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国际与国内酒店集团比较研究（上）2012-02-16 09:19:55 来源：中国旅游报314 作者：鲁凯麟 谷慧敏小中大 　　本文通过宏观环境、规模业绩、商业模式、地域分布、品牌战略、品牌标准、集团管控、公司治理、运营管理、行业管理等10个维度的观察，对国际、国内酒店集团(公司)进行了比较研究，并提出了一些进一步扶持和推动国内酒店集团发展的政策建议，值得业内思考　　近年来，我国作为世界酒店业中增长最快的新兴市场，在国内外市场参与者的共同努力下正在创造着令全球业界羡慕的规模增长和品牌扩张奇迹　　培育专业化的本国酒店集团，提升本土酒店品牌的国际竞争力是贯彻落实《国务院关于加快发展旅游业的意见》，将我国旅游业培育成为国民经济的战略性支柱产业和人民群众更加满意的现代服务业进程中的一项重要任务，是提升我国旅游产业素质的重要一环，也是实现从“中国制造”到“中国服务”战略转型的重要载体本文通过宏观环境、规模业绩、商业模式、地域分布、品牌战略、品牌标准、集团管控、公司治理、运营管理、行业管理等10个维度的观察，对国际、国内酒店集团(公司)进行了比较研究，并提出了一些进一步扶持和推动国内酒店集团发展的政策建议，值得业内思考。

　　——编者　　一、比较研究　　(一)宏观环境：成熟市场VS新兴市场　　酒店业作为终端消费产业及资产投资组合工具，受到诸多宏观环境因素影响如：经济、社会文化及生活方式的转变、人工、竞争、能源安全、产业重组/并购、土地使用、技术及气候变化等整体上看，国际一流酒店集团处于成熟市场的发展过程中，而国内的酒店集团处于高速增长的新兴市场中　　对于成熟市场，产业结构调整和升级是其主要特征，主要体现为对服务品质的重新解读和服务品质标杆的不断提升例如，美国喜达屋集团在上世纪90年代推出天梦(床)系列产品获得竞争优势后，又不断推陈出新，形成了感官式迎宾、呼吸威斯汀、天梦之床、天梦之浴、天梦摇篮、健康美食、天梦水疗中心、快捷服务中心、威斯汀健身、会议、婚礼、闲适时光等特色服务　　对于新兴市场，规模增长和重组并购是发展的主线从总体经济来看，中国经济可能还将维持15年左右的高速增长，预计到2050年，中国将成为全球最大经济体城市化进程的不断扩大使大众化的酒店产品出现数量和质量上的飞跃如经济型连锁酒店品牌“如家”创立于2002年(首旅集团为创始股东)，并于2006年10月在美国纳斯达克上市，近10年来，“如家”旗下酒店数从2002年6月的20家发展到2011年9月的1004家，增长了50多倍，酒店客房数在2011年第二季度达到了100355家。

在品牌酒店急速扩张的同时，“如家”借助资本市场开展了大规模的并购，在2007年和2011年相继收购经济型连锁酒店品牌“七斗星”和“莫泰168”　　(二)规模业绩：稳步发展VS高速增长　　与国际酒店集团的规模对比来看，根据2011年9月份《HOTELS》杂志的排名，位于前十位的国际酒店集团拥有酒店总数达到了35827家，平均每家酒店集团拥有客房43.9万间我国排名前十位的国内酒店集团，拥有酒店3132家，平均每家酒店集团拥有客房4.3万间在酒店数和客房数这两个指标上，国内前十强与国际前十强均有一个数量级的差距(10倍)　　国际排名首位的洲际酒店集团拥有的酒店数量和客房数量分别是4437家和64.7万间，客房数量是目前国内排名首位的锦江国际(10.7万间)的6倍多增速方面，2006年-2010年期间，锦江国际酒店数和客房数年均增幅分别达到了38.8%和24.9%，而同期洲际集团酒店数和客房数的年均增幅仅为4.6%与4.1%见表1)　　从以上分析可见，虽然三十年来国内酒店集团规模扩张迅速，增速飞快，但在规模存量上与国际酒店集团相比还有巨大差距，因此还需要保持较高的增速，才会在规模存量上有质的飞跃。

因此，中国本土酒店集团规模特征可总结为：总体规模处于成长期，但与国际酒店集团仍有巨大差距;平均规模较小;各集团之间的规模差距较大　　经营业绩方面，近10年来，在中国市场上，国内酒店集团始终处于追赶状态2008年、2009年由于国际经济危机的影响，国际和国内酒店集团在中国的经营业绩曾经一度非常接近但总体上，国际集团旗下的酒店凭借其多年积累的品牌效益、销售网络和管理经验，在RevPAR、GOP等指标上处于明显优势地位详见图1、图2，数据来源：《中国酒店业务统计》(2003-2011))　　(三)商业模式：清晰VS迷茫　　一般来说，成熟酒店集团的商业模式集中在资产、品牌、管理三类有些公司拥有大量酒店的产权，依靠产权交易，并购重组获得盈利;有些公司的核心竞争力是拥有耳熟能详的知名酒店品牌，依靠品牌特许经营拓展业务;有些公司长于酒店项目的运营管理，通过与业主签订委托管理合同，收取管理费用　　国际一流的酒店集团经过近百年的发展，已经形成了非常清晰的以轻资产为主的商业模式，包括：　　(1)委托管理模式　　委托管理是指专业酒店管理公司通过与酒店业主签订委托管理合同，取得酒店的经营管理权，运用法律约束的手段，明确委托人和受托人之间的义务、权利及责任，使合同约定的双方当事人的权益得到保护和落实。

委托管理的特点是通过输出管理，对属下酒店进行紧密控制和直接经营管理美国喜达屋酒店旗下的瑞吉、喜来登等品牌大多采取委托管理的发展模式　　(2)特许经营模式　　特许经营是指特许者将自己所拥有的商标(包括服务商标)、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予受许者使用，受许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用洲际酒店集团是目前全球最大及网络分布最广的专业酒店管理集团，拥有洲际、皇冠假日、假日、智选假日等多个知名酒店品牌，据统计，全球范围内洲际酒店集团旗下约85%的酒店都采取特许经营模式　　(3)带资管理模式　　是指通过独资、控股或参股等直接或间接的投资方式来获取酒店经营管理权，并对其下属系列酒店实行相同品牌标识、相同服务程序、相同预订网络、相同采购系统、相同组织结构、相同财务制度、相同政策标准、相同企业文化及相同经营理念的管理方式香格里拉从1984年在杭州投资开设第一家香格里拉酒店开始，就实行带资管理，香格里拉所到之处，都成为当地标志性酒店，在内地成功地打造了香格里拉品牌　　从总体上讲，轻资产、重品牌是国际一流酒店集团普遍采用的商业发展模式，这种模式有利于发挥酒店品牌的商业价值，并规避宏观经济波动对酒店资产估值带来的影响。

反观国内酒店集团,其在商业模式的选择上“惯性”成分还较重，主要有以下两种类型：　　(1)国有企业转轨型目前，近一半国内酒店集团为国有企业改制、整合、重组而来，如锦江、首旅、港中旅、华侨城等这些酒店集团管理的酒店大多为自有资产或者国有控股性质的酒店近年来，在国资委要求中央企业剥离非主营酒店业务的背景下，巨量国有酒店资产面临重新整合，这或许能为国有背景的国内酒店集团实现规模上的跨越式发展提供难得契机，但如何整合和提升这些国有酒店资产质量则是摆在国内酒店集团面前的重大难题2)民营企业成长型近年来，由于民营资本的介入和房地产商的投资热潮，本土酒店管理集团业务类型日益多元化如开元、浙江世贸等中国旅游酒店业协会2011年调查的23家国内酒店集团中，15家单纯做输出管理，8家还兼做资本运营值得注意的是，国内有些知名房地产企业如碧桂园等，已开始成立酒店管理公司来管理自身开发的酒店项目，但这些酒店管理公司在专业化程度、品牌创建、支撑系统等方面处于初创期，与国际酒店集团比较还有较大差距　　综合上述，国内酒店集团尚在市场竞争中不断探索适合自身发展的商业模式　　(四)地域分布：全球布局完成VS开始“走出去”　　国际酒店集团大规模的扩张基本从上世纪80年代开始，经过近30年的发展，领先的国际酒店集团基本完成了全球布局，呈现明显的全球化特征：洲际集团旗下酒店涵盖100多个国家，雅高集团旗下酒店涵盖90多个国家，喜达屋集团旗下酒店涵盖约100个国家，相对年轻的香格里拉集团酒店在11个国家开展业务。

　　分析国内酒店集团各成员酒店的地区分布，可以发现：在集团发展初期，旗下酒店大都分布在以集团总部为核心的周边辐射地区，且主要集中在华北、华东、长三角和珠三角区域特别是以国有资产为纽带进行重组的国有酒店集团(如锦江国际和首旅建国)，最初旗下大部分酒店均集中在同一地区　　整体上，国内酒店集团的酒店布局呈现“东密西疏”的特征，这个特征与我国经济发展水平基本适应通过近年来的高速发展，锦江集团、首旅建国、阳光酒店集团、粤海国际、凯莱集团等集团基本完成全国性的布局，而浙江香溢旅业、世贸君澜、岭南集团、开元集团、南京金陵等集团也在立足本地区的基础上，开始向周边乃至其他一线地区辐射与渗透各集团在华东地区的竞争最为激烈，近70%的集团都已在华东地区布局，随着西部大开发的深入以及一线地区酒店供给市场的饱和，华中、西南和西北地区将成为酒店集团下一阶段地域扩张的热点　　国内酒店集团的国际扩展步伐始于2009年底锦江集团收购美国州际集团交易完成后，锦江集团间接持有州际集团50%的股权美国州际集团(并非洲际集团)在美国的37个州、哥伦比亚特区、俄罗斯等管理232家酒店物业，客房总数超过4.6万间这次收购显著加速了锦江集团国际扩张的能力，迈出了海外战略的第一步。

接下来，2011年5月海航集团斥资4.3亿欧元(合6.2亿美元)收购西班牙NHHotels酒店集团20%的股份NHHotels集团是欧洲第三大酒店管理集团，分别在马德里、阿姆斯特丹、纽约三地上市，在25个国家经营管理400多家酒店但总体上，国内酒店集团的国际扩张能力还十分有限主要制约因素有：执照审批、文化差异、外汇使用、品牌认知、人力资源、各国对外来移民用工政策等　　(五)品牌战略：多品牌并进VS单品牌延伸　　经过多年市场的磨砺，国际酒店集团均形成了一套完整的品牌谱系，目的是用某一特定品牌来占领与之对应的细分市场多品牌战略最为典型的国际酒店集团有雅高集团、洲际集团、喜达屋集团等各品牌的口号和对应细分市场，详见表2—表4)　　近几年，为在更多的细分市场获得竞争力，有些国内酒店集团确立了从单一品牌向多品牌转化的战略，然而，多数国内酒店集团的多品牌战略是从原先的单一品牌衍生而来，新生的品牌不可避免地带有原先品牌的一些特征，反而容易使消费者混淆　　另外，由于品牌定位、资本流动、集团母公司组织架构、决策偏好等因素影响，国内酒店集团多品牌战略还不够成熟和稳定，普通消费者对国内酒店集团的认知，大多还停留在单一品牌阶段。

在单一品牌市场认知度不够充分的情况下，盲目实施多品牌战略，容易造成品牌定位模糊，对市场认知造成不利影响国际酒店集团的经验表明，多品牌战略的成功需要花费大量时间和财力，并最终由市场作出选择国际与国内酒店集团比较研究（下）    □鲁凯麟谷慧敏（上接2月15日第7版）    （六）品牌标准：成熟而清晰VS初创而模糊    品牌标准的实质是饭店集团对旗下某一特定品牌饭店的设施和服务所作的详细规定，涵盖饭店建筑、功能布局、设施设备、管理运营、服务流程、维护保养等方方面面一套完整的品牌标准文本属于商业机密，是饭店集团核心竞争力的重要组成部分    国际饭店集团在与业主洽谈管理合同或特许经营合同时，饭店项目是否符合某一品牌的标准，是刚性的合同条款这样就在法律上保障了旗下饭店设施和服务的一致性可以说，品牌标准是品牌饭店得以正常运作的依据，也是国际饭店集团立足市场的制胜法宝    经过多年的摸索和市场检验，国际饭店集团旗下的每一个品牌都有一套成熟而清晰的品牌标准与之对应，如洲际集团（见表5）    目前，绝大多数国内饭店集团都对旗下饭店品牌进行了商标注册，而。