我国连锁零售企业参与国际竞争战略的探讨.doc

中国高等院校市场学研究会2004年会论文我国连锁零售企业参与国际竞争战略的探讨钱敏南京理工大学经济管理学院 210094 E-mail: qianmin60yahoo. com. cn通过对国内连锁零售企业的成本管理现状进行分析，借鉴了沃尔玛成功的成本领先战略，对国内连锁零售企业如何参与国际竞争提出了以下的对 策：树立现代成本管理理念和管理手段；连锁零售企业规模经营；加快连锁零 售企业的流通信息现代化建设；发展物流配送，降低经营成本；构建新型厂商 关系；借鉴成功企业经验、建立自有品牌希望能为国内连锁零售企业提供一定 的参考关键词 竞争零售企业低成本战略随着我国零伟市场的逐步开放，实力雄厚的外商零传企业不断的国内市场渗透据不 完全统计，目前，世界50家最大的零售企业，已经有70%在中国“抢滩登陆”，知名的如 美国的沃尔玛、法国的家乐福和欧尚、德国的麦德龙、廿本的伊藤洋华堂等零售业巨头， 己经逐步在我国形成了一定的网络规模，而且全都拟定了进一步拓展中国市场的计划我 国零偿企业与国际商业巨鳄的全面碰撞已无可避免如何迎接挑战，增强竞争力，这是我 国零传业经营者刻不容缓的课题零竹业的竞争在很大程度上是基于价格的竞争，而零售企业要想在价格竞争中获胜， 就要争取较低的成木。

与国外零售企业的比较中可以看出，国内零偲企业要想在与国外企 业的竞争中立于不败之地，就必须在成木控制上狠下功夫，运用先进的成本管理理念和物 流信息技术等进行有效的成本控制有效的成本管理可以大幅的降低零售企业的成本，增 强企业在零传市场上的竞争能力，对零传企业有着至关重要的作用，对企业絮造核心竞争 力意义重大一 成本领先战略的核心成本领先战略亦称为低成本战略，是在追求规模经济效益的规模，通过在内部加强成 木控制，在研究开发、生产、销督、服务和广告等领域内把成本降低到最低程度，成为行 业中的成本领先者，并获得高于行业平均水平的利润的一种战略企业凭借其成本优势， 可以在激烈的市场竞争中获得有利竞争优势成本领先战略的核心是较低的经营成木或费用，它要求企业必须确保以低价购进原材 料，采用先进的技术设备，建立高效率的生产经营体制，努力降低费用对于连锁零佯企业，成木控制的关键在物流体系中商品采购在物流中心的整合，存 在于管理商品配送的每一个环节，都是成本控制的目标在激烈的市场竞争中，只要有一个环节的成本降不下来，就会影响整体成本优势的发挥如果一个企业能够以规模经济或 成木优势的形式筑起壁垒，成为连锁业中的成木领先者，它就能够应付现有或前在竞争力 量的攻击。

1. 我国连锁零售企业成本管理现状分析目前国内连锁零住企业的现状却不容乐观，世界零作业巨头将逐步占领市场份额，抢 夺零伟企业的市场利润（绝对利润和相对利润同时下降），使得竞争出现白热化国外零售 业拥有资金、人才、经营、管理等诸多方面的优势以及先进的现代化营销技术和管理经验, 而国内企业无法做到对企业的物流和资金流进行实时监控，无法有效控制成本，在企业制 度和经营理念方面也存在较大的差距，产业的集中度较低，不能形成规模效应，无法达到 与国外零倍业巨头的全面竞争1） 连锁零售企业规模小，成本高，利润低虽然目前零偲业外资的份额只有5%,但根据国家经贸委贸易市场局最近对全国27个计 划单列市零售业所做的调查，目前营业面积在8000平方米以上的大卖场和超市中，外资企 业营业额的比重超过了 23%沃尔玛全年利润为60亿美元，应付中国这样一个局部市场的 前期亏损绰绰有余同时，国内零件企业运营成本较高，而利润较低，使得在与外资零传 企业的竞争中处于劣势2） 连锁零售企业规范化水平偏低，我国大多数连锁零住企业还没有形成一个完善的、规范化运作的经营管理体制，严重 阻碍了我国零传业连锁经营的发展据调查，在现有零偿连锁经营企业中，店铺数量在10 个以下的占一半以上，按国际惯例不能称其为标准的连锁企业。

不仅如此，有很多连锁企 业不注重建立配送中心，商品进货成本高，流转不畅，资金周转困难，看似连锁，实际上 仍是单体点分散经营的方式，违反了连锁经营的基本原则，其结果必然是经济效益差据 统计，目前连锁业的统一采购、集中配送率远未达到规定标准，多数企业的集中配送仅达 到30%配送的不规范将使规模效益很难发挥出来3） 连锁零售企业信息化程度较低目前，我国零传企业投资信息技术的热情不断高涨，但全国50强投资信息技术总额不 到沃尔玛的10%,且有限的信息技术投入没有充分发挥作用，目前普遍存在的缺陷是，在建 立计算机信息系统后，收集了大量的业务和管理数据，解决了数据丢失和及时采集等问题 但并没有让管理者从繁重的日常管理工作中解脱出来，效率还是没办法提高，信息技术对 经营管理的指导作用没有显现出来零售企业也是高科技企业，然而，似乎只有在在沃尔玛这样的企业才能读得到很多 商场老总坐在自己的办公室里，通过与各个收银点联网的电脑，就能了解商场销伟情况 从表面的设备配置看，我国零传业的信息化程度似乎与一些零传业巨头相差不大，甚至有 些设备的档次还要好过它们但对数据的再处理和利用率是极低的现在的P0S收银机或 是投资上百万元的商业自动化系统，更多地是用来代替过去繁杂的手工劳动，而不是把这 些数据加以消化后，用于分析消费群体的变化和商品结构是否合理等问题，而这正是信息 技术对于现代零传业的意义所在。

4） 连锁零售企业与供应商关系差在我国零传业，总能闻到硫磺的味道供应商们常抱怨说：现在超市太黑，产品进超 市，要交进场费、续签合同费、条码费、货架费、四大节日赞助费……多如牛毛，这些费 用已经占产品销售额的26%以上超市天天喊给顾客让利，其实都是供应商在让利供货商叫苦不迭，零偲企业却似乎充耳不闻由于竞争廿益激烈，从供货商那里榨出 每一滴可能的利润，日然是零售企业最佳捷径一位超市采购经理告诉记者：“如果不从 供货商那里额外征收一些费用，我们许多商品的销售基本就无利可图中国连锁业协会与普华永道咨询公司共同进行的工商关系调查报告显示，目前消费品 制造商对零传商的满意度只有33. 3%.除了通道费，大部分中资超市还惯于拖欠供应商货款一方面零售企业无休止的压榨导致供应商无力积累，长期下去，必将迫使一些供应商 不得不以降低质量为代价降低成木，这最终会损害零传企业的利益另一方.面当零传企业 慢慢变成一个靠收取“通道费”的“吸血鬼”，怎么指望他们为消费者提供优质的商品与 服务？三、沃尔玛的成本领先战略经验根据零售轮转理论，成木领先战略往往是新兴零伟业态企业后来居上的有力武器，这 一战略的实施涵盖了商品购、存、销流转过程所有环节上的成木和费用控制，只有降低商 品的进价成本和物流成本、降低商品的经营管理费用，才能实现商品流转全过程的成本费 用控制。

在这方面，沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最彻底的实施者沃尔玛是成本控 制的专家，其良好的成本领先战略的实施经验值得我国零传企业借鉴和学习沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是“不仅一种或若干种低价商 品低价销传，而是所有商品都是以最低价销作；不仅是在一时或一段时间低价销传而是常 年都以最低价格销偲；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是所有地区都以最低价格销 售”为实现这一承诺，沃尔玛想尽一切办法从进货渠道、分销方式、营销费用、行政开 支等一切办法节省资金，把利润让给顾客现在，沃尔玛将其的“天天平价”战略贯彻到每一个连锁店，要求它们想尽一切办法 来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为木行业 中的成木控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价这一战略预示着沃尔玛 想尽一切办法在每一个环节上把成木降至最低，取得了在行业上的成木领先者地位沃尔玛的多项成本项目占总成本的比例比起行业水平来都有较大的优势，其各方面成 本项目见下表：表3.1沃尔玛成本项目比较表项目沃尔玛行业平均进货费用（站商品总成本的比例）3%4. 5-5%由分销中心供货比例85%50-60%补货时间（商店开出订单到得到补货的平均时间间隔）2天5天管理费用（占总销传额比例）2%5%商品损耗率1.2%3-5%沃尔玛是如何实现以上的优势，其成本领先战略是如何实施的呢？实施成本领先战略最核心的部分就是要降低经营成本和费用，沃尔马可谓是这一方面 的专家。

在强大的技术支持下，沃尔玛已形成了 “四个一”，即：“天上一颗星”——通过 卫星传输市场信息；“地上一张网”——有一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网 络；“送货一条龙”——通过与供应商建立的计算机化连接，供货商自己就可以对沃尔玛的 货架进行补货；“管理一棵树”——利用计算机网络把顾客、分店或山姆会员店和供货商像 一棵大树有机地联系在一起沃尔玛深知，对于一个零售商来说，最重要的就是三方面：第一是产品的购买价格， 第二是商品的流通费用，第三是企业的其他费用1） 产品进价的控制首先，降低进货成本进货成木控制进货成木是企业成本控制的重点，尤其是零常企业 成本控制的关键要取得较低的进货成本，必须大批量进货、大批量销偲，享受价格上的 批量折扣优惠，充分发挥现代大商业的规模效应企业将这种大批量低成本进货优势，进 一步转化为相对较低的价格竞争优势，从而形成对消费者的购买欲的有效刺激，并使零传 企业在激烈的竞争中占有主动权，形成企业经营的良性循环其次协助供应商降低成本沃尔玛还强制供应商实现最低成木来提高它的收益率，与 供应商共建联系系统，辅助供应商降低产品成本，如对供应商的劳动力成本、生产场所、 存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使他们同 沃尔玛站在同样的角度致力于降低产品成本及其供应链成本的运作。

沃尔玛以此实现了完 整的低价位定位和全球化适销品类的大批量采购，其90%的商品从厂商处直接购买，并形成 35%以上的自有品牌商品，使分销成木降至总销售额的3%以下，形成绝对优势2） 商品流通费用的控制供应链之于连锁超市，就如同是一座大厦的钢筋骨架，大厦盖得越高，这个骨架就要 越坚固，否则必将倒塌沃尔玛作为现代超市巨头深谙此中要义供应链是一个复杂的系统，要使它运转起来，必须有效地协调和管理，这便是供应链 管理一般的供应链管理主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求其中物流成 木是商品流通费用的研究对象物流成本是指物品在物流过程（如：运输、保管、包装、 搬运、流通加工、信息处理）中所耗费的各种人力、物力和财力，一般以货币的形式表示物流成木占各国的GDP的比例是惊人的，即使在物流管理工作做得比较好的美、英、 日等国，也超过了 10知因此，降低物流成木是零售企业控制商品流通费用的关键作为供 应链的重要组成部分，零售企业应着重致力于将低物流成本的战略管理沃尔玛的物流配送体系为沃尔玛降低了很大的经营成本，在美国曾经的三大零传企业 中，商品物流成本占销传额的比例沃尔玛是1.3%,凯马特（已破产）是8. 75%,希尔斯则 为5%.如果年销传额都按250亿美元计算，沃尔玛的物流成木要比凯马特少5. 5亿美元，比 希尔斯少9. 25亿美元，数额相差惊人。

有统计显示，沃尔玛一美元的商品销售额中，配货 方面的成本只需一美分多一点，而这无疑是世界上的最低的商业成本沃尔玛独特的物流配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价” 的最有力的支持3） 其他费用的控制首先是营销成本的有效控制沃尔玛对营销成本的控制非常严格沃尔玛的营销成木仅占销售额的1.5%,商品损耗 率仅为1. 1%,而一般美国零伟商店这两项指标的平均值分别高达5%和2%这些都使得沃尔 玛实施低价策略的实力进一步加强。