台塑集团管理制度论文.doc

台塑集团管理制度摘要：台湾经营之神王永庆从靠父亲向别人借来的200块钱开米店到创办了台湾最大的工业集团、第二大民营集团和世界最大的石化企业之一的台塑集团，并拥有30多家子公司和事业部，经营领域横跨塑胶、化纤、货运、机械、医疗、教育等行业，在美国、印尼及香港等地设有6家海外分公司据台塑公关部门提供的资料，截至2000年，台塑集团员工总人数为71939人，营业额达5074亿新台币台塑集团是如何从虚无走向真实、从渺小走向强大到如今成为台湾各企业集团的龙头老大的呢？我想，这与其经营者即台湾经营之神——王永庆有着密不可分的关系王永庆是如何把台塑一步一步做大、做强，如何把台塑走到台湾各行各业的前列，这与他的经营管理有着必然的联系关键字：台塑 成功 经营正文：创立于1954年的台塑集团，从世界最小规模的PVC粉生产厂起家，逐步成为在世界石化产业占有一席之地的跨国企业，在多项领域位居领先地位2021年集团营收高达人民币3000多亿元，占台湾GDP的11.8%，是台湾最大的民营企业台塑集团之所以能够取得巨大的成功，关键就在于管理在世界化工行业，台塑董事长王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇式人物，他把台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前50名，多年的经营管理实践令王永庆创造出一套科学用人之道。

1．压力管理　　“压力管理〞的方法，就是人为地造成企业整体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感 1．1王永庆在总结台塑企业的开展过程时说：“如果台湾不是幅员如此狭窄，开展经济深为缺乏资源所苦，台塑企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得生存及开展的话，我们是否能做到今天的PVC塑胶粉粒及其他二次加工均达世界第一，不能不说是一个疑问〞 1．2台塑的主管人员的“午餐汇报〞使主管人员每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然于胸，对出现的问题作过真正的分析研究，才能够过关由于压力过大，工作紧张，台塑的主管人员很多都患有胃病，医生们戏称是午餐汇报后的“台塑后遗症〞 1．3台塑在1968年就成立了专业管理机构，具体包括总经理室及采购部、财政部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组这有如一个金刚石的分子结构，只要自顶端施加一种压力，自上而下的各个层次便都会产生压迫感2．奖励管理王永庆对员工施加巨大的压力，同时对部属的奖励也极为慷慨台塑的鼓励方式有两类一类是物质的，一类是精神的台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。

王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包〞〔因为是公开奖金之外的奖金〕另一包〞又分两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包业绩突出的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元此外还设有成果奖金对于一般职员，那么采取“创造利润，分享员工〞的做法员工们都知道自己的努力会有代价的，这极大的激发了他们工作的积极性 3.台塑的内部管理制度3.1参谋制度台塑企业为追求经营管理的合理化，在组织上设有总管理处等专门管理参谋单位，作为集团关系企业的参谋及效劳部门，除从事管理的推动及追求改善工作外，同进负责整个集团的制度拟定，改善检查督导、原物料采购、资金调度、工程营建、法律事务及公共关系等工作在下属公司均设立〔总〕经理室，事业部设经理室，厂设厂务室，形成完整的直线参谋组织3.2事业部制度台塑企业各公司依其产业类别划分为假设干事业部，使各个事业部都能够根据实际配合自身的组织编制、制造程序、产品结构等需要，统筹整体的产销作业，全盘规划经营目标，以符合产销一无化和责任经营的原那么同时实施利润中心制度，将事业部以各厂或各产品各自成立计算损益单位，透过会计的管理分析报表，就投入的本钱和产品的收入衡量经营绩效，并显示出经营责任的归属，以追求经营的更合理化，使企业不致因规模日渐庞大而降低效率。

3.3目标管理制度台塑企业特别注重绩效与本钱的管理，运用单元本钱分析方法，以各产品的各本钱原始构成要素逐项作点的深入分析，据以设置目标本钱，对于实际本钱与标准本钱之差进行分析，并加以改善解决，同时依靠改善效益再行设置新目标，如此周而复始，以促进各项效益及本钱能臻于最合理之境界，到达本钱控制和提高绩效之目的3.4绩效制度台塑企业全面实施个人绩效奖励制度，通过设置奖金，使员工利益的公司利益相互结合，同时亦将该绩效作为年度绩效考核的依据，以此提高从业人员工作质量及生产效率3.5“轮班制度〞台塑集团对于新招聘的员工，首先必须接受为期３天的职前训练，紧接着就是充满挑战性的为期６个月的轮班训练 大专院校的毕业生，不管学何种专业，也不管将来做何种工作，更不管他是谁的儿子，一律参加轮班训练在６个月的训练期间，他们将派到泰山、彰化、宜兰、高雄等厂区，直接到生产的第一线，实际参与轮班的生产作业 王永庆说：“大专新进人员将来都要成为公司干部，如果没有利用新进这段期间好好训练，参加基层工作亲身去体会，将来升为干部必然不懂，但已经没有时机再从基层做起根基不稳，必定影响将来的开展：对公司有无奉献尚为其次，对他个人的损失可就太大了。

无论对公司利益也好，为爱惜人才、培育人才也好，都应该在他们进入公司的时候，给予从基层做起的时机，实地到现场参与轮班工作，切实了解现场基层工作的内容〞 4．以人为本台塑在企业的人员管理上是非常成功的，它具备了塑激发员工创造力的环境和机制：一是创造了一个培养员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境，创造了思想活泼和倡导自由探索的气氛；二是建立了正确合理的评价和鼓励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者，让那些墨守成规、无所作为的人难以立足；三是强化了集团内的竞争机制，鼓励员工去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；四是要求集团内所有关系企业都必须组织员工不断学习以更新知识，并引导他们面对现实去研究市场的新变化、技术的新动向，研究现实经济生活所提出的种种挑战多年来，王永庆坚持以人为本，用信任换取责任感，用高压与奖励创造了台塑的持久竞争力5．严控本钱，永续经营原动力王永庆降低产品本钱主要有三个来源：建厂本钱低、生产本钱低、营销费用低在降低建厂本钱方面，台塑企业在建新厂和扩厂时，不但采购设备与发包工程都能杜绝伪标，而且工程所用材料也全部自己采购，然后交由承包商施工在降低生产本钱上，王永庆从节约能源、降低原材料本钱、精减人员等三方面去着手。

王庆认为，企业的进步，是一点一滴累积起来的，竞争力的培养，也是一点一滴积起来的就工厂而言，今天每公斤的生产本钱比别人低五角，别人在利益平衡点时，我们还赚五角，即竞争实力比别人强五角，这就是王永庆最根本的管理哲学王永庆著名的"鱼骨理论"：任何大小事务的本钱，对其构成要素不断进行分解，把所有影响本钱所可能考虑到的因素全找出来，到达就像鱼骨那样具体清楚详细6．危机管理6．1王永庆是一个居安思危的人，他始终具有危机意识，在他看来，危机意识其实就是开展的意识只有在正常开展过程中意识到自己的危机，才有可能大踏步的前进和开展一个企业的危机管理通过外部环境来监督是一种可行的方法，但最根本的还是应该建立在企业内部，也就是说要通过企业自身来管理危机危机管理首先需要企业内部管理建立合理的制度在企业经营管理过程中，总会有些合理的东西存在，将其变成制度就可以标准企业的开展6．2瘦鹅理论：王永庆还从养鹅经历中领悟到了他日后运用于企业经营中的两点重要思想第一，一个人在失意之时，要像瘦鹅一样忍饥挨饿，只要饿不死，一旦时机到来就会像瘦鹅一样，迅速的强壮肥大起来第二，瘦鹅之所以瘦，问题不在鹅，而是养鹅人饲养方法不当所致，企业经营的道理也是一样，企业经营不善，问题不在员工，而是老板管理方法不当所致。

7．效劳观——“客户至上〞“客户至上〞是台塑重要的经营理念，也是使台塑至今不败的信条基于客户至上的经营理念，台塑在业务方面采取了以下三个措施第一，采取中央集权管理制度，有总公司全盘掌握客户的资料和业务状态，借此定制有效的指标，带动全面业务第二，把客户的投诉当成宝王永庆常常教育一线员工，万一遇到产品质量不符合客户要求的情况，应该在客户面前敢于承当责任，诚恳地抱歉，并立即设法为客户调换产品或谋求其他解决方法，回头再反映给工厂，要求改善，千万不可在客户面前诉说工厂的不是第三，设置了一个很有教育意义的招待所，让旅客感受一下台塑集团的产品品质和企业文化结束语：一个企业的成功与其管理者有着密不可分的联系，台塑的成功离不开王永庆的经营之道没有王永庆的经营管理，就没有台湾最大的工业集团、第二大民营集团和世界最大的石化企业之一的台塑集团参考文献：?台塑管理双飞翼? ?台湾经营之神——王永庆?。