垂直一体化的成功范例_台塑集团个案分析.pdf

56 ENTERPRISE MANAGEMENT 8, 2006 Practice实务 由外包生产主导的全球生产价值 链俨然已成为当今生产方式的主流， 原来由一个企业包揽生产经营活动所 有环节的垂直一体化生产模式，现在 由多个专业技术型的外包公司来完 成然而，外包业务是否一定更加具 有效率？外购策略一定优于自制策略 吗？垂直一体化在不同产业组织内及 不同竞争程度下是否都无法为企业带 来效益呢？上述问题的答案可能都不 是绝对肯定的 台塑集团：不断延长的事业版图 台塑集团是由台湾知名企业家， 有经营之神美誉的王永庆先生于1 9 5 4 年创办的，经历 5 0 年的发展，台塑集 团由一个日产 4吨 P V C粉的工厂，扩 张到目前拥有塑料业下游的二次加工 产品、石化中间原料，一直延伸到石 化产业上游的炼油、轻油裂解，以及 民生必需的油品销售、加油站经营， 成为当今世界前四大石化集团，其凭 借的最大优势就是由上而下的垂直整 合能力我们可以由图 1来说明台塑 集团的成长过程及发展策略（本文中 引用的产业关联图及有关台塑集团发 展过程的资料主要摘自台塑关系企业 官方网站） 回顾台塑集团的发展历程，它是 由生产塑料原料的聚氯乙烯跨入石化 行业的，当初，只有每日 4 吨的产能， 是世界上规模最小的 P V C 粉工厂。

由于产量少，成本偏高，岛内又缺乏 下游加工客户，产品严重滞销为了 突破困境，经过再三思考如何降低成 本打开销路，最后决定增加产量，以 降低单位成本，同时筹设加工厂消化 P V C粉，再以加工品拓展外销随着 P V C粉产量的增加，王永庆于 1 9 5 8 年 成立南亚公司从事P V C管、胶皮、胶 布等塑料二次加工产品的生产，随后 又为了消化南亚公司的二次加工品再 成立新东公司并鼓励员工外出创业， 生产皮包、皮箱、鞋类、窗帘、雨衣、 吹气玩具等三次加工产品，初步建立 垂直一体化的塑料产业加工体系 在塑料加工事业版图逐步建立 后，台塑集团开始实行相关多元化策 略，于 1 9 6 5 年设立台化公司跨入纺织 业，利用塑料部门生产出的化学纤维 产品，设立规模庞大的纺纱、织布、 染 整及成衣厂，既提高了产品的附加价 值，也为下游客户提供了更完善的服 务，台塑集团也因此成为台湾唯一能 同时生产四种纺织用纤维且提供染整 加工的企业及世界最大的纤维生产厂 商之一 另一方面，鉴于台湾电子及信息 工业日益蓬勃发展，但主要的零组件 垂直一体化的成功范例 ——台塑集团个案分析 文/ 周枝田 夏洪胜 ENTERPRISE MANAGEMENT 8, 2006 57 却仍多仰赖进口供应，在王永庆的长 子王文洋博士的主导下，台塑集团决 定于 1 9 8 4年由南亚公司投资设厂生 产印刷电路板及铜箔基板。

选择印刷 电路板作为跨入电子工业的第一步， 主要是因为台塑集团向来一直都在石 化、塑料及纤维纺织业中发展，对电 子及信息工业十分陌生，而印刷电路 板是所有电子及信息工业的最基本零 组件，产品生命周期长，变化少，成 功的关键在于质量、制程及成本的控 制，这些都是和台塑企业的管理优势 一致，容易获得成功透过印刷电路 板的投资，台塑大规模地进行电子材 料产品的后向一体化，垂直整合，从 铜箔基板、基材，以至于上游原料如 环氧树酯、丙二酚、铜箔、玻纤布、玻 纤丝等产品，已成功地将电子原料和 石化原料结合，从无到有建立起完整 的电子原材料上下游一贯生产作业， 并进一步投资生产 T F T - L C D 、液晶 电视、D R A M及硅晶圆等上游的半导 体关键性材料 以上是台塑具有战略意义的两大 步，但是这两次垂直一体化的前提是 不同的第一次进入相关领域是基于 技术的跨越，相关多元化是建立在共 享的基础之上的；而第二次进入相对 全新领域，相关多元化是建立在公司 核心竞争力的传递（主要靠质量、成 本控制和管理经验等）上 根据战略管理的理论，相关多元 化是企业为了追求战略竞争优势，增 强或扩展已有的资源、能力及核心竞 争力而有意识采用的一种战略，因此， 以相关多元化作为公司层战略的企业 总是尽力利用不同业务之间的范围经 济。

对于台塑这样在多个行业或产品 市场上经营的公司来说，范围经济能 节约成本，它通过将竞争能力从一项 业务传递到另一项新的业务而实现 台塑利用范围经济创造价值正是 通过了两种不同的途径来实现： 1 ． 共享活动（经营层面相关） 和技能；2 . 核心竞争力的传递——质 量、成本、经验（公司层面相关） 两类经营的经济性的区别就在于 各项资源是如何协同发挥作用以创造 范围经济的： 1 . 有形资产（厂房设备等）必须 通过共享才能产生范围经济； 2 . 无形资产（核心竞争力）也可 共享，但它还可从一项业务传递到另 一项业务，这一点与经营层面的共享 活动是不同的（见图 2 ） 本文认为第一次垂直一体化的前 提应该是建立在各事业经营层面相关 性高，而公司层面相关性低的基础之 上的，即属于相关约束型多元化（图 2左上角） ；第二次垂直一体化的前提 应该是建立在各事业经营层面相关性 高，而公司层面相关性也高的基础之 上的（图 2右上角） “六轻投资计划”对台塑集团迈 向国际型企业是另一个重要的里程 碑鉴于台湾岛内上游石化基本原料 长期供应不足，自给率低，以致仰赖 进口往往被迫购买较贵的原料，削弱 了竞争力。

台塑企业为纾解石化基本 原料短缺的困境，于1 9 9 2年配合“六 轻计划”成立台塑石化公司，负责兴 建炼油厂、轻油裂解厂、汽电共生厂 等业务，并于 2 0 0 0 年完工投入炼油生 产，打破中油长期的垄断，也掌握了 质量、时间与成本，加上关系企业一 系列石化相关工厂陆续投料量产，已 逐步发挥垂直整合优势，进一步提升 企业整体之营运能力 从台塑集团的发展历史看，上下 游垂直整合策略扮演了十分重要的角 色而在垂直整合过程中，台塑集团 虽然也采取多元化经营和策略联盟的 方式，但台塑自主锻炼出来的由下而 上的垂直一体化能力显然是它能够不 断做大做强的最大竞争优势 垂直一体化带来了什么 接下来我们从不同的观点来考察 垂直一体化策略是如何对台塑集团成 长扩张做出积极贡献的本人认为垂 直一体化至少在下列这几方面为台塑 集团成长带来了正面的贡献： 1 . 降低交易成本 从行业特征来看，容易发生垂直 一体化的行业条件是偏向于那些产业 案例中心 58 ENTERPRISE MANAGEMENT 8, 2006 Practice实务 集中度较高，企业内部分工比社会分 工更有效率，以及上下游关联度大， 存在下游买方垄断或上游卖方垄断的 产业。

这些产业的市场竞争程度较 低，厂商很难从市场上取得稳定的供 应量和合理的价格，这是垂直一体化 得以形成的主因，而台塑集团一开始 经营的塑料加工业和后续发展的电子 材料和石油化工业都具有这些特征 透过上下游垂直整合及大厂区连 续式集中生产，台塑集团将生产要 素、公用设施、能源动力，甚至管理 人员有效地整合利用，大幅度降低了 产品购销、运输、库存等中间环节，有 效地降低销售、交易及谈判成本 2 . 避免价格控制 如果企业面临供货商数目稀少、 供货成本很高的卖方市场情况，企业 的讨价还价能力相对而言是十分有限 的在“六轻计划”完成之前，台塑 集团面临的正是这种处境，它的上游 原料取得完全受制于岛内的“中国石 油公司” ，上游原料商享受着巨额的 垄断性利润，下游的塑料加工业却要 承受原料价格波动的巨大风险为了 确保原料成本的稳定，台塑通过后向 一体化进入了炼油及轻油裂解行业， 有效降低了供需的不确定性，也避免 被供货商控制价格的问题 3 . 获取市场信息 公司选择自制或外购，除了使交 易成本最小化以外，也可以帮助管理 阶层获得决策所需的市场信息台塑 集团在规划上下游产能设计时，并不 采取百分之百自供自用或自产自销的 策略，而通常采取自己生产一部分、 自外部购入一部分或自己使用生产的 一部分、在市场上出售一部分的半垂 直一体化策略。

这种混合供货销售体 系可以增进组织内部对上游供货商、 竞争对手及下游客户的信息反馈，有 利于价格制订及市场秩序的维持 4 . 提高产品的利润 从企业价值链的角度来分析，如 果企业集团可以运用垂直一体化将不 同但具有相互联系的价值活动整合入 本身的生产和销售体系中，就能将不 同环节的利润纳入囊中，实现利润的 增加台塑集团能不断成长扩张，正 是因为它的垂直一体化策略满足了上 下游的供货商及客户的需求，为他们 创造了新的价值，也将原来需支付给 外部厂商的利润内部化了，透过产品 深加工提高了附加价值，创造了更高 的利润 5 ． 确保供需平衡 石油资源的稀缺性及价格的剧烈 波动性是石化行业经营成败的核心关 键在单一产品的石化公司中，上游原 料及下游产品价格和供应的不确定性 是企业经营的最大风险所在台塑集 团这类的垂直一体化公司在面临原料 供应紧缺时可以得到内部的充分供应， 在面临外部需求降低时也可以确保产 品的销售渠道，相当程度的降低了市 场失灵时可能出现的损失与风险 6 ． 提高了同业的进入障碍 根据迈克尔·波特的名著《竞争 策略》中对垂直一体化策略的看法， 与没有垂直整合的企业相比，整合企 业可以获得许多战略优势，如:较高 的利润、较低的成本或较小的经营风 险，从而使现有对手面临竞争劣势， 并提高了潜在竞争者的进入障碍。

事 实上，从现实情况来看，台塑集团运 用其垂直一体化优势已迫使部分单一 产品厂商因不堪长期亏损而退出市 场，外来进口产品或潜在竞争者也受 制于规模经济和价格因素无法抢攻其 市场地盘，让台塑集团在其产品领域 中成为名副其实的价格制定者和产业 领导厂商 企业在制定“自制或外购”的决 策时，必需衡量使用市场的收益和成 本，如果只是单纯地想建立自给自足 式的“大而全”体系，将外部专业供 货商内部化，那么不见得能改善企业 效率和竞争力，这就是王永庆所说 的： “我不是为了达到垂直整合的目 标而去进行垂直整合，无论实际是实 行何种方式建构产业垂直整合体系， 基本的考虑都是最佳经营绩效的追 求 ”我想这句话是给有心发展垂直 一体化事业的企业家最好的建议 主要参考文献 [ 1 ] 刘震涛等编著. 台资企业个案研究[ M ] . 北 京清华大学出版社，2 0 0 5 年1 月 [ 2 ] 威廉. 史蒂文森( W i l l i a m J . S t e v e n s o n ) 著， 张群， 张杰等译. 生产与运作管理[ M ] . 机械工 业出版社，2 0 0 0 年 [ 3 ] 赵玉林主编. 产业经济学[ M ] . 武汉理工大 学出版社. 2 0 0 4 年2 月， 第一版 作者单位 暨南大学 编辑 郭学军 一个企业要做大做强首先要考虑的就是企业的行业选择。

根据一个企业原经营行业 与目标行业的关系可以将企业成长的行业选择分为下列四种 ： 1 . 水平一体化 （h o r i z o n t a l i n t e g r a t i o n ） ： 或称为 “横向一体化” ， 于原行业投资开 发新的生产能力或进行横向购并， 以实现同行业的规模扩张 2 . 垂直一体化 （v e r t i c a l i n t e g r a t i o n ） ： 或称为 “纵向一体化” ， 向原行业的上下游 行业延伸， 进行纵向的投资或购并 3 . 同心多元化 （c o n c e n t r i c d i v e r s i f i c a t i o n s ）： 或称为 “相关多元化” ， 指进入与原 行业存在资产与经营活动共享的产业 4 ． 聚结多元化 （c o n g l o m e r a t e d i v e r s i f i c a t i o n s ）： 或称为 “无关多元化” ， 指进入与 原行业存在资产与经营活动完全无关的产业 链接 企业成长的行业选择 。