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激发创新的46N法则3M公司创新管理案例3M公司是个出天才的公司近百年的时间里,3M公 司为全球贡献了超过6万种产品的发明也正是因为创新， 成立于1902年的明尼苏达矿业和制造公司（以下简称3M ） 摆脱了初创期采矿的命运，从美国中西部并不起眼的小公司 发展成为发明67000多种产品的“百年老店套用3M自己的说法：每人起床后3米内必看到3M的 产品：胶带、报事贴、无痕挂钩、百洁布、拖把、屏幕增亮 膜、车身反光系统、牙科修复材料、输电导线……要历数这 67000种发明并不容易这些发明也给3M带来回报：2011年3M以超过296 亿美元的营收位列财富全球500强第316位同时，3M也 是美国道琼斯30种工业股票指数成份股之一对于一个视创新为生命的企业而言，管理很大程度上意 味着对人的管理3M前任董事长兼总裁威廉•!_■麦克奈特认 为：管理在某种程度上会压抑人们的创新精神事实上，很 多以研发为主的企业都会头疼管理问题，那么在3M，如何 激励研发人员能够不断地有新的创新点子和创意？这些研 发人员又该如何管理？如何保证其相互间协作的高效性？ 如何在激励创新的同时有效地提高效率和控制成本？请看本期案例。

1如何刺激点子出炉：摒弃“六西格玛，解放研发人员“我们被赋予了人类最伟大的权利一一自由和分享的权 利，3M的经验是:“应该知道什么时候'放松管制，去放任具 有创新的反叛精神疽春夏交替时的美国阳光充足坐落在美国明尼苏达州首 府圣保罗市的3M公司三面环湖，绿树成荫，大大的落地玻 璃窗依湖而立，阳光透过玻璃窗照射到办公区环形走廊中红 色座椅上，座椅上是谈笑风生的人们，他们晒着阳光、品着 咖啡，时而点头微笑，时而争执这是3M公司研发中心最 为常见的场景在3M，华裔研发科学家白峰博士告诉《中国经营报》 记者：'我们被赋予了人类最伟大的权利一一自由和分享的权 利不少企业认为，创新是公司宏观管理的产物然而,3M 管理层则意识到，宏观管理的考核标准常常让研发人员带着 “脚镣”跳舞3M的一条经验是:“最重要的是应该知道什么时 候'放松管制，去放任具有创新的反叛精神疽不过，经验往往来自失败的教训谁都没有想到，教训居然源自管理界泰斗GE前CEO 杰克■韦尔奇所成功使用的“六西格玛”管理理论1998年， 3M公司的财政效益也受到了全球经济动荡的影响，其实际 销售额和收入额与上一年相比都有相当幅度的下降2000 年，3M公司的首位外来职业经理人Jim McNerney将“控制 成本、提高效率”为特征的“六西格玛”战略引入3M。

六西格玛”的核心思想是追求企业完美的、近乎“零缺陷” 的、高度规范化的管控流程流程”和“规范”在“六西格玛”里 是非常重要的概念比如，若研发的“最为规范的流程”被设 定为“一周”，如果整个创新的过程超过了“一周”，那这就叫做 “管理缺陷为了准确定义“管理缺陷，Jim McNerney将创新从始至 终的流程体系化：创新有具体的定义、创新用数字来衡量、 数字需要进行分析、之后按照数据进行改善并控制成本于 是，数以千计的3M研发人员开始被训练成为公司内部的咨 询师，几乎每一个研发人员最重要的任务是必须学习如何在 电脑上画数据图、分析图表曾在3M研发部工作32年， 但最终于2004年离职的斯蒂芬■柏叶德说:“每做一个研发项 目前，我就不得不填一个小红本，里面全部都是表格和图表, 我必须从'潜在市场的大小'到'投入生产的顾虑'等方面对研发 的项目进行分析'六西格玛'会问我们为什么不在第一时间就 想出正确的点子？任何一个错误的点子都不能允许进行成 本投入然而，创新是一个庞大的游戏，在想出的5000个点子 中只可能有一个可以成功这样一来，研发人员都不敢随便想了六西格玛”战略的引进以节约成本为目的，这无疑有助 于3M的成本节约与盈利改善一一其经营利润率从2001年 的17%提升至了 2005年的23%。

然而这种利润率的增长是 以缩减研发经费为代价在Jim McNerney掌管3M的第一 年，3M的资本支出削减22% ,从980万美元降至763万美 元，资本支出占销售额的比例从2001年6.1%下降到2003 年的3.7%斯坦福大学工商管理学院教授查尔斯■奥赖利对 记者说:“如果你接管的是一个以创新为驱动的公司，很显然 你减少的成本只能是研发经费，但问题是，从长远来看，这 对公司是巨大的伤害很显然，并非世界上所有伟大公司所运用的成功战略都 适用其他公司创新过程中最容易犯的错误，就是非让一群 鹅在一起合唱，或是让苹果树在春天结果如此，3M上一 任CEO乔治■巴克利发现了这个问题，于是决定将“六西格玛” 从研发部门松绑，并增加研发经费，目前研发投入占总营收 的7%左右，另外还推崇研发人员的“自由”福利——“ 15%原 则3M推崇的15%原则即允许每个技术人员在工作时间内 可用15%的时间从事个人感兴趣的工作方案，也就是干点 “私活”，其含义并不是大家每天都看着自己的表，把8小时中 的1小时12分用于自己的研究计划，而是如果研发人员有 个好主意，想花时间进行研究，那就有拒不执行实验室主任 命令的权力。

3M规定，管理人员有义务对此视而不见，即 便计划超过了最后期限，或者一个非常有成功希望的计划最 后失败，他们也不能失去耐心在产品开发的关键阶段，管 理人员还要对研究计划加以保护，保护下属免受外人对有关 开支、最后期限、市场调查以及预计商业利润等问题的检查 和监督15%原则鼓励员工源源不断的创新思维，同时也保证了 3M的多元化创新疽3M中国区研发中心总经理刘尧奇对记者 说在3M中国研发中心内，对15%原则的尊重也促成了很 多新奇的发明比如，对于3M中国研发中心的一个重量级 发明——把显示器上的四个发光灯管拆去两个，贴上3M的 增亮膜后能让亮度保持一致的工艺，这个技术最初的想法就 来自3M中国研发中心资深经理堵光磊15%的自由思考时间 结果，世界上有30%的显示器采用了这一技术2点子出来后如何对生产过程以及成本进行把控：引入 NPI“3M有大约20%的新产品来自于技术驱动型的发明有 些技术是面向未来的，可能暂时没有市场需求，但在技术上 具有革命性的，我们会先设想一些应用，在实验室里推动起 来前端的创意可以天马行空，可如果每个想法都任凭它自 由走下去，不进行任何市场化控制，最终做出一个顾客并不 需要的产品就会是极大的浪费。

所以，在3M新产品商业化 流程(NPI)被运用到3M公司作为成本控制的管理标准NPI管理包括七个环节：提出创新的想法(Ideation X 形成概念(Concept)、可行性分析(Feasibility)、产品开发 (Development)、量化生产(Scale up)、进入市场(Launch)以 及反省与改良(Post-launch)对点子的评估会有一^非常严格的考核流程刘尧奇 介绍说，“原来只有实验室技术人员参加的项目，一下子会有 很多其他的职能团队加入比如市场部将对客户需求进行分 析，制造部分析量产可行性，供应部门分析原材料是否支持， 法律法规部门监督是否有不符合法律规定的环节……研发 中心的技术人员还要扮演推销者的角色，向审查组的高层推 荐自己的产品，还要面对来自其他职能部门的困惑和质疑一 一是否市场预测不好，竞争对手状况，生产难度或者成本太 高，环境保护指标无法完成……”之后，每个部门都要对项目 的可行性进行评估，将裁判们打出的可行性分数(一般是百 分比)进行相乘就是最后的结果，然后根据打分情况对项目 进行排序，再根据排序进入立项申请的流程对于不够格的 项目，直接说“No3M有大约20%的新产品来自于技术驱动型的发明。

有些技术是面向未来的，可能暂时没有市场需求，但在技术上 具有革命性的，我们会先设想一些应用，在实验室里推动起 来疽刘尧奇说，“但这些技术的商业化进程往往比较慢，就拿 超薄光学膜技术来说，从发明到正式进入商业化流程，中间 经历了五年的时间没有人知道什么时候能够做出纳米级别 的、几百层的均匀光学膜，而且没人能预测什么时候可以进 行整卷大量生产往往职能部门否定一个点子是有道理的， 要么做不成，要么造价太高NPI不仅仅在成本的把控方面发挥了巨大的作用，而且 也经常使点子“起死回生”，进入再利用环节比如，曾经在法 国发明的防滑垫在中国市场销售并不理想按照过去，一个 产品的销售业绩若通过营销努力仍无改善将被停止推广，但 NPI的第七个环节“反省与改良”发挥了作用中国研发团队 经过调研发现，该防滑垫的镂空设计容易造成女性高跟鞋陷 入，从而抑制了酒店等服务机构的采购需求；另外该产品进 口价格高，于是，中国研发团队进行了二次开发，本地化生 产，从而降低成本刘尧奇告诉记者，为了降低商业化过程中可能带来的风 险，在3M，70%~80%的发明还是由市场驱动所谓市场驱 动，就是客户要什么，3M就研发什么如何精准把握客户 的需求，并在创意正式付诸实施前尽量控制成本减少风险？ 3M的“创新小组”发挥着巨大的作用。

创新小组是3M最核心最基础的单位，由公司研究人员、 生产制造人员、市场开发人员、销售人员、财务人员组成他们的关系就像年轻人自由恋爱组合的舞蹈，根据自己的兴 趣自愿组合在这个组合中，销售人员甚至包括研究人员需 要及时了解市场，因为3M知道进入20世纪90年代，如同 其他寻求不断创新的许多企业一样，它们所销售的产品绝大 多部分属于改进型产品，新近开发出的突破性产品相对稀少所以“领导型用户法”应运而生它的核心思想是：向领 导型用户学习，所谓的“领导型用户”是指在行业内远远走在 市场趋势之前的组织和个人，并假定这些领导型用户已经就 所面临的问题提出了解决的方法所以研发人员的任务就是 从他们那里获得开发性创新性产品的思路、灵感和技术事 实上，用户或者制造商往往可以为研发公司提供创意比如 说，在化工行业，7成新产品创意源自用户；在某些机械行 业，近8成创意由客户提出正是因为3M意识到了用户的重要性，所以在研发新产 品时，创新小组会从对行业内具有领先位置的用户访问开始， 访问的内容包括他们对产品以及竞争对手的看法，产品销售 数据、客户的抱怨程度，从而了解客户隐藏着的需求，使得 研发人员创造性地提出新产品的开发思路。

这样一来，我们 既可以完善方案，也可以减少研发失误的成本3M全球研 发执行副总裁兼首席技术官Fred Palenslky在接受记者采访时表示3如何管理研发人员和研发部门：协作的制度保障“扁平化的组织结构能够最大化地激励员工的创新力，让 每一个员工都感觉自己是极富有价值的疽一般来说，公司管理是从构建组织的管理体制入手，旨 在达到帮助其高层管理者控制经营活动的目的3M的经理 们注重的却是创造“一种能够激发普通员工建功立业的组织 环境这种组织环境建立在扁平化的组织结构之上，3M深信 “权力下放”将会更好地促进整个公司业务的发展与一般的矩阵组织结构不同，目前3M所采用的是扁平 化的公司组织结构，在这种结构中，会不断分化出新的创新 项目组织项目工作组的人员包括一批销售人员、一个研究 实验室等等，而且员工自愿结合这种组织结构能够最大化 地激励员工的创新力，让每一个员工都感觉自己是极富有价 值的白峰对记者说而这种扁平的研发结构也分为三个层次：部门实验室和 已经开发的产品紧密结合，用以满足当前的需求；高级实验 室则负责在3~10年的时间内开发特定的技术产品；而中心 研究实验室（技术中心）则主要致力于长期的技术研发。

为 了防止各部门只负责客户联系和具体产品开发从而产生研 究的思维定式，3M前研究与开发部主任比尔说：“部门实验 室不应当挡在技术中心和客户的中间所有实验室都对大家 开放，部门经理有权享用公司的全部实验室疽跨。