执行力-决定企业成败的重要因素

1、决定企业成败的重要因素执 行 力决定企业成败的重要因素执 行 力n面对同样的客户，采取相似的策略，为何业绩却大不相同？n企业如何才能实现自己的目标，最终取得胜利呢？执行力n组织执行力-化三流为一流n领导执行力-没有领导力就没有执行力n个人执行力-化腐朽为神奇人员流程运营流程战略流程执行力执行力组织的核心流程设计n（一）战略流程设计n（二）人员流程设计n（三）运营流程设计（1）战略流程设计n战略计划的制定n让战略流程与人员、运营流程相联系n战略计划的评估n计划跟踪战略计划的制定n战略计划的要素应包括该业务部门当前的状态发展方向是什么应当采取哪些行动以实现这个目标n制定战略计划应注意的几个问题对外部环境的假设了解客户和市场如何在获利的同时实现成长竞争对手的情况企业的执行力如何制定合适的阶段性目标兼顾长期和短期的平衡企业当前面临的主要问题在可持续的基础上追求获利让战略流程与人员、运营流程相联系n战略定义了组织的发展方向，是组织行动的纲领。n在整个战略流程中，最费时、最困难的不是战略的制定，而是战略的执行。许多公司的战略最终遭到失败，不是因为公司的战略有问题，而是因为执行不力。n好的战略计划应

2、充分考虑到运营流程，能够执行；还应当与人员流程结合起来，了解战略计划应有什么人来采取行动，是否有现成的人选，以及如何去获得合适的人选。战略计划的评估n战略评估会议应该讨论的问题每个业务部门对竞争情况了解多少 组织的执行力如何战略计划是否具有针对性选择的方案是否正确三个核心流程的衔接是否清楚n评估的作用及时的评估可以发现战略计划的偏差，以便在后续行动中进行纠正反思n公司的策略制定和策略执行是否脱节？n策略规划委员会的功能和方法是否健全？n该如何加强策略的执行力?策略缺乏执行力眼高手低，空遗恨！有战场，没将军，迟早烟灭！（2）人员流程设计n针对下一阶段的策略而选人n建立完善的领导人才输送管道n适当处理绩效差的人n人力资源部的角色定位n有效的人才评估n着眼于执行力的绩效管理传统的人员流程通常更注重人们当前和以往的表现，以此来决定对此人的任用。而执行力组织的人员流程要求注重人的潜力，使之与下一个阶段的目标相结合。建立执行力组织，就必须重构人员流程，使之着眼于未来而不是过去。微软公司：择人任事当比尔盖茨决定把微软公司改变城不仅开发软件，而且具有零售营销能力的公司时，选择了软件设计的外行，营销专家

3、罗兰德.汉森开发“微软词3.0版”时，考虑到公司面对的最大用户群体缺乏软件基础，起用了没有软件基础的林纳特索尼公司：聘用外国人才为了成功推行国际化战略，索尼公司大量起用外国人才，而且在其最高经营领导机构董事会中聘任外国董事。这些人对索尼公司的了解虽不及日本人，却对公司的国际化发展作出了贡献。a. 针对下一阶段的策略而选人b）建立完善的领导人才输送管道 对员工进行正确的评估，以发现高潜力人才 对高潜力人才进行针对性培养，以适应下阶段目标通用电气：慎选CEOc）适当处理绩效差的人执行力组织的人员流程应识别出那些低绩效人员应该调换工作，哪些低绩效人员必须离开公司。当不得不解雇人时，让其体面地离开也是执行力组织人员流程的重要方面。d）人力资源部的角色定位执行力组织的人力资源部门必须了解公司的整体情况，下一阶段的战略计划或预定目标。执行力组织的人力资源部不仅必须做好人员的选拔、培训和评估，还必须找出对公司发展很重要的职位，并为此职位配备合适的人员。在执行力组织中，人力资源部门的职责比传统的管理职责扩大了而不是缩小了。e）有效的人才评估执行力组织中人才评估更倾向于有本人参与的双向评估。互动、全面、

4、公正，同时也是对被评估人的培养。通用电气公司的人才评估：C会议f）着眼于执行力的绩效管理绩效管理法的核心要素绩效计划动态、持续的绩效沟通绩效评价绩效诊断与辅导又回到起点再计划全视角绩效考核系统：综合性强，集中多个角度的反馈信息信息质量可靠通过强调团队和内部、外部顾客，推动全面质量管理减少偏见对考核结果的影响从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增加员工的自我发展意识反思是否为下一阶段策略而选人？是否知人善任？好的剧本是否有好的演员？如何筛选评估人才？对绩效欠佳的，如何处理？人力资源的定位？对人才的定义是什么？矮人国？(3) 运营流程的设计n将运营流程与人员战略流程相结合n让各个部门协调起来n运营计划的制定健全的假设可行的目标+延伸的目标目标的优先顺序n应变之道n运营计划的评估n计划跟踪将运营流程与人员战略流程相结合要达成运营目标，实现战略计划，必须将组织的三个核心流程联系起来。思科公司就在运营过程中充分考虑了三个流程的连接。思科公司：一切只为提高顾客满意度n建立富有人情味的站点n开放论坛和案例库n将顾客分类服务n倾听顾客的声音IBM的机构重组： 过去的二元结构产品事业部和海外分部地域分割

5、，各自为阵，没有以客户需求为基础 重组后以客户为基础，分为12个行业集团，建立统一的市场营销部门让各个部门协调起来让各部门协调起来，同步行动是执行计划的基本要求和前提条件。要使各部门协调同步，就必须使各个环节都基于相同的假设，同时让其目标协调起来，并将他们与整个组织的目标之间结合起来。开放式强力对话n使领导了解各部门工作完成情况，增强部门之间协调性，也是对员工进行培养和指导的绝好机会。n促进对话是评估过程中和重要的一项因素，在一定程度上决定着评估是否能起到应有的作用。n开放式强力对话是执行力文化的一部分，是执行力组织的一大支柱。n促进对话的方法：将人们当作个人来看待揭露关系中的负面模式允许和鼓励反馈让每位员工都参与对话反思n运营流程是否考虑了战略人才的衔接？n是否以顾客需求和满意度为基础？n是否让各部门协调？n公司流程以什么为出发点？以什么为基础？人员流程战略流程运营流程执 行 力3个独立体1+1+1？沃尔玛的成功规则：1。敬业-如果你热爱工作，就会力求完美2。视同事为合伙人-分享成果3。激励你的合伙人-4。坦诚的交流与沟通5。感激你的同事为公司所作的每一件事6。成功要大庆，失败则不必

6、耿耿于怀7。倾听员工意见，广开言路8。做得比顾客期望的更好9。比对手更好的控制费用 （一般管理费=2%销售额）10。逆流而上，另辟蹊径，藐视传统-走一条不同的路IBM靠执行力东山再起 重组公司结构 重塑品牌形象 建立以业绩为导向的激励机制n 期权改造n 奖金制度改革n 引进浮动工资制n 废除家长式福利制度 向服务转型没有领导力，就没有执行力n对理想的追求n对事业的激情n对人的感染力n对事的果断力1。领导力的第一条件-对事业的信念，热诚和激情2。“木桶效应”和“指头理论”领导者执行过程的核心是解决好“木桶效应”和“指头理论”问题n木桶效应 决定木桶盛水量大小的是最短的那块板子，领导必须补齐“漏水”的那一块。n最长的指头-发挥业务资源中比较优势的一项，打造自己的核心竞争力。3。“师父带徒弟“-锻炼员工的执行力n要以是否具备执行能力为标准，积极选拔合适的人道合适的岗位n锻炼员工队伍的执行力让他爱打仗提升综合素质和专业化素质训练队伍作战的有序性n员工素质不好不是你的错，不能提高员工素质是你的错。4。“我的问题”-让公司的问题成为个人的问题n让公司问题成为个人问题多少人认为公司的成本高？多少人认

7、为自己部门成本高？n每个人都知道存在问题，没有人认为是自己的问题n要使问题成为员工的问题 （如果他要保住工作） 5。如何做到知人善任n多在人才问题上花点时间 （40%）n杰克，韦尔奇审查和调整400名主管的报酬 （每年几天)“C 会议”，进行严格的管理评定和积继任规划审查 （每年一个月）n摆脱个人好恶，大胆起用与自己非常不同的人6。“拐大弯” 和“拧螺丝”n“拐大弯”-企业运营中重大问题的解决要打足提前量，及早进行设计，避免急转弯，问题的解决才会稳定而平滑n“拧螺丝”-四个螺丝固定一个平面，不断平衡，循序渐进。（成本，质量，设计，服务客户） 7。将执行力融入企业文化中执行力文化将成为21世纪企业的主流文化，仅有领导者一人具有执行力是远远不够的，企业的强盛需要一大批执行型的各级管理者，需要全员的执行理念达成执行力的三个基本条件q领导人必做的七件事1)了解企业，了解员工2)面对现实3)设定目标及其优先顺序4)跟踪目标，解决问题5)论功行赏，奖优罚劣6)让员工成长7)了解自我q知人善任用能执行的人q构建执行力文化1)构建执行力文化的重要性2)从改变信念和行为开始3)将薪酬与业绩挂钩4)选择正

8、确的社会软件5)展开有效的企业沟通6)领导人以身作则1)你该用什么样的人2)找到你需要的人3)如何做到知人善任4)人才评估与培养催生企业执行力第一，创造危机“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”张瑞敏十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。任正非案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。案例：任正非如何经常通过危机，提高华为人的战斗力。第二，行动能力是淘汰出来的“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不借的员工，而是要把表现不借的变成最好的。 -韦尔奇”案例：GE如何通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力GE为什么能够持续20多年保持两位数增长重用A类培养B类去除C类模范 优秀业人物 绩者具有正确的价值观边缘人物 低效率者100% 100%A类型10%5060%B类型80%无 无C类型10%期权奖励人员比例第三，凡是已经决定了的，就是对的“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论”哥伦布考虑如何制定和执行战略，很像指挥一个庞大的交响乐团，在这个交响乐

9、团中的每一把小提琴，每一把小号都必须严格地照乐谱演奏，丝毫不能出错。柳传志第四，人们不会做你希望的，只会做你检查的“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”IBM总裁郭士纳案例：GE公司如何将质量成功地实现六西格玛标准，节省将20亿美元。第五，没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变“如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决它。如果你不能够做得最好，那就让做得好的人去做。”DELL总裁戴尔第六，备忘录我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会烈军属备忘录。宝洁CEO雷富礼宝洁公司管理流程的一个特点是严格的备忘录制度。所有建议都要尽量以书面形式提出，通常是一、两页的备忘录。这样做是鼓励每个员工学会认真细致的分析方法，鼓励管理者审阅时的客观性、合理性。书面备忘录同时还有利于在组织内部传阅，寻求支持、改进、建议或者不同的意见。第七，亲自作出表率没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么。第八，如果你觉得重要，就去把它量化一切目标如果说不能量化，就不可以考核，也不能真正实施！如果你想强调什么，就去把它量化。如果你不量化，就等于在告诉别人你不重视它

10、。没有衡量，就没有管理。个人执行力像个画家。像个摄影师。法国短篇小说家莫泊桑当年曾向福楼拜学习写作，福楼拜教诲他：“出去。到巴黎的街上，随便找一位驾车的车夫。你初看他，可能与其他的车夫没什么两样。可是，经过仔细地研究，直到你能把他描述得与这个世界上任何其他车夫都不大相同的程度，要做到在你的描述中，他是个与众不同，有独特个性的车夫。执行作为一种追求结果的学问，要做到正是这一点-化腐朽为神奇执行：把平凡化为不平凡！（挑战不可能）假设从一个大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里，窗户对面的墙上装有一面镜了。第一面镜子，表面凹凸不平，而且有污点，看起来很脏。第二面镜子，清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框。第三面镜子，既没有框子也没有装饰，只是一面清楚的镜子。观察者（客户）被请到这个房间里来，向导指着第一面镜子问道：“你看到了什么？”回答：“我看到了一面不干净的镜子。”向导又会指着第二面镜子问：“你看到了什么？”他会说：“我看到了一面美丽的镜子。”向导指着最后一面镜子问：“这会，你看到了什么？”观察者说：“我从开着的窗户里看到一片美丽的景色。”真正的执行就应该如这第三面镜子让消费者从镜子看到美丽的风

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