《采购管理实务》第7章

1、采购管理实务 第七章 采购绩效评估课程简介 新形势下，企业需要从供应链角度思考整体业务流程优化。采购作为供应链管理的核心环节，是未来企业管理的重点。本课程详细介绍采购各环节的业务流程情况，并介绍采购管理的主要技能。学习方法：要求预习案例。加强课外阅读。强化讨论。基础知识掌握。考核方法：平时成绩30分：课堂讨论发言5分一次；考勤5分一次，作业10分一次考试成绩70分：选择，名词解释，简答，论述，案例 学习目标 初步掌握采购绩效评估的方法,了解采购绩效指标的设计操作过程,掌握采购绩效评估、评估效率指标、采购效果指标的概念。技能目标 采购部门或采购人员进行绩效评估的能力。本章重点 描述采购绩效评估的指标体系、评估方式与改进采购绩效的途径。【本章导读】本课程从三个方面介绍了采购绩效管理的关键基础问题。首先，采购绩效测量是一项业务职能它代表公司或组织有效运作，因为绩效测量影响利益相关者对采购的总体看法和对采购职能的认知。其次，在采购服务使用者的决策过程中，供应商绩效起了很大的作用。最后，评估采购人员的绩效，找到提高采购人员绩效的方法。通过本课程的学习，你应当能够掌握测量与提升采购职能、供应商与采

2、购人员绩效的方式方法:7.1 概述 7.2 采购绩效考核与评估的指标和标准 7.3采购绩效考核与评估的方式和技巧7.1 概述7.1.1采购绩效评估的意义7.1.2采购绩效考核与评估的基本原则7.1.1采购绩效评估的意义第一，可以有效地保证采购目标的实现第二，可以提供改进绩效的依据第三，可以作为个人或部门奖惩的参考第四，可以为甄选和培养优秀采购人员提供依据，第五，促进各部门合作，建立利益共同体第六，提高采购人员的士气7.1.2采购绩效考核与评估的基本原则 采购绩效考核与评估的关键，一是要选择适用的衡量指标；二是绩效指标的目标值要合理；三是确定绩效指标要符合有关原则。一套完整的采购绩效考核评估体系是作好该项工作的必要保证。采购绩效考核与评估指标的设定主要考虑采购绩效指标的选样要同企业的总体采购水平相适应。对于采购体系不太健全的单位，刚开始可以选择批次、质量合格率、准时交货等来控制和考核供应商的供应表现，而平均降价幅度则可用于考核采购部门的采购成本业绩。随着供应商管理程序的逐步健全、采购管理制度的日益完善、采购人员的专业化水平以及供应商管理水平的不断提高，采购绩效指标也就可以相应地系统化、整

3、体化，并且不断细化。总之，绩效指标的选择要明确、尽量量化，要能得到白己、顾客及相关的人员的认同，现实可行。确定采购绩效指标目标值时要考虑以下前提：是顾客的需求。二是所选择的目标以及指标要同本公司的大目标保持一致。三是具体设定目标时既要实事求是、客观可行，又要具有挑战性，要以过去的表现作为参考，更重要的是可与同行的佼佼者进行比较。7.2 采购绩效考核与评估的指标和标准 7.2.1采购绩效考核与评估的指标7.2.2采购绩效考核与评估的标准7.2.1采购绩效考核与评估的指标 五适1)质量绩效指标。(1)商品质量。(2)质量体系。2)数量绩效指标(1)储存费用指标。(2)积压商品处理损失指标。3)时间绩效指标。(1)紧急采购费用指标。(2)缺货损失指标。4)价格绩效指标5)采购效率指标。(1)采购金额。(2)采购金额占销货收入的百分比。(3)订购单的件数(4)采购人员的人数。(5)采购部门的费用。(6)新厂商开发个数。(7)采购完成率。(8)错误采购次数。(9)订单处理的时间。7.2.2采购绩效考核与评估的标准1)历史绩效2)标准绩效(1)标准要固定(2)标准要富有挑战性(3)标准是可实现的3

4、)行业平均绩效4)目标绩效7.3采购绩效考核与评估的方式和技巧 7.3.1采购绩效考核与评估人员 7.3.2采购绩效的改进途径和措施7.3.1采购绩效考核与评估人员1采购绩效考核与评估人员的选择 1)采购部门主管2)财务会计部门3)销售部门4)供应商5)外界专家或管理顾问2采购绩效考核与评估方式1)定期绩效考核与评估一般以目标管理的方式进行2)不定期绩效考核与评估一般以特定项目方式进行 7.3.2采购绩效的改进途径和措施1绩效改进切入点2绩效改善措施(1)质量改善措施(2)成本降低措施(3)挑选供应商措施(4)增加采购柔性措施(5)考核实力措施(6)评价服务措施(7)评定(8)测定人员流动比率(9)测定供应商流动比率(10)确定订单周期(11)提高库存周转率的措施(1)紧急采购费用指标。紧急运输方式的费用与正常运输方式的费用差额。(2)缺货损失指标。除了直接减少的营业额损失外，尚有企业形象受损等间接损失。采购效率指标(1)采购金额。(2)采购金额占销货收入的百分比。(3)订购单的件数。(4)采购人员的人数。(5)采购部门的费用。(6)新厂商开发个数。(7)采购完成率。(8)错误采购次数

5、。(9)订单处理的时间。本章小结 本章通过对采购绩效的意义的分析，了解采购绩效的具体过程，学习企业采购绩效的一般过程，进而掌握采购绩效考核与评估的方式和技巧。电子商务对采购将产生什么影响？效率提升不用face to face信息透明供应商数量众多欺骗课堂讨论案例 教材第17页 案例1-2 罗杰.格雷某礼品公司是一家专门生产贺卡和其他礼仪产品的公司。其下属机构一直是各自独立运作，缺乏统一采购的功能。在公司总经理的领导下，公司制定了采购管理的远景目标和改变采购能力的规划，并深化采购管理绩效改革，开发并实施采购绩效评估。新的采购机制注意平衡全球战略和本地实施，提高配合优秀供应商和执行战略采购合同的质量，确定聘雇的绩效类型、制定KPI指标等，以及通过招聘、培训和提供恰当的工具等改善采购人员的工作绩效，提高了采购部的整体绩效水平。3年后，该公司节省了3200万元的采购费用。案例中，该礼品公司通过采购职能整合、开发和实施采购绩效评估等措施，节省了大量的采购费用。借鉴该公司的采购绩效评估经验，并根据你所学的知识，列出在具体实施采购绩效评估时的步骤。确定需要评估的绩效类型。具体评估指标设定。建立绩效评

6、估标准。选定评估人员。确定评估时间和评估频率。实施评估并将结果反馈。通过各种方式培训采购人员。案例分析：在A公司总部会议室里，王总经理正在听取本年度公司绩效考评执行情况的汇报。其中有两项决策让他左右为难，一是年度考评结果排在最后的几名员工却是平时干活最多的人，这些人是否按照原有的考评方案降职或降薪？另一个是下一阶段考评方案如何调整才能更加有效？A公司成立仅4年，为了更好的激励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度，它不但明确了考评的程序和方法，还细化了“德、能、勤、绩”等项指标，并分别做了定性的描述，考评时只需对照被考评人的实际行为，即可得出考评的最终结果。但考评中却出现了以下问题，工作比较出色和积极的员工，考评成绩却被排在后面，而一些工作业绩平平或者很少出错的员工却被排在前面，特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解，存在抵触心理。为了弄清这套新制度存在的问题，王总经理深入调查，亲自了解到以下情况：车辆设备部李经理快人快语：“我认为本考评方案需要尽快调整，考评指标虽然十几个，却不能真实反映我们工作的实际，我部总共有20个人，却负责公司60台大型设

7、备的维护工作，为了确保它们安全无故障的运行，检修工需要按计划分散到基层各个站点上进行设备检查和维护，在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估量的生命和财产损失。”财务部韩经理更是急不可待：“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的，凭证、单据、统计、核算、记账、报表等项工作要求万无一失，但这些工作无法与“创新能力”这一指标及其评定标准对应，如果我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时，是按照最高还是按照最低成绩打分？此外，在考评中沿用了传统的民主评议方式，我对部门内部人员参加考评没有意见，但让部门外的其他人员打分是否恰当？财务工作经常得罪人，让被得罪过的人考评我们，能保证公平公正吗？”听了大家的各种意见反馈，王总经理陷入了深深的思考之中。请根据本案例，回答以下问题：（1 1）该公司在绩效管理中主要存在着哪些亟待改进的问题？）该公司在绩效管理中主要存在着哪些亟待改进的问题？（2 2）请针对该公司绩效管理存在的诸多问题，提出具体对策。）请针对该公司绩效管理存在的诸多问题，提出具体对策。（1）一、绩效考核考核的是关键指标问题，做的事情多和少跟绩效考核没有太大关联，需要确定是他是否在关键绩效考核指标上完成了工作，以及完成的是否出色。二、可能是绩效考核KPI指标设置有问题，没有找出关键驱动因素。（2）一、绩效考核不是考核所有的工作内容，在绩效考核下面应该还需要一些制度辅助实施。如车辆设备部的王经理所反映的情况 二、工作内容比较复杂的，我们一般可以采取出错率和将失误比较多的环节设置KPI的方式来处理，抓住关键驱动因素；三、财务的创新我认为是比较难的，另外我建议创新考核只适用于季度或年度，考核是否引进新的核算工具，是否做到了流程优化甚至是再造，提高了效率。四、绩效考核你不可能找一个对你们不了解的人去做考评，我们所说的360度考核一般采取直线领导进行考核，如主管、经理直线上级。Any questions？请大家就课程内容提问。

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