2022年管理方法与艺术形成性考核册答案.pdf

1 / 4 管理方法与艺术【二】一、名词解释：1、组织制度：组织制度是单位团队组织中全体成员必须遵守的行为准则，它包括企业组织机构的各种章程、条例、守则、规程、程序、办法、标准等2、授权：授权指主管将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作3、组织变革：组织变革是组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正4、目标管理：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法二、选择题：（含单选和多选）1、部门划分应遵循（ACD ）原则2、组织职权包括（ABCD ）3、衡量集权与分权的标志是（ABCD ）4、组织制度包括（ABCD ）5、团队的类型包括（ABC ）6、组织变革的过程包括（ABCD ）7、团队发展的阶段包括（ABCD ）8、预算是（ D）的计划9、目标的作用（ACD ）三、判断并改错1、最基本的信息沟通就是通过“职权”来实现的而不是“层次”2、领导制度的中心问题是解决领导层的职权划分问题3、管理幅度是管理者管理员工的人数4、非正式组织以自发形式成为基础5、授权者对被授权者的授权使用“应承担相应的责任”而不是“不承担责任”。

6、组织冲突对组织有“一定的”消极影响，但是冲突也可以激发人们寻找能够产生更好结果的改进方法冲突给予人们以活力，使他们更有创造力，不断地实验新的想法同时还可以使曾经隐藏的问题被公开了，人们能面对并解决它7、计划工作与其它管理职能居于同等重要的地位8、好的目标应体现先进可行的特点9、目标管理重视过程考核四、主要问题1、目标管理的特点及过程答：特点：重视人的因素目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的建立目标锁链与目标体系目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 4 页 - - - - - - - - - 2 / 4 的希望。

重视成果目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强过程：建立一套完整的目标体系这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标上下级的目标之间通常是一种“目的手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系制定目标制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责然而，组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而建立的，因此，在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间，时常会存在差异其表现是，有时从逻辑上看，一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的管理部门，而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标，这种情况的反复出现，可能最终导致对组织结构的调整。

从这个意义上说，目标管理还有助于搞清组织机构的作用组织实施目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理完成目标主要靠执行者的自我控制，如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题、提供情报以及创造良好的工作环境方面检查和评价对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查，检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查检查的依据就是事先确定的目标对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程2、编制计划的方法答：编制计划的方法主要有：经济分析法首先分析基期国民经济发展的基本状况，包括社会生产与需求、经济发展速度、主要比例关系、基本建设规模、科学教育发展状况等，并预计计划完成情况，找出经济发展中的矛盾和存在的问题，以及在计划期必须继续解决的问题在此基础上，根据国家发展经济的战略目标、总路线、基本方针，提出计划期的具体目标、任务和需要采取的重大措施，并对未来经济发展的速度、各种比例关系变动趋势、各种制约因素的变化、有利条件和不利条件、经济发展中可能出现的新情况和问题等进行分析和预测，为编制计划提供依据。

综合平衡法自觉协调比例关系的方法将国民经济各种财力、物力、人力资源和需求的有关指标，进行定量分析，通过对照比较，不断调整，克服经济发展中的薄弱环节，控制过分突出的“长线”，使其相互适应，达到平衡在具体运用平衡法时, 要编制各种平衡表, 如国民收入生产和使用平衡表，物资平衡表，生产和运输平衡表，财政、信贷、外汇平衡表，劳动力、专门人才平衡表等这是编制计划的主要方法专项规划法对国民经济发展中的关键性问题，组织有关部门和地区进行专门研究，提出规划方案，然后纳入国民经济计划，进行优先安排，各部门、各地区保证按期完成随着国名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 4 页 - - - - - - - - - 3 / 4 民经济的发展和科技进步，国民经济各部门之间、各地区之间以及部门与地区之间的经济日益加强，专项规划法成为编制国民经济计划的重要方法经济数学法和经济数学模型?运用经济数学方法、经济数学模型和电子计算机技术编制计划的方法运用这种方法, 可使经济关系定量化, 提高计划的精确性；减少计划工作人员的琐碎事务。

利用数学模型，模拟现行经济机制，可检验现行经济政策利用计算机的快速运算，在短时期内可得出各种方案，供领导决策随着经济、社会、科技的发展，这种方法的应用将越来越普遍比例法、指数法和定额法在运用上述各种方法的同时，还必须运用：比例法参照一些指标之间的比例关系进行计算如参照历年煤炭运输量占产量的比例计算计划期煤炭运输量等由于各项指标之间的比例不是固定不变的，因此，在具体运用这一方法时，必须认真分析各种因素的变化，不能机械套用用同一指标在年度与年度之间、时期与时期之间进行比较，分析各种因素的变化，确定计划期指标根据有关定额计算计划指标这种方法，通常用于核算人、财、物的需要量，以及设备、资源的利用水平任何一项计划指标的确定，都必须以一定的定额为依据，但任何定额也不是固定不变的, 必须根据实际情况的变化, 不断修改定额3、影响组织管理幅度的因素答：管理双方的能力管理者综合素质高，劳动环境令人愉悦；被管理者能力强，不需要上级督查，也可以增大管理幅度工作性质管理者经常面对的是困难的问题或设计方向性、战略性的问题，处理的是复杂的、事关全局的事务，直接管辖的是人数不宜过多反之，管辖的人数可较多，管理幅度可以增大。

信息沟通组织信息渠道畅通，交流快捷方便，可以扩大管理幅度反之，则管理幅度可小些授权与标准化程度适当的授权可减少主管的监督时间和精力，是管理的人数增加反之，则减小管理幅度地理位置组织在空间地理位置上分布集中，可增大管理幅度反之，则减少管理幅度组织发展阶段组织在初创阶段，管理幅度通常较小；当组织不断发展成熟，知识经验都得到提高时，可以适当扩大管理幅度4、各类职权的特点和作用答：直线职权：是对下属的直接领导权、指挥权和监督控制处理权，对所行使的权利负有最直接的、最后的责任参谋职权：不具有指挥权，只起咨询、建议、指导、协助、服务和顾问的作用；参谋职权从属于直线职权，参谋机构从属于直线机构；参谋职权直接对上一级（而不是下一级）领导负责，但他对顶头上司下属的第一级组织机构产生某种程度的影响和作用；参谋人员只能在其职责范围内行使参谋权利，不能超越职责范围之外，同级的参谋职权是平级的、并列的职能职权：既可以授予参谋机构或参谋人员，也可以被授予下一级直线主管人员来行使；只能根据业务分工和授权范围以及一定的程序和规定来行使，否则将损坏直线指挥系统的统一性完整性；介于直线职权和参谋职权之间，作为一种特殊的职权必须审慎地把握和界定。

5、掌握授权的步骤答：下达任务要选好被授权者，他要有正确行使权力的能力，并能有效的完成任务；其次，要下迖明确的任务，规定所要实现的目标与标准以及相应要求和完成时限授予权利要做到权责对等，并使尽责于一定的利益挂钩注意：明确权利界限、充分的信任、全力支持、放手使用监控与考核要以适当的方式与手段进行必要的监督与控制，以保证权力的正确运用于组织目标的实现在工作任务完成后，要对授权效果、工作实绩进行考核与评价6、团队建设的技巧答：科学的设定目标团队的目标既是团队设立的出发点与归宿，又是凝聚团队成员、合名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 4 页 - - - - - - - - - 4 / 4 作协调、团结奋战的纽带打造团队文化共同的价值观与文化是团队建设的灵魂促进跨部门整合与技能互补维持小规模的团队重新设计信息系统重新设计报酬系统必须突破传统的奖酬理念与体系，采取一种以知识技能为中心的报酬系统，把团队绩效与整个团队的奖酬挂钩，利益与风险共担、荣辱与共，真正成为利益共同体。

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