综合开拓渠道改革思路与渠道管理实施细则简介.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,PA-SO-CS(3)-20080916,内部资料 请勿外传,1,综合开拓渠道管理实施细那么简介,机密,2,渠道名词解释,组织管理,人事管理,薪酬管理,目 录,3,渠道名词解释,“综合开拓渠道：指通过集团内部其他专业子公司营销队伍销售产险产品，以效劳和维护为主要手段的专业交叉销售渠道综拓业务部：是指负责二级机构本部外围三级机构所在地综合开拓业务拓展、维护、效劳渠道总经理 V-vice president：是指二级机构综拓业务部总经理，负责二级机构本部所在地综合开拓业务的达成和管理渠道经理 M-Manager)：是指综合开拓渠道维护、效劳的主要人员总经理助理VA-VP Assistant:指公司配置给渠道总经理的高级内勤市场岗，承担协助渠道总经理进行渠道管理、营销筹划和内务管理等工作，属公司正式前线员工编制效劳专员 S-Salesman：指在综合开拓渠道单位中协助专员进行客户维护效劳的专职人员，如：咨询、验车、核保初审、出单、询价、续保追踪、单证管理等寿险营销员月均活动率：是衡量综合开拓广度的指标当月寿险出单人数/当月寿险在职人力100。

寿险年人均产能：是衡量综合开拓深度的指标寿销产累计业务净保费/当月寿险在职人力/N12，N为当月月份职位地图：特指公司针对销售系列人员制定的岗位职级表，反映了所有销售人员的职务类型和级别区间，是公司进行销售系列人事管理、职级异动等工作的主要依据4,渠道名词解释,组织管理,人事管理,薪酬管理,目 录,5,分公司总经理,分公司渠道总助理,VA,客户经理,S,总经理室渠道分管总,外围机构负责人,外围机构渠道总,V,渠道经理,M,渠道经理,M,分公司渠道总经理,V,客户经理,S,综拓渠道组织管理架构,分公司直辖业务部,备注：,分公司渠道总负责M/VA/S的考核排名经授权渠道总助理行使对M/S的局部局部管理职能渠道总助理,VA,6,分公司综拓业务部组织架构,从“团队经理制到“渠道经理制,分公司渠道总,/V,赵立新,/M,段静,/M,赵双举,/M,张朋,/M,赵云霞,/M,冯世华,/M,渠 道,市区效劳专员/2,分公司渠道总助理,/VA/,改革后,改革前,改革后,预计效果,组,织,变,化,以,保费规模,+,人力,设立团队,专员职责庞杂，分工不专业，配置标准不合理,部分主管管理幅度偏低，工作与专员重复，管理效能不高,将主管和高端专员定位为以“开拓和推动销售”为主的渠道经理，将低端专员定位为以“咨询和出单、简单理赔”为主的专职服务人员,各渠道经理直接向渠道总汇报，提高工作效率,明晰工作职责，体现专业分工，在成本优化的前提下进一步解放各层级人员生产力，提高渠道掌控能力；,渠 道,区拓,2M,拟设郊县效劳专员/4,渠道总,/V,团队经理,/M,团队经理,/M,渠道专员,/S,渠道专员,/S,渠道专员,/S,渠道专员,/S,渠道专员,/S,渠道专员,/S,7,外围三级机构综拓业务部组织架构,渠道总,/V,团队经理,/M,团队经理,/M,渠道专员,/S,渠道专员,/S,渠道专员,/S,渠道专员,/S,渠道专员,/S,渠道专员,/S,从“团队经理制到“渠道经理制,外围三级机构渠道总,/V,渠道经理,/M,渠道经理,/M,渠道经理,/M,渠道经理,/M,渠道经理,/M,渠道经理,/M,渠 道,效劳专员/S,效劳专员/S,渠道总助理,/VA,改革后,改革前,改革后,预计效果,组,织,变,化,以,保费规模,+,人力,设立团队,专员职责庞杂，分工不专业，配置标准不合理,部分主管管理幅度偏低，工作与专员重复，管理效能不高,机构对渠道定位及具体措施与分公司导向不一致,将主管和高端专员定位为以“开拓和推动销售”为主的渠道经理，将低端专员定位为以“咨询和出单、简单理赔”为主的专职服务人员,目前指定渠道经理或,VA,整体负责，未来各渠道经理直接向渠道总汇报，提高工作效率,机构渠道总或分管总的工作职责与分公司保持一致，保证渠道规划的贯彻落实,明晰工作职责，体现专业分工，在成本优化的前提下进一步解放各层级人员生产力，提高渠道掌控能力；,分公司与机构的动作、方向一致，提高决策的执行力与效率,渠 道,分公司渠道总,/V,8,续：,综拓业务部人力架构图,备注：具体人力配置标准详见?综合开拓渠道岗位人力配置表?,综拓业务部：,根据综拓业务部保费规模设1名业务部总经理，分公司根据实际需要可申请设立业务部副总经理；,根据综拓业务部业务规模，为V配置渠道总助理VA协助管理。

VA主要职能：渠道管理职能经营指标分析、业绩考核、营销筹划职能方案筹划、业务推动、内务管理职能培训、部门内务等；如综拓业务部规模较小，以上职能可以合并由1-2个VA负责；,根据寿险营业区数量和人力配置M；,根据工作量出单量配置S，S属前线编制，由综拓业务部统一考核、管理9,制定岗位说明书,工作职责,工作量分布,制定人力匹配模型,主要指标,参考要素,确定定编定岗标准,标准配比,特殊处理,根据工作量决定是否配置相关岗位及编制,?综合开拓渠道岗位人力配置表?,建立以“工作量匹配度为核心的人力配置模型，合理规定销售组织设立规那么和各岗位人力配置标准，确保人力结构的优化和运作的高效,层级,综拓系列,V,VA,M,S,标准,分公司,分公司设置渠道总,负责全,省综拓渠道；,公司整体保费规模超过,2,亿，可配置一位,V,为分公司综拓渠道副总,分公司保费规模每,6000,万可申请增设,1,位,VA,，分公司综合开拓业务部最多可配置,4,位,VA,外围综合业务部原则上按,1,：,1,比例为业务部（渠道）总经理（,V,）配备总经理助理（,VA,）；未配置业务部（渠道）总经理（,V,），可为业务部先行配置,VA,岗。

根据服务人力与产能两个指标维度设置，不超过,500,人与年均产能,300,万以上设置,M,；,寿险营业区,500,人，经分公司审批每增加,500,人可增配一名,M,；,经分公司审批四级机构,M,配置标准适当放宽至年度达成,200,万元以上标准配置：达工作量（,8-10,单,/,天及,2-3,件简单赔案），在符合分公司,SPV,管控水平前提下，经分公司审批可配置,1,人；,四级机构未达到配置,M,标准的，经分公司审批可配置,S,外围三级机构,分公司渠道总负责整体规划、协调，当地分管渠道副总具体管理、协调,外围三级机构综拓业务保费规模在,3000,万以上，可配置一名综拓业务部（渠道）总经理（,V,）；未达到业务部总经理配置标准的，可由三级机构分管销售的副总或其他渠道业务部总经理（,V,）兼管备注,“C”,表示寿险营业区,10,服务专员配备,(S),出单、收单,出单量要求：,8-10,单,/,天,咨询、报价、验车,4,小时,/,天,单证管理,16,小时,/,月,理赔、续保、应收,3,小时,/,天,配置标准,出单量,8-10,单,/,天，可配置,1,名,S,备注,以上配置标准不适用于集中出单型营业区（从营业区汇总保单到分公司出单中心出单），各机构可根据实际情况调整,S,工作量以保证人力合理匹配,续：,渠道经理时间分配表,(M),寿险营业区,参加寿险二次早会,1,小时,/,天,陪同展业,2,小时,/,天,培训、宣导,3.5,小时,/,天,公司,考核指标、,PPSS,使用、月度工作总结及计划、,2,小时,/,天,专业技能培训、内部工作、会议、考核、培训等,4,小时,/,周,折算合计,8,小时,/,天,配置标准,(,人,:,营业区,),1:1,备注,:,?岗位工作量匹配表?,11,渠道名词解释,组织管理,人事管理,薪酬管理,目 录,12,渠道管理实施细那么明确了综拓渠道各岗位的工作职责与选拔标准，同时在职位地图上进行了相应的职级区间设置，重点突出管理类人群,综合开拓渠道分为四类职务：渠道总经理V、渠道经理M、渠道总助理VA和效劳专员S；,根据管理和渠道效劳需要，分别在综拓业务部内配置渠道总助理VA、在寿险营业区内配置效劳专员S；,职位地图反映职涯空间，在综合开拓渠道重点关注人力为渠道总经理V1-V6与渠道经理M1-M12；,渠道总助理VA协助V进行业务部管理，职级区间为VA1-VA10；,效劳专员S属前线编制，职级区间为S1-S6；,效劳专员 S 人群未来可根据胜任素质和实际需要转化为渠道经理M,13,附：岗位核心职责及选拔标准,岗位,核心职责,选拔标准,渠道总经理（,V,）,规划：,全省渠道业务的发展规划,管理：,负责渠道整体的管理、考核,发展：,负责渠道业务的正常发展、策略制定和持续执行,备注：渠道副总负责当地综拓业务部门的规划、管理、推动等职责，并落实分公司的各项工作要求,基本素质（本科及以上、,45,岁以下）,管理素质（,3,年保险业销售、管理经验或两年以上综合开拓工作经验）,业务素质（出色的业务开拓和规划发展能力）,基本技能（具备较熟练的,IT,操作能力，熟练操作相关业务系统）,渠道经理 （,M,）,培训督导,：负责日常综拓业务的培训、,合作沟通：,负责与销售方的沟通、合作维护及存量挖掘,渠道经营：,对各项经营指标负责并保持过程追踪,基本素质（大专及以上、,25,岁以上）,管理素质（,1,年以上综合开拓工作经验）,业务素质（较强的业务开拓和维护能力、培训宣导能力、沟通能力）,基本技能（具备较熟练的,IT,操作能力，熟练操作相关业务系统）,服务专员 （,S,）,核保初审：,负责承保保单前初核,询价出单：,负责日常出单，客户或中介询价答复,理赔追踪：,对理赔的后续工作的跟踪及资料整理,基本素质（高中或中专及以上、,20,岁以上）,业务素质（具备一定的保险业基础知识、沟通能力（当地普通话）,基本技能（具备熟练的,IT,操作能力，熟练操作相关业务系统）,渠道总助理（,VA,）,分析,：信息搜集、市场调研、经营分析等工作,推动,：激励、考核方案的制定、推动、日常宣导,辅助,：报表处理、报告制作、部门日常内务处理,业务：,重大项目跟进与冲突协调,督导：,机构督导（分公司渠道总助），外围渠道总助理负责执行分公司各项工作要求。

基本素质（本科及以上、,22,岁以上）,管理素质（,1,年相关管理经验）,基本技能（具备熟练的,IT,操作能力，熟练操作相关业务系统）,特殊专长（熟悉产品，理赔，项目拓展，企划的优先）,14,公司为综合开拓销售系列人员提供“双通道晋升生涯规划级别晋升及职位晋升，同时明确了晋升的要求和晋升后的待遇,职 级 晋 升,1,级,20,级,职 务 晋 升,待,遇,权利与责任,级别晋升的主要参考指标,-保费达成,-上年度KPI考核结果,-晋级考试,级别晋升后，待遇相应进行变化，具体详见?职级工资表?,职务晋升的主要条件,-,潜质人才、上级领导提名,-,连续两年的,KPI,考核结果,-,考核和面试通过,职务晋升后，权责发生相应变化,S,M,V,机构班子,任职,M8,以上级别一年以上的,M,，上年度考核结果为优秀以上的，经上级主管提名，可以参加,FOL,培训班，考核合格后获得,V,潜资格,任职,V4,以上级别一年以上的,V,，上年度考核结果为优秀以上的，经上级主管提名，可以参加,LDP,培训班，考核合格后获得班子提名资格,15,职务,职级异动,职务异动,备注,晋升,降级,淘汰,晋升,撤职,V,年度保费达到晋升职级对应保费标准,符合相应考核要求,-,年度保费达不到现职级定级要求,-,或者相应考核要求,工作重大失误、个人严重违纪,符合公司其他淘汰标准,前线职务最高层级,按公司相关管理规定执行。

年度定级时低于本职务最低级别标准,未达职务设置的最低要求,年度考评结果为,”一般“及,“需改善”的,符合公司其他撤职标准,年度内职级晋升不超过两级,外部人才特殊引进或特殊调动需走特殊流程,-,M,任期满,12,个月，新的考核年度年中问责绩效考核“需改善”,任期满,12,个月，新的考核年度年底绩效考核“一般”及以下,未达,M,岗对应的最低标。