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案例4-1 春都将老大位置让给了双汇韩晓静 中国经营报 / 2 0 0 2 年/ 0 1 月/ 2 8 日/ 在中国偌大与宽容的市场上, 同质产品虽然竞争激烈 , 但很难由于纯市场因素导致你死我活 其实, 在世界级的较量中也是如此, 比如可口可乐和百事可乐真正打垮自己的往往是自己, 春都与双汇的强弱转换又是一个很好的例证领跑者与跟随者本都可以拿到奖牌1 9 8 7 年8 月, 中国第一根被命名为 “春都”的火腿肠在河南洛阳诞生 , 并迅速在市场走红春都”火腿肠的生产能力在短短几年间猛增了1 0 0 倍, 生产线由 7 条直至 109 条, 生产规模由不足万吨扩大到年产2 0 万吨, 却依然无法满足市场的需求此时, 郑州肉联厂、漯河肉联厂等河南肉联企业乘势而上, 相继推出了“郑荣”、 “双汇”等火腿肠新品牌由于有先行一步的春都为榜样和参照系 , 它们起步不久便紧随其后 , 市场由河南向全国辐射 , 其品牌也与春都逐渐齐名至少在 1 9 9 8 年底, 春都和双汇的实力、市场规模都还相当但上市之后, 双方距离却越拉越远春都在国内火腿肠市场占有率已由最高时的80 %锐减到 1 0 %。

后来居上的“双汇”则接替“春都”坐上了龙头老大的交椅, 并以6 0 %以上的市场占有率控制着当前火腿肠市场的大局实际上 , 市场竞争并没有这么残酷, 如果不是春都跑出了轨道 , 双方出现市场份额不相上下 , 交替当王的状况是很正常的 况且, 河南的几个品牌已经形成了相互竞争、共同发展、瓜分全国火腿肠市场的态势, 并形成了产业群体优势春都与双汇或更多的品牌共同开拓全国市场甚至国际市场的机会是存在的只可惜, 春都自己不爱吃火腿肠了 ! 做股份公司不做火腿肠公司做股份公司和做火腿肠公司本来并不矛盾, 前者是所有制形式 , 后者是指其主业但往往企业在扩张、改制的过程中会忘记看家的本领春都为什么被双汇远远甩下, 一位春都内部人士分析 , 双方上市以后对募集资金的不同使用 , 是导致今日处境迥异的重要原因 上市以后 , 双汇将募集资金全部投入到主业及相关项目中, 集中力量发展主业 , 从而形成企业发展的良性循环凭着良好的业绩 , 双汇发展又先后配股和增发新股, 企业规模也越做越大春都 A的上市后 , 8 0 % 的资金被春都集团洒向“胡椒面工程”而其主业却陷于资金缺乏的泥潭 , 业绩一滑再滑 , 最终导致亏损。

春都集团似乎也有自己的委屈春都在鼎盛之时 , 曾经进行过大量的收购、兼并或投资, 这其中很多项目并不是出于企业自身的意志 但洛阳市经贸委一位领导一语中的: 春都乱投资、乱扩张, 花样翻新的改制说到底是为了满足其“投资饥渴症” 1 9 9 3 年8 月, 春都在原洛阳肉联厂的基础上进行股份制改造, 组建春都集团股份有限公司, 向社会4 3 2 家股东定向募集法人股 1 亿股, 募集资金近 2 亿元春都把这笔钱用来搞多元化发展 , 先是投资 1 0 0 0 多万元对 8 家企业进行参股经营 , 后又投资1.5 亿元对 1 6 家企业进行控股经营于是洛阳当地制革厂、饮料厂、药厂、木材厂等一大堆负债累累、与肉食加工不相干的亏损企业被一股脑儿归于春都名下从乘势而上到乘虚而入春都一系列的决策失误不仅给自己留下了黑洞, 同时也给双汇留下了可乘之机 相继上市以后 , 双方差距越拉越大 2 0 0 0 年, 双汇发展主营业务收入 3 1 亿多元 , 主营利润达到 4.5 亿元春都 A的主营业务收入只有 2 . 9 5 亿元, 亏损3 5 9 1 万元差距如此之大 , 连春都的高层领导都感叹: “目前双汇太强 , 春都无法与之正面交锋。

”春都也试图挽回败局 , 将低温肉制品项目作为改变产品结构的重要一搏这也是春都A承诺投资的 1 0 个项目中, 惟一付诸实施的一个但直到目前项目受制于资金无法推进机会稍纵即逝 , 当初春都 A投巨资建设这一项目时 , 尚赶在两大竞争对手漯河双汇和南京雨润之前 但现在双汇和雨润都已经在低温肉制品上遥遥领先, 规模已非春都可及从双汇近期的行动上看 , 其仍然一心一意地经营着火腿肠的生意去年底, 双汇集团和韩国九施集团共同投资2 4 0 0 万元人民币 , 兴建了大型养猪场 , 并高薪聘请了来自韩国的“洋猪倌”; 上海A P E C会议期间 , 上海市指定的 2 9 家四星级以上饭店 , 采购的惟一生鲜肉是“双汇”牌; 另据资料显示 , 2 0 0 0 年双汇集团完成销售 7 2 亿元, 已迈进世界肉类前三强 , 2 0 0 1 年的销售收入突破8 0 亿元外因总是通过内因起作用虽然春都的退败多少有些外因可以让其得到一些同情, 但外因总是通过内因起作用并不只是教课书上的一句话, 而是客观规律下面简单列举一下春都陷入困境的内因 : （1）董事长高凤来宽厚仁慈的个性在春都发展初期确实团结了职工, 但在春都后期发展中这种宽容却对严格管理造成一定障碍。

尽管春都集团从1 9 9 3 年就进行股份制改造 , 但在观念、管理、体制及运行机制上始终没有摆脱国有企业影响2）在多元化战略下 , 看家本领被忽视在人才、技术、设备上有着明显优势、对企业至关重要的屠宰工序, 却被春都淘汰给了原料供应商们, 主营业务大幅萎缩为在价格竞争中取胜, 春都竟然通过降低产品质量来降低生产成本, 含肉量一度从 8 5 % 降到1 5 %, 以至春都职工把自己生产的火腿肠戏称为 “面棍”3）春都巨大的资金黑洞和摆谱充阔更让人吃惊公司斥资3 0 0 0 万元在远离生产区的市区收购酒店用作办公场所, 还为各科室和中层以上干部分别配备了专车4）春都经营者曾强烈意识到人才的重要, 并一度向社会引进大学生、研究生2 0 0 0 多人但是 , 他们进厂后大多和临时工一样被分配到车间拉板车、干粗活 , 杀猪卖肉5）尤其荒唐的是 , 为了弥补经营管理能力上的缺陷, 春都的决策者竟从全国各地物色了一批 “算命大师” 作为智囊团 , 为其指点迷津 在春都集团 , 大到人事任免、 投资决策 , 小到领导出差的方向、 办公室门的朝向 , 都会让“大师”们看着吉凶最终, 春都掉进了自制的陷阱。