重要问题；研究制定公司职工大会和重要工作会议部署的具体落实措施；研究拟定公司中长期规划、年度综合计划、财务预算、风险管理体系方案等事项；研究讨论公司全局性或有重大影响的重点工作；协调推动公司有关重点工作的落实，研究解决遇到的有关问题；研究决定公司安全生产、工程建设、提质增效、依法治企等日常经营管理事项；研究制定公司一般管理制度和标准；以及其他需要由总经理办公会议研究的事项。 （2）系统优化决策机制 在国企改革年的大背景下，制定《推动创建世界一流示范企业方案》，与公司创建世界一流电网建设管理公司工作紧密融合，组织制定三年创建实施方案，明确决策机制优化措施。第一，系统分类公司决策事项，按照不同事项以合法合规、效率优先原则，将决策权逐级确认，并确保“三重一大”事项集体决策。第二，明晰各级领导职责划分，确保各司其职，守土有责，避免出现决策推诿、决策权不清等问题。第三，明确公司会议原则，各类专业会议负责对专业工作进行科学性、系统性、合规性研讨，党委会与总办会作为决策机制“定事不议事”，该上会的事项必须上会，不该上会的事项权限明晰。第四，建立督查督办工作体系，开展年度重点工作任务督办，首次编印年度督办工作计划书。 （3）科学设计决策权限 根据公司领导体制调整情况，完成《公司工作规则》修编，形成与公司治理体系相呼应的、涵盖17章、83条的公司工作规则体系，作为公司的“宪法”，从根本上指导和规范了公司各项工作。在《公司工作规则》中提出建立《决策事项清单》，明确决策主体和决策方式，确保决策事项依法合规。首先，通过设计符合总公司与公司自有制度体系和流程体系规范的《决策事项清单》，从而固化决策的程序和流程，明确各级权限，解决决策权限不清，决策路径不明的问题，有效规避了重大决策缺少集体决策的问题。第二，合理的权限设计、明晰的权限定位，有效提升了决策效率和决策合规性。第三，基于经营管理发展需要，建立了动态调整和滚动升级机制，根据公司环境的变化和治理体系的完善不断对《决策事项清单》进行优化，确保与时俱进。 3.协同机制：升级内外协同，释放治理势能 （1）加强外部协同，做好管理延伸 首先，承接总公司“放管服”事项落地实施，配合完成工作调研，编制交流公司“放管服”事项。第二，不断