波特五力模型.docx

波特五力分析模型简介五力分析模型是迈克尔•波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性 的深远影响用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境五力分别是： 供应商的 讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞 争者现在的竞争能力五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化［编辑］波特五力分析模型详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态 势五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者 的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争一种可行战略的 提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变 化，如下图所示：1．供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈 利能力与产品竞争力供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方 所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或 者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说，满足 如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主 很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与 供方企业产品相竞争的替代品 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化注：简单按中 国说法，店大欺客）［编辑］2．购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的 盈利能力一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化注：简单按中国说法，客大欺主）［编辑］3．新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场 中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有 企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。

竞争性进入威胁的严重程度取决于 两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与 政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势（如商业秘密、产供销 关系、学习与经验曲线效应等）、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只 能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的预期现有企 业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报 复记录、固定资产规模、行业增长速度等总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进 入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情 况注：潜在的同行，跟风者）［编辑］4．替代品的威胁两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们 之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战 略首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而 受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成 本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源 自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。

总之，替代品价格越低、质量越 好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强 度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述奇 货可居［编辑］5．同业竞争者的竞争程度大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的 各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就 必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争现有企业之间的竞 争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍 较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争 者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略 行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业 后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出 竞争要比继续参与竞争代价更高。

在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系 等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的 难以接受、政府和社会的各种限制等行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中 的每一个竞争者的举动除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额， 否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己 当一个客户确定了其优 势和劣势时（参见 SWOT 分析），客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因 素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其 它企业的举动做出反应根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开 来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动 等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力波特五力分析模型与一般战略的关系渡特五力複型与一殼战略的关系行业内的 五种力量一般战略成本穎先战略产品差异化战屯集中战略进入陣碍具备杀价能力以阻 止潜在对手的进入培育顾客忠诚度以挫怕 潜在进入者的信心通过集中战略連立核心能力以阻 止潜在对手的进入买方侣愉 能力具备向大买家出更 低价格的能力因为选择范围小而削弱 了大买家的谈判能力因为没有选择范围是大买家丧失 谈判能力供方侣愉 能力更好地抑制犬卖家的侃价能力更好地将供方的涨价部 分转蝎给顾客方进货量低供方的侃价能力就高， 但集中差异化的公司能更好地将 供方的涨忻部分转蝮出去替代品的 威胁能够利用低价抵御 替代品顾客习惯于一种独特的 产品或服务因而降低了 替代品的威胁特殊的产品和核心能力能够防止 替代品的威胁钉业内对 手的竞争能更好地进行忻格 竞爭品牌忠诚度能使顾客不 理睬你的竞争对手竞争对手无法满足集中差异化顾 客的需求［编辑］波特五力分析模型的缺陷实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。

目前较为一致的看法是：该模型 更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系但现实中企业之间存在多种合作关系，不一 定是你死我活的竞争关系；3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场但现 实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市 场同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会 使操作者要么束手无策，要么头绪万千波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是 大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略波特五力分析与专利情报收集[1]以按键厂商闳晖说明该注意哪些重要信息，来运用企业策略规划中的分析工具波特五力 分析（Porter 5 force an alysis ）说明进行往后企业竞争策略规划需要注意哪些动态信息如果以闳晖公司所处的按键产业产业链（industry chain）为例，上述波特五力分析相 关因素便包括：1. 现有提供相似产品的竞争公司（例如台湾的毅嘉，日本的 Polymatech、ShinEtsu、Sunarrow 等）2. 卖东西给闳晖的上游厂商（包括提升塑橡胶原料或是金属原料等厂商）3•向闳晖买按键的系统厂商（包括Nokia与Motorola等品牌厂商，或是系统组装厂商， 例如 FIH 或是华宝等）4•有潜在能量进入之厂商或是刚进入厂商（我们认为此点应改成技术进入障碍，换句话说， 应该当成对于此领域有兴趣厂商，想要进入此领域的进入门坎等因素）5•新市场或是新需求的竞争（例如如果原本按键为塑橡胶材料，那么轻金属合金按键就 是新产品）。

当然若站在闳晖公司的立场，该公司除了按键外，尚包括汽车相关产品、0A产品与铝 镁合金机壳等因此，上述五力分析仅对于闳晖公司在按键产业之分析，若是对于汽车相关 或是铝镁合金机壳相关，便需要再进行一次 1-4 步骤分析由上面信息可以初步归纳，以企业竞争分析而言，对于企业每一产品线均需要建立对应的波 特五力分析模型，以了解现阶段产业竞争状态然而，若根据先前所讨论的 动态监控系统（Dy namic Mon itori ng System）而言，最重要的部分为相关企业情报信息需要实时与动态的更 新，当然根据相关信息所延伸的策略拟定也需要动态调整最后，企业竞争所需要面对的环节众多但是若以智慧财产权角度（特别是专利）来看，对 应的五力分析至少包括：•客户议价能力：下游厂商专利布局（企业分析）•供货商议价能力：上游厂商专利布局（企业分析）•新近入者的竞争：该产业的技术门坎与专利布局（技 术分析）•替代品的威胁：新产品与新服务的专利布局（技术分析）现有厂商的竞争：现有竞争公司专利布局（企业分析）需要强调上述专利议题中，部分包括企业分析部分为技术分析，而先前我们所讨论的专利分 析技巧均可用于相关情报收集［编辑］波特五力模型分析汽车行业［2］我国汽车市场的连续快速增长和总规模的不断扩大，使我国汽车市场的国际地位显著提升， 我国汽车市场已经成为世界汽车市场不可分割的重要组成部分。

我国汽车销量占全球汽车总销量 的比例,已经由 2001 年的 4.3%提升到 2004 年的 8.1%，2005 年全年汽车总需求达到 575 万辆 左右，中国已成为与日本相比的全球第二大汽车消费市场，进一步提升到 8.7%全球每年汽车 销量的增量中我国占 25%左右，我国已经成为推动全球汽车市场增长的主要力量五力分析模型是迈克尔•波特（Michael Porter）于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性 的深远影响用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境波特五力分析属于外部环 境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与。