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全员生产维护全员生产维护TPM•()  第一讲：第一讲：TPM活动的发展和活动的发展和TPM管理体系管理体系•一、为什么要实施一、为什么要实施TPM                   二、认识二、认识 TPM•三、三、TPM的起源及演进发展的起源及演进发展           四、四、TPM精髓精髓•五、五、TPM活动内容活动内容                           六、六、TPM活动效果活动效果•七、七、TPM和其他管理活动的区别和其他管理活动的区别      •八、如何推进八、如何推进TPM1 1．追求精细化管理，维护管理工具．追求精细化管理，维护管理工具 丰田公司数十年如一日的不断追求精细化管理，追求丰田公司数十年如一日的不断追求精细化管理，追求零库存、零缺陷、低成本和零损耗等丰田公司有效地运零库存、零缺陷、低成本和零损耗等丰田公司有效地运用了各种各样的管理工具，如用了各种各样的管理工具，如5S体验活动，体验活动，TQC、、TPM、、IE、、JIT等，为企业的管理提升服务等，为企业的管理提升服务这些管理工具在丰这些管理工具在丰田都能得到有效的坚持，这是它获得成功的必要条件之一。

田都能得到有效的坚持，这是它获得成功的必要条件之一 丰田等企业为什么会成功丰田等企业为什么会成功一、为什么要实施一、为什么要实施TPM2 2．注重人才的培养．注重人才的培养 丰田公司注重人才的培育，也是它成功的重要方面丰田公司注重人才的培育，也是它成功的重要方面它提倡的企业使命是它提倡的企业使命是““造物、育人造物、育人””，经营理念则是，经营理念则是““造造物先育人、先人后事物先育人、先人后事””人才开发重要的是营造一种学习人才开发重要的是营造一种学习的环境，丰田对人才开发的重视不亚于对产品的开发的环境，丰田对人才开发的重视不亚于对产品的开发正正因为丰田培养的人才足以领导整个日本的制造业，所以才因为丰田培养的人才足以领导整个日本的制造业，所以才会出现在日本企业中担任顾问的人员有会出现在日本企业中担任顾问的人员有70%70%来源于丰田汽车来源于丰田汽车公司的局面公司的局面 丰田等企业为什么会成功丰田等企业为什么会成功一、为什么要实施一、为什么要实施TPM1 1、、TPMTPM的含义的含义 TPMTPM是（是（Total Productive MaintenanceTotal Productive Maintenance）的英文缩写，）的英文缩写，意为意为““全员生产性保全活动全员生产性保全活动””。

19711971年首先由日本人倡导提年首先由日本人倡导提出它原来的狭义定义是：全体人员，包括企业领导、生产它原来的狭义定义是：全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修、保养体制现场工人以及办公室人员参加的生产维修、保养体制TPMTPM的目的是达到设备的最高效益，它以小组活动为基础，涉及的目的是达到设备的最高效益，它以小组活动为基础，涉及到设备全系统到设备全系统二、认识二、认识 TPM设备一生的管理设备一生的管理 维修预防维修预防 事后维修事后维修 预防维修预防维修 改善维修改善维修小组活动小组活动 （（5S5S、自主维护、单点课程、改善提案、看板）、自主维护、单点课程、改善提案、看板）全员参与全员参与设备综合效率设备综合效率目标目标主体主体任务任务方法方法工作环境改善员工士气提高多技能复合型员工2、、TPM的内涵的内涵 目标是使设备的总效率目标是使设备的总效率 OEE最高；最高；建立包括设备整个寿命周期的生产维修系统；建立包括设备整个寿命周期的生产维修系统；包括与设备有关的所有部门：规划、使用、维修部门；包括与设备有关的所有部门：规划、使用、维修部门；从最高管理部门到基层员工全体人员都参与；从最高管理部门到基层员工全体人员都参与；加强教育培训，开展小组自主活动，推进生产维修。

加强教育培训，开展小组自主活动，推进生产维修中国管理科学院1 1 、、 从从 美美 国国 式式 的的 P M P M 到到 日日 本本 独独 自自 的的 T P MT P M预防保全时代（预防保全时代（PMPM）） 19511951年，美国人最先提出了预防保全（年，美国人最先提出了预防保全（Productive MaintenanceProductive Maintenance）的概念预防保全主要对机器设备进行一些简单的维护，比如定时上油、经常擦拭灰尘、预防保全主要对机器设备进行一些简单的维护，比如定时上油、经常擦拭灰尘、更换螺丝螺母等这些简单的保养对延长设备的使用寿命确实有益，但这是远远更换螺丝螺母等这些简单的保养对延长设备的使用寿命确实有益，但这是远远不够的 T TP PM M的的发发展展史史三、三、TPM的起源及演进发展的起源及演进发展1 1 、、 从从 美美 国国 式式 的的 P M P M 到到 日日 本本 独独 自自 的的 T P MT P M改良保全时代（改良保全时代（CMCM）） 19571957年年，，人人们们开开始始对对原原来来的的保保养养方方法法进进行行改改良良，，根根据据设设备备零零件件的的使使用用周周期期定定期期更更换换零零件件，，使使设设备备运运转转更更加加正正常常。

根根据据零零件件的的使使用用周周期期，，在在零零件件使使用用寿寿命命到到期期之前更换零件，既有效地利用了零件，又防止了故障的发生之前更换零件，既有效地利用了零件，又防止了故障的发生 T TP PM M的的发发展展史史1 1 、、 从从 美美 国国 式式 的的 P M P M 到到 日日 本本 独独 自自 的的 T P MT P M保全预防时代（保全预防时代（MPMP）） 19601960年年开开始始，，进进入入了了保保全全预预防防时时代代人人们们不不但但对对设设备备进进行行保保养养，，而而且且把把保保养养和和预预防防结结合合起起来来通通过过对对设设备备的的运运行行情情况况进进行行记记录录，，根根据据设设备备的的运运行行情情况况（（比比如如声音、颜色的变化）可以判断设备是否正常工作声音、颜色的变化）可以判断设备是否正常工作 T TP PM M的的发发展展史史中国管理科学院1 1 、、 从从 美美 国国 式式 的的 P M P M 到到 日日 本本 独独 自自 的的 T P MT P M生产部门保全时代（生产部门保全时代（TPMTPM）） 19711971年年，，日日本本人人引引进进了了PMPM活活动动并并将将其其改改造造成成为为现现场场部部门门的的TPMTPM改改善善活活动动，，即即开开始始注注重重全全员员参参与与（（totaltotal））。

在在全全员员保保养养时时代代与与保保养养预预防防时时代代的的区区别别就就在在于于所所有的员工都应该对设备保养负责此时的有的员工都应该对设备保养负责此时的TPMTPM主要以生产部门为主主要以生产部门为主 T TP PM M的的发发展展史史1 1 、、 从从 美美 国国 式式 的的 P M P M 到到 日日 本本 独独 自自 的的 T P MT P M全员生产保全时代（全员生产保全时代（TPMTPM）） 19891989年年，，TPMTPM被被重重新新定定义义为为广广义义的的TPMTPM，，它它是是指指以以建建立立不不断断追追求求生生产产效效率率最最高高境境界界（（No.1No.1））的的企企业业体体质质为为目目标标，，通通过过公公司司领领导导到到第第一一线线员员工工全全员员参参与与的的创创新新小小组组改改善善活活动动，，构构筑筑预预防防管管理理及及生生产产工工序序中中所所有有损损耗耗发发生生的的良良好好机机制制，，最最终终达达成成损损耗的最小化和效益的最大化耗的最小化和效益的最大化T TP PM M的的发发展展史史中国管理科学院1 1 、、 从从 美美 国国 式式 的的 P M P M 到到 日日 本本 独独 自自 的的 T P MT P M供应链的供应链的TPMTPM时代时代 20002000年年开开始始，，TPMTPM已已经经跨跨行行业业国国际际化化发发展展。

TPMTPM并并不不是是只只属属于于日日本本的的产产业业界界，，世世界界各各地地对对TPMTPM的的关关心心逐逐年年升升高高这这时时也也不不是是在在某某个个企企业业实实施施，，它它逐逐渐渐向向服服务务、、流通等行业发展，逐步优化供应链系统流通等行业发展，逐步优化供应链系统T TP PM M的的发发展展史史2 2 、、 T P M T P M 在在 世世 界界 各各 国国 的的 推推 广广 和和 应应 用用美国美国50-6050-60发展发展日本日本60-7060-70发展为发展为TPMTPM韩国韩国80-9080-90再发展再发展中国中国2020世纪世纪9090年代年代中期导入中期导入3 3 、、 T P M T P M 在在 中中 国国 的的 推推 广广 和和 应应 用用海尔、海信海尔、海信 ◆ ◆ 中国企业实施中国企业实施TPMTPM情况情况 1、、“三全三全”经营经营全全效效率率全全系系统统全全员员目标目标对象对象/范围范围基础基础四、四、TPM精髓精髓2、、TPM的三大管理思想的三大管理思想1、预防哲学、预防哲学2、、“零零”目标（零缺陷目标（零缺陷））3、全员参与和小集团活动、全员参与和小集团活动中国管理科学院 预防工作做好是预防工作做好是TPMTPM活动成功的关键。

活动成功的关键如果操作者不关注、如果操作者不关注、相关人员不关注、领导不关注，是不可能做到全方位预防的相关人员不关注、领导不关注，是不可能做到全方位预防的 因为一个企业这么大，光因为一个企业这么大，光靠几个几十个工作人员维护，靠几个几十个工作人员维护，就算是一天就算是一天8 8个小时不停地巡个小时不停地巡查，也很难防止一些显在或潜查，也很难防止一些显在或潜在问题发生在问题发生3、、1、全员参加为基本、全员参加为基本         TPMTPM的推进组织为的推进组织为“重复小团队重复小团队” 重重复复小小团团队队是是指指从从最最高高层层、、到到中中层层，，直直至至第第一一线线上上的的小小团团队队的的各各阶阶层层互互相相协协作作活动的组织活动的组织3、、2、重复小团队是执行力的保证、重复小团队是执行力的保证五、五、TPM活活动内容动内容人员的人员的体质改善体质改善现场的现场的体质改善体质改善个个别别改改善善自自主主保保全全计计划划保保全全教教育育训训练练初初期期管管理理事事务务改改善善环环境境安安全全□ □ □ □ 创造高效率生产系统创造高效率生产系统创造高效率生产系统创造高效率生产系统□ □ □ □ 培养设备专家级操作员工培养设备专家级操作员工培养设备专家级操作员工培养设备专家级操作员工□ □ □ □ 保全员的专业化（电器保全员的专业化（电器保全员的专业化（电器保全员的专业化（电器/ / / /机械）机械）机械）机械）零故障零故障, , 零不良零不良, , 零灾害零灾害, , 零废弃零废弃企业的企业的体质改善体质改善世界最高竞争力公司世界最高竞争力公司世界最高竞争力公司世界最高竞争力公司品品质质保保全全两大基石两大基石彻底的彻底的5S5S活动活动重复性小组活动重复性小组活动八八大大支支柱柱目标“0”化nTPM的两大基石的两大基石循序渐进循序渐进------从基础作起从基础作起基石一：基石一：彻底的彻底的5S5S活动活动全员参与全员参与------从基层作起从基层作起基石二：基石二：岗位重复小组活动岗位重复小组活动基石基石1 1：彻底的：彻底的5S5S活动：活动：　　TPM是从设备的5S作起，然后逐步向纵深推进。

5S是什么是什么整理整理整顿整顿清扫清扫清洁清洁素养素养5S区分要物与不要物，将不要物处理掉将要物规范放置，使寻找时间为零使工作环境变得无灰尘、干净整洁保持前3个S，制度化，规范化形成习惯，提高整体素质丰田神话丰田神话基石基石2 2、、重复性小组活动重复性小组活动重复性小组活动重复性小组活动重复性小组活动重复性小组活动是是TPM活动的另一个重要基石活动的另一个重要基石小组活动是实施改善项目或革新项目的基本单位小组活动是实施改善项目或革新项目的基本单位企业应当在其组织内部构建起企业应当在其组织内部构建起重复性小组活动重复性小组活动机制，创造全员改善的氛围，倡导员工参与到一个或机制，创造全员改善的氛围，倡导员工参与到一个或多个改善团队中去如果缺乏这种小组活动机制，多个改善团队中去如果缺乏这种小组活动机制，企业的企业的TPM活动也就失去了活动基础，这是很难活动也就失去了活动基础，这是很难成功的中国管理科学院附、全员参加的附、全员参加的重复性小组活动重复性小组活动组织组织科别 TPM推进委员会担当理事部长部属长全社 TPM推进委员会公司 TPM推进委员会科长系长班长个别分会TPM小集团五、五、TPM的八大的八大支柱支柱人员的人员的体质改善体质改善现场的现场的体质改善体质改善个个别别改改善善自自主主保保全全计计划划保保全全教教育育训训练练初初期期管管理理事事务务改改善善环环境境安安全全□ □ □ □ 创造高效率生产系统创造高效率生产系统创造高效率生产系统创造高效率生产系统□ □ □ □ 培养设备专家级操作员工培养设备专家级操作员工培养设备专家级操作员工培养设备专家级操作员工□ □ □ □ 保全员的专业化（电器保全员的专业化（电器保全员的专业化（电器保全员的专业化（电器/ / / /机械）机械）机械）机械）零故障零故障, , 零不良零不良, , 零灾害零灾害, , 零废弃零废弃企业的企业的体质改善体质改善世界最高竞争力公司世界最高竞争力公司世界最高竞争力公司世界最高竞争力公司品品质质保保全全两大基石两大基石彻底的彻底的5S5S活动活动重复性小组活动重复性小组活动八八大大支支柱柱目标“0”化①①促进生产效率化的促进生产效率化的 个别改善个别改善②②以操作者为中心的以操作者为中心的 自主保全自主保全③③以保全部门为主的以保全部门为主的 计划保全计划保全④④提升运转提升运转/ /保全技能的保全技能的 教育训练教育训练⑤⑤导入新制品导入新制品/ /新设备的新设备的 初期管理初期管理 ⑥⑥构筑品质保全体制构筑品质保全体制 品质保全品质保全⑦⑦间接管理部门效率化的间接管理部门效率化的 业务改善业务改善⑧⑧安全、卫生和环境管理的安全、卫生和环境管理的 环境安全环境安全n TPM TPM全面展开的八项活动全面展开的八项活动起初的5大支柱增加的3大支柱      1、个别改善、个别改善为什么将个别改善放在第一的位置？为什么将个别改善放在第一的位置？       (1)、、根根据据木木桶桶原原理理，，迅迅速速找找到到企企业业的的短短板板，，并并给给予予改改善善，，这这样样做做能能够够用用最最小小的的投投入入，，产产生生最最大大的的效效果果，，既既可可以以改改善善现现状状，，又又能能够够最最大大程程度度给给员员工良好的示范及为活动热身。

工良好的示范及为活动热身 一）实施个别改善的意义一）实施个别改善的意义五：五：TPM的八大支柱的八大支柱   1、个别改善、个别改善为什么将个别改善放在第一的位置？为什么将个别改善放在第一的位置？       (2)、、TPM导导入入初初期期，，大大家家对对其其将将来来所所能能产产生生的的效效果果是是有有疑疑虑虑的的，，不不同同的的人人对对TPM的的接接受受程程度度是是有有差差异异的的选选择择支支持持TPMTPM的的某某个个模模块块或或者者某某个个项项目目推推进进，，就就能能够够集集中中有有限限的的力力量量给给予予局局部部突突破破，，既既为为推推行人员积累第一手经验，也给企业上下增添信心行人员积累第一手经验，也给企业上下增添信心 一）实施个别改善的意义一）实施个别改善的意义五：五：TPM的八大支柱的八大支柱    1、个别改善、个别改善1 1、、个别改善的实施步骤个别改善的实施步骤 二）个别改善开展步骤二）个别改善开展步骤五：五：TPM的八大支柱的八大支柱步步 骤骤活活 动动 内内 容容准准备备阶阶段段P P第一步：对象第一步：对象设备、生产线设备、生产线的选定的选定☉☉ 瓶颈线、工程设备中损失较多的项目瓶颈线、工程设备中损失较多的项目☉☉ 水平开展价值较大的项目水平开展价值较大的项目第二步：组成第二步：组成研究小团队研究小团队☉☉ 部部门门管管理理者者作作为为领领导导( (部部门门的的样样板板以以部部长长为为领领导导, ,科科的的样板以科长为领导样板以科长为领导) )☉☉ 加入技术、工艺、设计、生产部门，协同作战加入技术、工艺、设计、生产部门，协同作战☉☉ 小团队在小团队在TPMTPM推进事务局登记、成立推进事务局登记、成立 第三步：对现第三步：对现状损失的把握状损失的把握☉☉ 把握并明确损失的现状把握并明确损失的现状☉☉ 分析损失数据，没有数据的先收集数据分析损失数据，没有数据的先收集数据      个别改善个别改善1 1、、个别改善的实施步骤个别改善的实施步骤 二）个别改善开展步骤二）个别改善开展步骤五：五：TPM的八大支柱的八大支柱步步     骤骤活活   动动   内内   容容实实施施阶阶段段D D第四步：完第四步：完善课题及设善课题及设定目标定目标☉ ☉ 根据现状的调查结果，选定改进的课题根据现状的调查结果，选定改进的课题☉ ☉ 以损失为零为出发点，设定具有挑战性的目标及时间以损失为零为出发点，设定具有挑战性的目标及时间第五步：制第五步：制定计划草案定计划草案☉ ☉ 形成解析、对策草案，改善实施等顺序，日程的实施计划形成解析、对策草案，改善实施等顺序，日程的实施计划☉ ☉ 最高领导审核最高领导审核 第六步：对第六步：对现状损失的现状损失的把握把握☉ ☉ 为为改改善善而而进进行行的的解解析析、、调调查查、、实实验验等等一一切切技技法法的的活活用用和和固固有有技术的发挥，改善草案的评价技术的发挥，改善草案的评价☉ ☉ 追求直至目标完成为止的改善方案追求直至目标完成为止的改善方案第七步：改第七步：改善实施善实施☉ ☉ 以对策草案为依据实施对策以对策草案为依据实施对策☉ ☉ 必要的场合进行预算处理必要的场合进行预算处理     个别改善个别改善1 1、、个别改善的实施步骤个别改善的实施步骤 二）个别改善开展步骤二）个别改善开展步骤五：五：TPM的八大支柱的八大支柱步步     骤骤活活   动动   内内   容容检检查查阶阶段段C C第八步：效果第八步：效果确认确认☉ ☉ 改善实施后，确认对各损失的效果改善实施后，确认对各损失的效果☉ ☉ 如果效果不明显，则重新制定改善计划如果效果不明显，则重新制定改善计划      个别改善个别改善1 1、、个别改善的实施步骤个别改善的实施步骤 二）个别改善开展步骤二）个别改善开展步骤五：五：TPM的八大支柱的八大支柱步步     骤骤活活   动动   内内   容容提提升升阶阶段段A A第九步：固化、第九步：固化、标准化标准化☉ ☉ 切切实实实实行行技技术术对对策策( (为为防防止止回回到到原原点点而而进进行行的的物物质质性性对策对策) )☉ ☉ 实行作业标准，保全标准等必要的标准化实行作业标准，保全标准等必要的标准化☉ ☉ 为防止再次发生进行教育为防止再次发生进行教育☉ ☉ 最高领导审核最高领导审核 第十步：水平第十步：水平开展开展☉ ☉ 同一生产线、工程、设备的水平开展同一生产线、工程、设备的水平开展☉ ☉ 下一生产线的选择，改善活动的开展下一生产线的选择，改善活动的开展 $$$$$$$$$$$$$$效率化的效率化的个别改善活动个别改善活动积各项小改善而成为积各项小改善而成为大改善大改善中国管理科学院  2、、  自主保全自主保全实施自主保全的意义实施自主保全的意义        自自主主保保全全是是设设备备使使用用部部门门在在设设备备管管理理部部门门的的指指导导和和支支持持下下，，自自行行对对设设备备实实施施日日常常管管理理和和维维护护。

实实施施自自主主保保全全是是自主管理最基本的要求；自主管理最基本的要求； 2、、自主自主保养活动保养活动1）、自主保养的含义：）、自主保养的含义：1 1 熟悉设备构造和性能；熟悉设备构造和性能；2 2 会正确操作、保养、及诊会正确操作、保养、及诊断故障；断故障；3 3 会处理小事故；会处理小事故；中国管理科学院①初期清扫②困难部位和污染源实施对策③临时标准的制定④培训与总点检⑤自主管理⑥整理、整顿⑦自主管理的彻底化2）、自主保养展开的七个步骤）、自主保养展开的七个步骤中国管理科学院3 3、、、、建立建立建立建立计划保养体制计划保养体制计划保养体制计划保养体制以五大步以五大步骤来骤来建立完整的建立完整的计划保养体制计划保养体制日常日常保养保养：如：如给给油、油、点检点检、、调整调整、、清扫清扫等巡迴巡迴点检点检：：保养部门保养部门的的点检点检( (约约每月一次每月一次) )定期整定期整备备：：调整调整、、换换油、零件交油、零件交换换等预防预防修理修理：：异常发现异常发现之修理更新修理更新修理：劣化：劣化回复回复的修理培养一批专业人士，专门解决企业面临的设备管理培养一批专业人士，专门解决企业面临的设备管理•TPM在设备维护体制中的定位企业设备维护体制企业设备维护体制全系统全系统生产维修体制生产维修体制TPM现场设备管理现场设备管理清洁清洁润滑润滑保养保养点检点检自主维修自主维修预防预防维修维修维修维修预防预防改造改造维修维修事后事后维修维修营造人才学习和培养的氛围，创造人才辈出的局面营造人才学习和培养的氛围，创造人才辈出的局面4、技能教育训练、技能教育训练征人征人→育人育人→用人用人→惜人惜人→留人留人中国管理科学院        “简简单单方方便便的的产产品品设设计计”也也就就是是追追溯溯到到产产品品开开发发阶阶段段，，已已经经开开始始了了防防患患于于未未然然的的活活动动了了。

这这样样不不仅仅是是生生产产部部门门，，产产品品开开发发部部门门也也参参与与到到TPM的的开开展展中中去去了了  初初期期改改善善是是指指对对设设备备及及生生产产从从概概念念设设计计、、结结构构设设计计、、试试生生产产、、评评价价等等一一系列量产前期的控制活动系列量产前期的控制活动5、初期改善、初期改善6、品质保养、品质保养 创造一些良好的机制，使产品做到零缺陷创造一些良好的机制，使产品做到零缺陷 机制？机制？《《零缺陷质量管理零缺陷质量管理》》 ------企业内训企业内训中国管理科学院后勤支援油品零件培訓有效率7 7、、、、管理管理管理管理间接部门间接部门间接部门间接部门的效率化的效率化的效率化的效率化办公室事务的改善，包括办公室事务的改善，包括 办公效率的提高、办公效率的提高、办公设备的管理办公设备的管理物料的采购、等物料的采购、等中国管理科学院创造良好的工作和运行环境，创造良好的工作和运行环境，为环保事业做出贡献为环保事业做出贡献－－－《现代设备点检体系建设现代设备点检体系建设》》建议：建议：建议：建议：在企业引进和实施在企业引进和实施在企业引进和实施在企业引进和实施6 6Ｓ（５Ｓ＋安全Ｓ（５Ｓ＋安全Ｓ（５Ｓ＋安全Ｓ（５Ｓ＋安全））8 8、安全环境管理、安全环境管理、安全环境管理、安全环境管理 《《生产现场生产现场6S管理与持续改善管理与持续改善》》 中国管理科学院TPM是有利可图的管理模式材料技术能源设备质量（提升）成本（降低）交货期（保证，提前）劳动情绪（提高）安全/环境（改善）产量（升高）有形效益无形效益广义输入广义输入TPM环境环境广义输出广义输出六、六、TPM活动效果活动效果TPM作用作用实践证明之成果实践证明之成果可以预期之成果可以预期之成果有形效果有形效果无形效果无形效果◆全员意识的彻底变化。

自己设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈）◆上下级内部信息交流通畅充满活力的企业循环，保证决策的准确）◆设备效率的提高增强了企业体质提升管理竞争力，能抵御任何风险）◆改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我 （个人与企业的双赢）◆明亮的现场使客户感动企业与顾客的双赢） ◆建立先进的企业管理文化快速与国际接轨，企业创新有工具）TPMTPM四大目标：灾害四大目标：灾害0 0化，故障化，故障0 0化，不良化，不良0 0化，浪费化，浪费0 0化！化！设备综合效率设备综合效率人均生产量人均生产量销售金额销售金额2675001660200400600199819992000提高率提高率 201%201%单位：百万美圆 83.887.579.9708090199819992000提高提高38% %307392210100300500199819992000提高提高 8 87 7%单位：台/套工程不良率工程不良率1258494351567501000020000199819992000单位：PPM减少减少 4040%D+0.5D+0.5D+1D+1D+2D+2＊＊D+1.D+1.5 5＊＊＊＊减少减少故障故障/ /瞬间停止瞬间停止●●●●●●●●人均生产性人均生产性＊＊●●●●PM PM 時間縮短時間縮短◇◇◇◇提高效率提高效率◇◇D DD+2.5D+2.5年年类类  别别     项项   目目效效  果果P（效率）（效率）生产性附加价值生产性附加价值   提升至提升至 1.5~2倍倍设备综合效率设备综合效率提升至提升至 1.5~2倍倍突发故障件数突发故障件数    减少至减少至1/10~1/250Q（品质）（品质）工程内不良率工程内不良率    减少至减少至 1/10市场投诉件数市场投诉件数    减少至减少至 1/4C（成本）（成本） 制造原价制造原价  减少减少   30% D（交期）（交期）完成品及中间在库完成品及中间在库 减少减少   50%S（安全）（安全）停业灾害停业灾害0，公害，公害0 停业灾害停业灾害0，公害，公害0M（士气）（士气）改善提案数改善提案数    提升提升   5~10倍倍附附 已取得已取得TPM认证的企业总体有形效果认证的企业总体有形效果区分TQCTPM活动的目的企业管理体系改善（管理改善、业绩改善、员工培养）改善对象产品质量重视产出和不良品设备及公司全部重视投入和原因对策采取的措施管理的体系、标准化现场、现物人才培养分析手法（QC 7大手法）固有的技术（保全技术）小集团活动自发式集团活动QCC职务活动和自发活动活动目标质量提高，降低不良率PP追求零损耗，损耗的排除TQCTQC与与TPMTPM的比较的比较七、七、TPM和其他管理活动的区别和其他管理活动的区别八、八、TPM的推进的推进阶段阶段步骤步骤主要内容主要内容准备准备阶段阶段 1.领导层宣传引进领导层宣传引进TPM的决心的决心 以领导讲演宣布以领导讲演宣布TPM开始，表示决心，公司报纸刊开始，表示决心，公司报纸刊登登 2. TPM引进宣传和人员培训引进宣传和人员培训 按不同层次组织培训，宣传教育按不同层次组织培训，宣传教育 3.建立建立TPM推进机构推进机构 成立各级成立各级TPM推进委员会和专业组织推进委员会和专业组织 4.制定制定TPM基本方针和目标基本方针和目标 找出基准点和设定目标结果找出基准点和设定目标结果 5.制定制定TPM推进总计划推进总计划 计划从计划从TPM引进开始到最后评估为止引进开始到最后评估为止开始开始阶段阶段 6. TPM正式起步正式起步 举行仪式，开大会请顾客、协作等相关公司参举行仪式，开大会请顾客、协作等相关公司参 加，加，宣布宣布TPM正式开始正式开始实施实施推进推进阶段阶段 7.提高设备综合效率措施提高设备综合效率措施 选定典型设备，由专业指导小组协助攻关选定典型设备，由专业指导小组协助攻关 8.建立自主维修体制建立自主维修体制 步骤、方式及诊断方法步骤、方式及诊断方法 9.维修部门建立维修计划维修部门建立维修计划 定期维修、预知维修、备品、工具、图纸及施工管定期维修、预知维修、备品、工具、图纸及施工管理理 10.提高操作和维修技能的培训提高操作和维修技能的培训 分层次进行各种技能培训分层次进行各种技能培训 11.建立前期设备管理体制建立前期设备管理体制 维修预防设计，早期管理程序，寿命周期费用评估维修预防设计，早期管理程序，寿命周期费用评估巩固阶段巩固阶段 12.总结提高，全面推行总结提高，全面推行TPM 总结评估，接受总结评估，接受PM奖审查，制定更高目标奖审查，制定更高目标公司公司TPMTPM协调协调员员公司公司TPMTPM管理管理委员会委员会工厂工厂TPMTPM推进推进委员会委员会工厂工厂TPMTPM协调协调员和员和推进办公室推进办公室部门部门TPMTPM工作工作小组小组部门部门TPMTPM推进推进员员车间车间TPMTPM活动活动小组小组基层基层TPMTPM小组小组车间车间TPMTPM推进推进员员支柱支柱管理委员会管理委员会5 5S S和和可视化管理可视化管理自主性自主性维护维护计划性计划性维护维护质量质量系统的维护系统的维护个案改善个案改善供应链供应链/办公室办公室TPM培训培训和教育和教育设备设备早期管理早期管理安全安全健康环保健康环保八、八、TPM的开展过程的开展过程 附、附、附、附、TPMTPMTPMTPM推进方案推进方案推进方案推进方案序号工作内容2012年计划责任单位234567891011121导入动员2组织培训3建立组织机构4制定目标5编制工作计划6启动大会7实施TPM活动8规范化、TPM推进奖* *年推进计划化年推进计划化第二讲：零故障与设备效率改善第二讲：零故障与设备效率改善1、故障的基本概念、故障的基本概念1）） 定义定义 : 设备、机器等规定的机能丧失的情况设备、机器等规定的机能丧失的情况 (Equipment losses it’s specified functions) 语源语源 : 人为的人为的 故故 意的意的 障障 碍引发碍引发故障突发型慢性型原因易于查明原因和结果的因果关系十分明显易于制订措施原因很少只有一个往往很难明确掌握其原因原因与结果的因果关系不明显很难制订对策2、故障的种类、故障的种类n 零故障的基本思考方向零故障的基本思考方向F设备的故障是人为引起的F改变人的的思考方式或行动，就能实现设备零故障旧的思考方式设备必然会故障新的思考方式设备可以零故障R/M努力消除故障全员消除微缺陷3、故障原因分析、故障原因分析 故障：故障：“人故意使设备发生障碍人故意使设备发生障碍”。

70%-80%的故障是由于人为因素造成（操作不当、维护不当等）的故障是由于人为因素造成（操作不当、维护不当等）  1. 大缺陷大缺陷 : 使设备的运转成为不可能的机能停止型故障使设备的运转成为不可能的机能停止型故障 (单独原因单独原因)  2. 中缺陷中缺陷 : 运转可能但是机能低下的故障运转可能但是机能低下的故障 (复数原因复数原因)  3. 小缺陷小缺陷 : 由复合原因引起的由复合原因引起的LOSS发生的原因发生的原因中缺陷中缺陷小缺陷小缺陷潜潜在在缺缺陷陷* 即使大缺陷没有即使大缺陷没有   但缺陷还在成长但缺陷还在成长(小缺陷小缺陷 - - > 中缺陷中缺陷 - - > 大缺陷大缺陷 的顺序的顺序)大缺陷大缺陷灰尘、锈蚀、松动、脱落，脏污、磨损、裂纹、老化、发热、变形、噪音停机，后果严重产生短暂停机暂时不影响功能☆☆  把潜在的缺陷控制在现状态把潜在的缺陷控制在现状态, 防止故障的扩散防止故障的扩散!!1）故障原因的结构：故障原因可能是单一因素、多因素或复合因素2）故障原因的渐变过程：故障是一个从量变到质变的过程，发展过程如下：微缺陷故障大缺陷中缺陷不会产生停机，暂时不影响功能会产生小停机或影响设备功能已发展到故障边缘，置之不理后果严重4、设备故障的发生发展规律、设备故障的发生发展规律5、加速设备劣化的主要原因、加速设备劣化的主要原因 1．润滑不良；．润滑不良；2．灰尘沾污；．灰尘沾污；3．螺栓松弛；．螺栓松弛；4．受热；．受热；5．潮湿；．潮湿；6．保温不良。

．保温不良 （1）机件滑动工作部位；（2）机械传动工作部位；（3）机件旋转工作部位； （4）受力支撑及连接部位； （5）与原料、灰尘接触、粒附部位； （6） 受介质腐蚀、沾附部位 附附 1：机械设备的劣化部位：机械设备的劣化部位附、设备容易劣化的部位附、设备容易劣化的部位6、设备劣化对策、设备劣化对策 1）、预防劣化：）、预防劣化： 正确使用、精心维护、合理润滑和改善维修正确使用、精心维护、合理润滑和改善维修 （1）日常点检维护：给油脂、更换、调整、紧固、清扫；（2）改善维修：维持性能 点检检查、故障诊断点检检查、故障诊断 3）、消除劣化的措施：）、消除劣化的措施： ---- ----适时修理、技术改造、更新设备适时修理、技术改造、更新设备适时修理、技术改造、更新设备适时修理、技术改造、更新设备（1）修理：预防预知维修、事后维修；（2）更新：更新、改善 2）、测定劣化方法：）、测定劣化方法：7、劣化倾向管理、劣化倾向管理 •设备的劣化设备的劣化设备原有功能的降低及丧失, 以及设备的技术、经济性能的降低, 都称为设备的劣化。

•任何设备都会发生劣化, 无论在设计上、制造上及操作使用上, 要想使设备不发生劣化或磨损是不可能的, 但通过对设备进行科学管理和精心维护, 可以延缓劣化速度延缓劣化速度, 延长设备使用寿命延长设备使用寿命•因此, 点检工作要掌握设备劣化的程度和劣化趋势, 以便及时采取对策, 防止劣化发展成为故障, 避免过剩维修1）、劣化倾向管理的定义）、劣化倾向管理的定义          为了把握点检设备的劣化倾向程度和减损量的变化趋势，为了把握点检设备的劣化倾向程度和减损量的变化趋势，必须对其故障参数进行观察，实行定期的必须对其故障参数进行观察，实行定期的劣化量测定劣化量测定，对设，对设备劣化的定量数据进行管理，并对劣化的原因、部位进行分备劣化的定量数据进行管理，并对劣化的原因、部位进行分析，以控制对象设备的劣化倾向，从而预知其使用寿命，最析，以控制对象设备的劣化倾向，从而预知其使用寿命，最经济地进行维修经济地进行维修 •在生产过程中, 机器设备的磨损和劣化是不可避免的, 随着时间的推移, 磨损和劣化不断加剧在允许值范围内的磨损和劣化, 不会影响机器设备的正常运转但在超过极限值时就会出现故障, 影响生产的正常进行。

所以, 设备修理后零部件的更换必须在劣化极限值附近劣化极限值附近进行•为此需要了解设备的劣化规律, 掌握其何时达到极限值, 这就是劣化倾向管理的意义所在  2）、劣化倾向管理的实施步骤）、劣化倾向管理的实施步骤 （1） 确定项目——即选定倾向管理的对象设备和管理项目； （2） 制定计划—— 设计编制倾向管理图表； （3） 实施与记录——对测得的数据进行记录，并画出倾向管 理曲线图表； （4） 分析与对策——进行统计分析，找出劣化规律， 预测更换和修理周期，提出改善对策 1.  具备基本条件：清扫、加油、紧固等*清扫本身也是检查2.  严守使用条件*如电压、转速、安装条件及温度等都是根据机器特点来决定的3.  使设备恢复正常*隐患劣化明显化，使之恢复正常4.  改进设计上的缺点5.  提高技能8、实现、实现“0故障故障”五大对策五大对策确定基本条件确定基本条件.遵守使用的条件遵守使用的条件.计计    划划     保保     修修改善设计上的弱点改善设计上的弱点.提高技能提高技能.个个     别别     改改     善善自自    主主     保保     修修使设备恢复正常.教教     育育     训训     练练设设  备备  初初  期期  管管  理理1.2.3.4.5.9、零故障的、零故障的5对策与对策与TPM5支柱关系支柱关系  OEE（（Overall Equipment Effectiveness)       OEE代表和设备理想状态（OEE = 100 % ）相比，现时设备的运行状态。

下列图表显示如何确定OEE10、设备综合效率、设备综合效率设设 备备工工 作作 时时 间间负负 荷荷 时时 间间计计划划损损失失开动时间开动时间停停止止损损失失实实 际际开动时间开动时间性性能能损损失失价值开价值开动时间动时间不不良良损损失失6 6大损失大损失① ① 停工、故障停工、故障②② 换装换装、调整、调整⑥ ⑥ 启启 动动 稳定稳定③ ③ 空转、瞬停空转、瞬停④④ 速速 度度 降低降低⑤⑤ 废品废品、返工、返工0-10-1 计计 划划 停停 机机0-20-2 教育、教育、 早会早会1 1、设备综合效率的定义、设备综合效率的定义•时间开动率：时间开动率：反映 设备的时间利用情况，度量了设备的故障、调整等项停机损失；•性能开动率：性能开动率：反映了设备的性能发挥情况、度量了设备的短暂停机、空转、速度降低等性能损失；•合格品率：合格品率：反映了设备的有效工作情况，度量了设备的加工废品、不良修正和利用率损失；中国管理科学院11、三个效率指针：、三个效率指针： 时间开动率，性能开动率，合格品率时间开动率，性能开动率，合格品率 ② 速度加动率 : 是体现设备原来具备的 (或设置时计划的) 性能可以发挥出多大.①① 时间加动率时间加动率 : 设备效率的概念一向都是体现设备的时间性的活用度设备效率的概念一向都是体现设备的时间性的活用度..           时间加动率 =                                                × 100  =                              × 100 (%) 负荷时间 – 停止时间负荷时间加动时间负荷时间           速度加动率 =                                               × 100 (%)理论 Cycle Time实际 Cycle Time③ 纯加动率 : 体现设备的加动时间中有多少时间是进行制品生产的.           纯加动率 =                                                       × 100 (%)生产数量 ×实际 Cycle Time加动时间④ 性能加动率 : 速度加动率和纯加动率相乘得出的现场部门设备的利用度.           性能加动率 = 速度加动率 ×纯加动率  =                                                    × 100 (%)理论C/T ×生产数量加动时间⑤ 良品率 : 相对于投入的数量良品数量所占的比率. 良品是投入的数量中除去初期开始的不良,工程内的不良, 不良修理品(再作业)后剩余的.[不良 = 初期开始的不良 + 工程内的不良 + 不良修理品 (再作业)]           良    品    率 =                                              × 100   =                         × 100 (%)  良品数量投入数量投入数量 – 不良数量投入数量设备综合效率设备综合效率 设备综合效率设备综合效率 设        备<6大 LOSS>管   理   指   标作   业   时   间分负  荷  时  间(A)A分A分加  动  时  间(B)B分B分纯加动时间©C分c价        值加动时间(D)D 分d①故障 分②准备调整分③工程瞬间停止(B-C-4)分④速度 (实际CT-理论CT)*个数分⑤工程不良分⑥初期收率-时   间   加    动    率               × 100性   能   加   动   率                     × 100良        品       率            × 100设备综合效率 = X ×Y×Z ×100 = OEE% BAX%Z%Y%C理论C/T ×生产量B良品数量投入数量0-1计划停止0-1分0-2教育早会0-2分12、设备综合效率的计算、设备综合效率的计算1212、设备综合效率的计算、设备综合效率的计算(1) 单独设备单独设备设   备INPUTOUTPUT2月 2日 作业日报A MODEL理论 Cycle Time : 2分制订者 : ○○○  作业时间 : 580分   实际时间 : 500分驱动时间 : 440分60分80分教育 : 60分, 它 SHOP 原因停止 : 20分故障 : 30分, 其它 : 30分生产数量 : 200个, 良品数量 : 190个驱动时间实际时间440分500分-  时间驱动率  =                          × 100   =                  × 100  =  88.0%-  性能驱动率  =                                          × 100   =                         × 100  =  90.9%理论 C/T ×生产数量驱动时间 2分×200个440分-  良    品    率  =                        × 100   =                  × 100  =  95.0%良品数量生产数量 190个200个-  设备综合效率  =  时间驱动率 ×性能驱动率 ×良品率= 0.88  × 0.909   × 0.95   × 100=  75.9%(2) LINEABCDEFGCycle Time :  1分       1.2分    1.5分      2分      1.8分     1.6分     1.9分※  时间驱动率 : Neck 工程设备基准      停止时间基准 (1) neck 工程自身停止                               (2) 因为别的工程引起的 Neck工程停止※  性能驱动率 : Neck 工程理论 C/T 基准※  良    品    率 : 检查工程或者最终工程基准,良品数量上排除再作业首先合的数量                             ( 有不合理的要素, 但考虑DATA收集效率性) 2月 4日 作业日报NECK : D工程理论 Cycle Time : 2分制订者 : ○○○   作业时间 : 580分   实际时间:  520分驱动时间 : 440分80分60分教育 : 60分故障 : 30分, M/C : 30分     A故障引起的 D停止: 20分生产数量 : 200个, 良品数量 : 190个 (F工程里 CHECK)加动时间负荷时间440分520分-  时间加动率  =                          × 100   =                  × 100  =  84.6%-  性能加动率  =                                          × 100   =                         × 100  =  90.9%理论 C/T ×生产数量加动时间 2分 ×200个440分-  良    品    率  =                        × 100   =                  × 100  =  95.0%良品数量生产数量 190个200个   -  设备综合效率  =  时间加动率 × 性能加动率 ×良品率                                =  0.846% ×0.909  × 0.95  × 100                                =  73.1 %为了提高设备综合效率TPM目标是要排除影响设备效率的“七大损耗”•故障损耗*功能停止型、功能下降型•准备调整损耗•刀具调换损耗•加速损耗•检查停机损耗•速度损耗（速度下降损耗）•废品、修整损耗不良LOSS不良/再作业大  分  类中    分    类计划LOSS停止LOSS设备故障/动力事故/换产/流量不足流量调节/资材短缺/品质问题性能LOSS瞬间停止/速度降低/空转交班时间/就餐/休息/生产中断/计划保全公司认可的损失影响OEE的损失 1313、设备效率损失（、设备效率损失（LossLoss）的分类）的分类3. 3. 空转和瞬间停机的损失空转和瞬间停机的损失 由于小问题引起的短暂中断。

其原因有由于小问题引起的短暂中断其原因有: :–零件卡在滑道里零件卡在滑道里 –清除碎屑清除碎屑 –感应器不工作感应器不工作 –软件程序出错软件程序出错附：影响附：影响OEE的六大损的六大损失失1. 1. 停工和故障的损失停工和故障的损失 设备失效需要执行维护操作其原因有设备失效需要执行维护操作其原因有: :–机器过载机器过载 –螺钉和螺帽松开螺钉和螺帽松开 –过渡磨损过渡磨损 –缺少润滑油缺少润滑油 –污染物污染物 4. 4. 降低速度的损失降低速度的损失 设备在低于其标准设计速度运行导致的设备在低于其标准设计速度运行导致的损失其原因有损失其原因有: :–机器磨损机器磨损 –人为干扰人为干扰 –工具磨损工具磨损 –机器过载机器过载2. 2. 换装和调试的损失换装和调试的损失 从一种产品到另一种产品换产的时间损从一种产品到另一种产品换产的时间损失，或运行时对设置的改动其原因有失，或运行时对设置的改动其原因有: :–移交工具移交工具 –寻找工具寻找工具 –安装新工具安装新工具 –调节新设置调节新设置5. 5. 生产次品的损失生产次品的损失 由于报废、返工或管理次品所导致的时由于报废、返工或管理次品所导致的时间损失。

其原因有间损失其原因有: :–人工错误人工错误 –劣质材料劣质材料 –工具破损工具破损 –软件程序缺陷软件程序缺陷6. 6. 启动稳定的损失启动稳定的损失 设备从启动到正常工作所需要的时间设备从启动到正常工作所需要的时间其原因有其原因有: :–设备要平缓加速到标准速度设备要平缓加速到标准速度 –烤箱需升温到设定温度烤箱需升温到设定温度 –去除多余的材料去除多余的材料 –处理相关原料的短缺处理相关原料的短缺    第一种、检查表（第一种、检查表（Check list)    第二种、因果图（鱼刺图）第二种、因果图（鱼刺图）    第三种、第三种、 PM分析法分析法    第四种、第四种、 排列图（排列图（柏拉图））    第五种、第五种、现场现场5WHY分析法分析法 14、设备综合效率的分析方法：、设备综合效率的分析方法： 第一种、检查表（第一种、检查表（Check list)Check list) 1 1、定义、定义 检查表是使用简单易于了解的标准化图形，人员只需填入规定之检查记号，再加以统计汇整其数据，即可提供量化分析或比对检查用者谓之，亦称为点检表或查核表。

n检查表——收集、整理资料•2007点点检检用用查查检检 表：表：操作者操作者不良不良种类种类   月月     日日月月     日日A尺寸尺寸缺缺点点材料材料其他其他B尺寸尺寸缺缺点点材料材料其他其他记录用点检表记录用点检表第二种：利用因果图分析第二种：利用因果图分析目的：目的：为何基板焊接不良率偏高为何基板焊接不良率偏高制程：制造三课制程：制造三课日期：日期：2010.7.152010.7.15制作者：吕荣昌、金育仁，石燕参、王振卿、李振声制作者：吕荣昌、金育仁，石燕参、王振卿、李振声 人  员材  料为何基为何基板焊接板焊接不良率不良率偏高偏高P . C . B锡道过密印刷孔偏尺寸不当线材铆合不良足氧化零作特性不佳先进未先出防潮不当库存设  备方  法温度过低角度不当锡纯度不足表格未填管理散热机未装设涂布不均助焊液溶剂不纯比重不当尺寸大小容器摆放零乱一次浸焊焊接测定器不稳定图表不足工程安排不流幅指导责任不明不知道重点不明长脚作业手配错误未先加工聊天不专心听音乐熟练度教育不足生手士气情绪低落干部指责疏忽人员异动经验第三种：第三种：PM分析法分析法 •     PM分析是把重复性故障的相关原因无遗漏地考虑进去的一种全面分析的方法，是日本所开发出来的方法。

•    所谓PM，是指下面几个英文单词第一个字母•    P指的是：指的是：Phenomena或Phenomenon（现象）及Physical（物理的）•    M指的是：指的是：Mechanism（机理）及其关联的Man（人）、      Machine(设备)、Material（材料）PM分析法分析法，是找寻分析设备所生产的重复性故障及其相关原因的一种手法  •第一步：明确故障现象第一步：明确故障现象 •第二步：对故障现象的物理分析、原理分析第二步：对故障现象的物理分析、原理分析  •第三步：故障现象成立的条件第三步：故障现象成立的条件•第四步：对故障原因进行多角度探讨第四步：对故障原因进行多角度探讨•第五步：确定主要原因第五步：确定主要原因•第六步：提出改进方案第六步：提出改进方案PM分析的步骤分析的步骤          进一步，我们还进一步，我们还可以利用可以利用PM分析，分析，向更深层搜寻，找向更深层搜寻，找出影响出影响OEE的深层的深层次原因，例：如果次原因，例：如果时间开动率不高时间开动率不高（用方框框出部分）（用方框框出部分），意味着可能的因，意味着可能的因素是设备故障。

工素是设备故障工模具更换或调整停模具更换或调整停机时间过长，经检机时间过长，经检验发现是故障停机验发现是故障停机时间过长再向下时间过长再向下分析，发现既不是分析，发现既不是轴承，又不是推进轴承，又不是推进器的原因，而是密器的原因，而是密封泄漏为什么会封泄漏为什么会发生密封泄漏呢？发生密封泄漏呢？检查结果发现是旋检查结果发现是旋流器损坏影响所致流器损坏影响所致PM分析的步骤分析的步骤  第四种、第四种、 排列图（柏拉图）排列图（柏拉图）项目项目 不良数不良数累计不良数累计不良数不良率不良率%累计不良率累计不良率%材质不良材质不良393937.937.9尺寸不合尺寸不合33723269.9电测不良电测不良219320.490.3破损破损3962.993.2其他其他71036.8100.0                        为什么机器停止了运转？为什么机器停止了运转？为什么机器停止了运转？为什么机器停止了运转？ 机器超负荷或保险断了机器超负荷或保险断了机器超负荷或保险断了机器超负荷或保险断了 为什么会超负荷？为什么会超负荷？为什么会超负荷？为什么会超负荷？ 轴承润滑不够轴承润滑不够轴承润滑不够轴承润滑不够 为什么轴承润滑不够为什么轴承润滑不够为什么轴承润滑不够为什么轴承润滑不够 润滑油机工作不充分润滑油机工作不充分润滑油机工作不充分润滑油机工作不充分 为什么它工作不充分？为什么它工作不充分？为什么它工作不充分？为什么它工作不充分？ 润滑油机的轴磨坏了润滑油机的轴磨坏了润滑油机的轴磨坏了润滑油机的轴磨坏了 在咔哒咔哒响在咔哒咔哒响在咔哒咔哒响在咔哒咔哒响 为什么轴磨坏了为什么轴磨坏了为什么轴磨坏了为什么轴磨坏了 没有过滤器，碎金属进来了没有过滤器，碎金属进来了没有过滤器，碎金属进来了没有过滤器，碎金属进来了1 12 23 34 45    如果不如果不问五次为什问五次为什么，保险或么，保险或轴承可能被轴承可能被换。

换    如果不如果不装上过滤器装上过滤器问题将再次问题将再次出现第五种、现场第五种、现场5WHY分析法分析法第三讲：有效开展设备自主保全活动第三讲：有效开展设备自主保全活动【定义】         自主保全就是通过员工对自己的设备和现场自己维持和改善，     从而实现并维持现场和设备理想的最佳状态    作业者如果进行小部分的紧固和注油、清扫，就可以事先防止故障，而且在接触设备的过程中可以感知其异常，也可以事先防止其故障的发生          编制自主管理体系至少要3年，长得话就需要4年因为这是以工厂全体为对象的活动，所以虽然需要很长的时间但是相对来获得的效果或利益也是相当大的   1、什么是自主保全？、什么是自主保全？自主保全的意义自主保全的意义自主保全给油给油发热点检发热点检清扫清扫振动噪音振动噪音发现发现漏油发现漏油发现发热点检发热点检清扫清扫给油给油牛奶牛奶发热发热脏脏漏油发现漏油发现屎尿屎尿振动噪音振动噪音发现发现脉搏脉搏哭声哭声对应对应母亲母亲操作者操作者设备对应婴儿，婴儿的妈妈就是设备的操作者，那么给婴儿换尿布、喂奶、设备对应婴儿，婴儿的妈妈就是设备的操作者，那么给婴儿换尿布、喂奶、清洗、确认婴儿是否发热感冒就是妈妈必须做的事情，相对应的给设备给油、清洗、确认婴儿是否发热感冒就是妈妈必须做的事情，相对应的给设备给油、清扫、发现漏油、发热及振动不良就是设备操作者自主保全的内容。

清扫、发现漏油、发热及振动不良就是设备操作者自主保全的内容 设备部门相当于婴儿的医生，目的就是预防疾病发生和迅速处理问题自主自主保全是：为了培养设备专家级操作员工，而建立体系的活动保全是：为了培养设备专家级操作员工，而建立体系的活动自主自主保全体系的建立保全体系的建立● 清扫、点检、注油● 我的设备我管理● 发现异常的能力 = 点检能力● 不合理复原，小故 障修理能力● 消除生产损失● 消除问题的原因● 分析能力的提高 ◆ ◆ 设备设备专家级专家级的操作的操作员员工工 ◆ ◆ 实现工程实现工程、设备的理想状态、设备的理想状态2 2、、自主自主保全活动的体系建立保全活动的体系建立自己的设备自己自己的设备自己管理管理自主自主自主自主 : : : : 和和和和自己有关的自己有关的自己有关的自己有关的业务，业务，业务，业务，要用自己的能力要用自己的能力要用自己的能力要用自己的能力保全保全保全保全 : : : : 管理维护，管理维护，管理维护，管理维护，从而完从而完从而完从而完好好好好地地地地管理设备管理设备管理设备管理设备 成为成为设备专家级员工设备专家级员工发现异常能力发现异常能力 设定条件能力设定条件能力治疗恢复能力治疗恢复能力维持管理能力维持管理能力习惯化习惯化习惯化习惯化• •遵守设备遵守设备遵守设备遵守设备基本条件的活动基本条件的活动基本条件的活动基本条件的活动 : : : : 清扫，紧固、注油清扫，紧固、注油清扫，紧固、注油清扫，紧固、注油• •遵守设备遵守设备遵守设备遵守设备使用条件的活动使用条件的活动使用条件的活动使用条件的活动 : : : : 日常保全日常保全日常保全日常保全3 3、自主保全活动的必要性、自主保全活动的必要性 这就是我们现场的实质这就是我们现场的实质这就是我们现场的实质这就是我们现场的实质 1) 1) 设备设备 ○ 设备的外观又脏又生了锈 ○ 各种机械故障后被搁置 ○ 空气、油等正在泄露 2) 2) 作业环境作业环境 ○ 地面潮湿又滑 ○ 换气不畅通，有很多灰尘、粉尘 ○ 保温材、保温盖等脱落 3) 3) 人员人员 ○ 把小故障或不良不当作异常 ○ 只想自己的工作时间内不发生故障/不良就可以 ○ 出现故障，就叫保全人员，自己根本不想找出原因解决 “我是运转人员，你是保全人员” ○ 不知道仪器或工具的正确使用方法 ○ 各种物品或保管品的保管状态混乱，很难马上找出想要的物品 ○ 不会区分适合于各注油处的润滑油 ○ 不了解自己机械的结构/原理，也不想了解 整理：整理： 明确明确区分必要品和不必要品，及时去除不必要品。

区分必要品和不必要品，及时去除不必要品 整顿：整顿： 为了为了容易查找并使用必要品，指定及标记保管场所和数量，容易查找并使用必要品，指定及标记保管场所和数量， 整齐地存放整齐地存放 清扫：清扫：不断进行清扫，维持不断进行清扫，维持整理整顿的状态干净整理整顿的状态干净顺序顺序顺序顺序 3 3 3 3顺序顺序顺序顺序 2 2 2 2顺序顺序顺序顺序 1 1 1 1 整理整理 清洁：清洁： 维持维持 整顿整顿 的状态的状态 清扫清扫 习惯化：习惯化： 熟练整理、整顿、清扫、清洁，不管是什么时候熟练整理、整顿、清扫、清洁，不管是什么时候 都能正确实践都能正确实践4、展开自主维护活动的具体步骤、展开自主维护活动的具体步骤清扫就是点检清扫就是点检清扫就是点检清扫就是点检点检就是发现问题点点检就是发现问题点点检就是发现问题点点检就是发现问题点/ / / /不合理不合理不合理不合理修复及改善不合理修复及改善不合理修复及改善不合理修复及改善不合理 改善创造效率改善创造效率改善创造效率改善创造效率 - - 污染污染, , 脏脏 - - 弯曲弯曲, ,磨损磨损 - - 异味异味 - - 异常动作异常动作 - - 震动震动, ,摇晃摇晃 - - 变色变色 - - 漏水漏水, , 飞溅飞溅 - - 被弄乱被弄乱 ( (管道、线路管道、线路) - ) - 破裂，破损破裂，破损 - - 松动、晃荡松动、晃荡 - - 异音异音, , 发热发热 - - 锈、凹凸、龟裂锈、凹凸、龟裂 - - 破损，脱掉破损，脱掉整理整顿整理整顿整理整顿整理整顿￿ ￿ ￿ ￿及及及及￿ ￿ ￿ ￿准备准备准备准备￿￿￿￿￿￿￿￿( (初期清扫初期清扫初期清扫初期清扫) ) TPM 1 Step TPM 1 Step：设备初期清扫：设备初期清扫导入教育- 1Step展开的理解- 初期清扫的实施及各设备构成要素CHECK POINT的理解1) 1) 样本设备结构和功能的理解样本设备结构和功能的理解 : OPL: OPL2) 2) 清扫时安全确保清扫时安全确保 : : 运转中运转中/ /停止中停止中3) 3) 现象调查现象调查 ( (定点照相定点照相) )4) 4) 初期清扫的实施初期清扫的实施: :寻找不合理寻找不合理6 6项目项目 - - 微缺陷、脏的去除微缺陷、脏的去除 - - 基本条件的整备基本条件的整备 - - 不要、不急品的寻找不要、不急品的寻找 - - 发生源、困难部位的寻找发生源、困难部位的寻找 - - 不安全点的寻找不安全点的寻找5) 5) 改善活动改善活动 : : 自己自己/ /委托委托6) 6) 清扫基准书及检查表的制定清扫基准书及检查表的制定7) 1Step IN7) 1Step IN、、OUTOUT指标的整理指标的整理: : 活动板活动板8) 8) 自我诊断的实施自我诊断的实施9) 1Step9) 1Step结束诊断结束诊断 → → 合格合格设备式样书图面使用说明书简要介绍册操作说明书不合理6项目寻找POINT诊断表TOP诊断基准/目标的设定贴标签不合理清单不合理处理方法的决定(期限/担当)制作OPL改善表/提案MP提案/设计清扫一览表/检查表(工具/周期/方法/担当)IN/OUT指标表格需要时间图表※ ※ 自我诊断合格后，申请事务局自我诊断合格后，申请事务局TOPTOP诊断诊断合格证进入进入进入进入2Step2Step2Step2Stepn 初期清扫推进流程初期清扫推进流程n 初期清扫是初期清扫是 ? ? 实施全员清扫 准备清扫工具共享清扫方法 选定清扫区域确定清扫对象● ● 为什么要做清扫为什么要做清扫 ? ?● ● 活动方法活动方法 ? ?● ● 活动要领活动要领 ? ? - 作业者要亲自一一清扫。

- 彻底清洗污垢 - 查找污染原因1）故障和原因旋转部位，磨擦部位，空压油压系统，电控系统，传感器等部位 污染或进入异物，会导致堵塞，通电不良，最终成为精密度下降或误动作、故障的原因2）品质不良的原因异物直接混入产品或设备中，导致品质不良（3）强制劣化的原因灰尘和污垢引起弛缓、龟裂、摇晃、缺油等现象，导致点检困难，成为强制劣化的原因4）速度损失的原因污染、磨擦力增加、能力下降、空转等导致速度损失 My-MachineMy-Machine活动是把设备的管理责任分担给个人，由责任人负责设备的清扫活动是把设备的管理责任分担给个人，由责任人负责设备的清扫、、点检点检、、注注油油、、调整等的一种活动调整等的一种活动n My MachineMy Machine活动方法活动方法 1) 指定My-Machine、My-Area My-Machine、Area要指定每个人工作的工程的设备①装置型工程的设备台数很多时，将A,B级设备指定为优先活动对象②C级设备另行管理③主要以旋转设备、塔槽类为对象指定My-Machine还有，包括周边的管道、阀门等的区域指定为MY-AREA④在MY-AREA的墙壁上，标示活动区域的负责人。

⑤旋转设备及小型设备要单独指定，象干燥塔一样的大型设备可以分成上部、中部、下部进行指定职 责姓 名Model 设备名主要活动内容活动时间生产部长000 – 000 传送泵清扫、润滑管理、管道目视管理0000000000-000 Blow消除粉尘，改善泄露部分每日 13:00 2) My-Machine、My-Area活动①①在每日工作时间中，抽出在每日工作时间中，抽出5 5分钟以上时间分钟以上时间，清扫自己担当区域的设备及周边环境这时进行必要的注油，同时进行点检②点检结果有异常的部分，记录在不合理清单上，并向组长报告组长制定要解决处理缺陷的计划，而且必要时通报工务部门③③每周每周1 1次次2020分钟以上，投入清扫分钟以上，投入清扫，清扫干净污染的地方这时，预先向组长进行通报由于离开相关工程岗位，因此组长要安排其他人、支援他的工作◇ 根据小组分担的作用（任务），在小组内分配每个人的担当区域 A,B级设备优先分担◇ 制作担当设备的“My MachineMy Machine”卡片，在现场标示 标识内容包括照片、设备名、担当者名、周期管理项目 ◇ 各担当在工作时间内每天1次对担当设备进行点检，清扫。

◇ 各担当在工作时间内每天1次巡回点检担当设备， 把点检结果记录在检查表中点检结果中的不合理事项另外记录◇ 清扫点检时发现缺油，立即注油消耗性油要定期注油 尤其是漏油处要另外做标记，进行改善◇ 按公司标准做好担当设备的目视化管理 做好设备周边的消耗品及夹工具的整理、整顿① 研究清扫工具 - 要去除顽固的油脂 - 减少水使用量，清扫地面 - 为了去除角落的污染物，需要特别的工具 - 为了容易清扫高处，需要什么样的工具？ - 各工程要开发适合于自身工程特性的工具 - 人与动物的区别就是可以灵活使用工具② 与发生源对策并行作业 - 在哪儿泄露？溢出？需要进行产生污染物质的“发生源的去除”改善③ 确定清扫顺序 - 重点对设备的特定部位对设备的特定部位(例: 最脏的部位)实施清扫 - 从设备的高处到低处的顺序进行 - 从角落到中央的顺序进行 (不能有遗漏的地方) - 逐台按顺序进行 设备清扫点检注意事项设备清扫点检注意事项 ◆ 清扫前的准备 (清扫前会合) - 根据当月的活动计划，确认做什么？谁做？怎么做？做到什么程度？ - 决定当日的作业范围和设备，确认怎么做？做到什么程度？ - 准备工具和材料，实施定点照相(实施前)。

[工具根据用途研究开发，亲自手工制作最有效果] - 明确当日作业的个人分担◆ 安全活动 (危险预知训练) - 实施清扫前，组长必须实施危险预知训练 - 选定清扫中存在发生危险性的项目，做简单说明 - 小组全员互相提醒，实施危险预知训练 (例: 注意旋转部 好! 好! 好! )附附 设备的基本管理设备的基本管理装置工程的设备类型装置工程的设备类型回转机械泵、减速机、Blow、送风机、搅拌器、分离器、压缩机 …塔槽类搅拌Tank、反应釜、Tank、塔…热交换器Heater、Cooler、Condenser… 管道管道、阀、Filter、保温材、 Steam Tracing…电器机械电机、 Heater、电线、电柜、变压器、抑制箱、MCC、电感器… 仪表设备控制阀、Gage、温度计、流量计、Label Gage、浓度计、…1) 1) 旋转设备的管理方法旋转设备的管理方法•运转压力是否正常?•振动发生是否正常？•有没有异常噪音?•有没有泄露之处?•润滑油供给状态是否正常？•轴承部位有没有噪音、发热?•底部螺丝的固定状态如何?•轴连接部(coupling)有没有异常噪音?•设备周边的清扫•定期补充润滑油•温度、电流的记录运转状态运转状态设备状态设备状态定期管理定期管理2) 2) 塔槽类的管理方法塔槽类的管理方法运转状态运转状态设备状态设备状态定期管理定期管理•温度状态是否正常?•液体的流量是否正常?•各种添加剂的状态如何?•工程运转顺序是否正常?•有没有泄露处?•Tank上部有没有泄露之处?•异物混入的可能性?•保温材的状态?•Tank内部有没有污染?•设备周边的清扫及原料泄露状态的清扫•减速机的润滑管理状态•电机的运转电流•点检Tank及固定部的腐蚀和基础状态MMSLURRYTANK3) 3) 热交换器的管理方法热交换器的管理方法运转状态运转状态设备状态设备状态定期管理定期管理•液体温度的出入口温度差是否正常?•控制阀的动作状态呢?•液体Line的流量是否正常?•压力呢?•有没有泄露?•蒸汽Drain的排除状态?•温度计、压力计是否正常?•保温材的施工状态是否正常?•油、流体、蒸汽、水等的泄露之处?•热交换器的内部堵塞状态?•定期分解清扫•确认压力及温度的差异4) 4) 管道、阀的管理方法管道、阀的管理方法设备状态设备状态目视管理目视管理•有没有泄露处? (管道连接部、阀的周围…)•保温材的状态是否正常?•温度计、压力计是否正常?•蒸汽tracing状态是否正常?•管道固定状态是否正常?•表示管道的流体流向方向(种类、管道材质…)•表示阀的开/关状态•表示温度计、流量计等的界限•消除锈，涂色5) 5) 仪表设备的管理方法仪表设备的管理方法压力计及压力开关压力计及压力开关温度计及温度开关温度计及温度开关流量计流量计浓度计浓度计真空计及真空开关真空计及真空开关控制阀控制阀•零点是否准确零点是否准确? ?•指针是否晃动指针是否晃动? ?•是否标示界限是否标示界限? ?•外部仪器类能否防止冻裂外部仪器类能否防止冻裂? (? (保温状态如何保温状态如何?)?)•是否进行定期校正是否进行定期校正? ?•各种仪器类的固定处、管道处有没有泄露各种仪器类的固定处、管道处有没有泄露? ?•仪器类的用途标示是否正常仪器类的用途标示是否正常? ?　能否看懂　能否看懂? ?不合理不合理 ListList组名组名 : :组长组长 : :小组活动区域小组活动区域 : :NoNo位置位置/ /设备名设备名不不 合合 理理 内内 容容 解解 决决 方方 案案担当担当完成日完成日区区 分分别名叫别名叫“ 1010分钟教育分钟教育”是指把一个项目在一张纸上进行整理后，以是指把一个项目在一张纸上进行整理后，以TeamTeam成员为对象进行成员为对象进行5~105~10分钟的教育，解除分钟的教育，解除疑问点的教育方法。

主要以疑问点为中心进行教育疑问点的教育方法主要以疑问点为中心进行教育 ① ① 基础教育基础教育 : : 设备、机器的结构和名称、点检分解方法、处理方法等的基础知识内容设备、机器的结构和名称、点检分解方法、处理方法等的基础知识内容② ② 改善事例改善事例 : : 扩散适用其他工程的改善事例、自己工程的改善事例扩散适用其他工程的改善事例、自己工程的改善事例③ ③ 事故事例事故事例 : : 为了传播其他工程的品质事故事例、故障事例、灾害事例等使用为了传播其他工程的品质事故事例、故障事例、灾害事例等使用•尽可能多使用图说明；尽可能多使用图说明；•文章要写得简单精练；文章要写得简单精练；•本人亲自记录，亲自说明；本人亲自记录，亲自说明；•必须确认接受教育者的理解程度必须确认接受教育者的理解程度OPL (One Point Lesson)OPL (One Point Lesson)OPL (One Point Lesson)OPL (One Point Lesson)寻找根本原因寻找根本原因寻找根本原因寻找根本原因消除发生源消除发生源消除发生源消除发生源改善困难部位改善困难部位改善困难部位改善困难部位改善使作业容易改善使作业容易改善使作业容易改善使作业容易 2 Step2 Step：发生源、困难部位对策：发生源、困难部位对策• 寻找引起问题的根本原因• 分析真正原因• 改善其原因，预防污染、不良、故障• 便于作业者的作业• 便于清扫的改善• 改善所有手动作业• 为了便于进行注油、点检、清扫， 改善使用工具附：附： 设备密集型企业的设备密集型企业的2Step2Step活动是活动是? ?设备密集型企业的发生源改善活动以彻底的设备密集型企业的发生源改善活动以彻底的[ [零泄露活动零泄露活动] ]为中心展开，困难部位改善为中心展开，困难部位改善以运行操作简少化及方便性确保为中心展开。

以运行操作简少化及方便性确保为中心展开根根本本原原因因是是? ? 为为了了使使作作业业更更容容易易现场所需要的改善现场所需要的改善应该由直接利用改善结果、应该由直接利用改善结果、受惠的本人推进受惠的本人推进n 2 Step 2 Step活动程序是？活动程序是？制定小组活动计划，进行改善活动，通过诊断合格后，进行下一阶段活动制定小组活动计划，进行改善活动，通过诊断合格后，进行下一阶段活动活动活动流程流程主要主要活动活动内容内容诊断诊断分析效果分析效果 维持管理维持管理制定制定/ /实施实施改善计划改善计划分析原因分析原因现象调查现象调查制定制定活动计划活动计划小组计划小组计划作用分担作用分担设定目标设定目标活动方法活动方法接受教育接受教育调查发生源调查发生源- 定量调查- 拍摄照片- 制作污染 MAP(地图) 调查困难部位调查困难部位- 制作List- 调查现象- 作用分担Why-WhyWhy-Why分析分析- 寻找根本原因- 重复5次Why- 理解设备原理导出改善方法导出改善方法- 导出改善方案- 最少投资- 反复改善复原改善计划改善计划- 内部解决- 委托解决- 提案解决- 委托其他的 部门实施改善实施改善- 强化内部实施- 改善工具- 改善设备- 改善作业方法调查效果调查效果- 污染程度- 缩短清扫时间- 缩短点检时间维持管理维持管理- 清扫基准书活动结果效果活动结果效果改善事例改善事例TOPTOP诊断诊断利用利用个別改善个別改善流程（流程（ProcessProcess））改善困难部位的思考方式改善困难部位的思考方式 困难部位困难部位清扫困难部位清扫困难部位很难完全解除污染源很难完全解除污染源, , 或反复清扫但不易清扫且有障碍的或反复清扫但不易清扫且有障碍的 改善清扫工具 改善清扫困难部位，使之容易清扫 例) 用水清扫之后有积水的地方  改善，使地面不积水 或分解, 或改善不易接近的地方点检困难部位点检困难部位点检设备运转状况有困难时点检设备运转状况有困难时统一各仪表的方向设备上有罩看不清内部的，要把罩透明化或使罩容易打开确认看不见  看得见操作操作/ /作业作业 困难部位困难部位作业者的日常作业及应急处理有困难时作业者的日常作业及应急处理有困难时使各种阀门操作容易 -. 使用工具HANDLE. 改善为F-HANDLE所有的手动作业都是改善的对象，寻找容易作业的方法新入员工进行确认作业，有无困难故障故障/Trouble/Trouble发生源改善活动体系发生源改善活动体系故障故障/Trouble/Trouble履历管理履历管理q 记录小组管理区域内的设备的故障及记录小组管理区域内的设备的故障及Trouble的发生情况，输入到的发生情况，输入到 电算系统电算系统 q 单位设备类、类型类、发生部品类进行层别化，用排列图表示单位设备类、类型类、发生部品类进行层别化，用排列图表示q 选定改善对象选定改善对象 (要选定要选定top3故障故障/Trouble )故障原因分析故障原因分析q 为了分析为了分析Top3故障，故障，Trouble原因，制作原因，制作logic tree(系统图系统图) q 分析根本原因，追溯故障发生原因分析根本原因，追溯故障发生原因q 实施改善故障原因的活动实施改善故障原因的活动定期预防保全体系的建立定期预防保全体系的建立q 制定定期预防点检方案及实行计划制定定期预防点检方案及实行计划q 定期预防整备的标准制定及教育定期预防整备的标准制定及教育q 管理责任者的指定及自主管理基准书的制作管理责任者的指定及自主管理基准书的制作修理、更换作业方法的改善修理、更换作业方法的改善q 通过完整的修理、更换作业，可以防止失误的作业方法通过完整的修理、更换作业，可以防止失误的作业方法q 作业用夹工具及作业台的改善作业用夹工具及作业台的改善q 为提高作业的质量的确认点及点检确认体系为提高作业的质量的确认点及点检确认体系q 为了减少个人之间作业技能的差距，进行标准化为了减少个人之间作业技能的差距，进行标准化 n n 要因分析要因分析要因分析要因分析  WHY-WHYWHY-WHYWHY-WHYWHY-WHY分析分析分析分析现象① - 1① - 1 - 2① - 1 - 1① - 2① - 1 - 2②- 1②② - 2①① - 1 - 1为什么会出现这种现象?① 为什么发生① - 1 是为何引起的① - 2 是为何引起的② 是为何引起的最终的Why! (关于现象的根本原因) 最终的原因(现象的根本原因) 防止再发对策无注油基准制作注油基准零件材质弱提高材料的强度决定位置的 不明确基本数据 设定重复喊重复喊WhyWhy，无遗漏地查找最终的，无遗漏地查找最终的WhyWhy（（根本根本原因原因）），并且对此树立，并且对此树立/ /实施确实有效的对策实施确实有效的对策( (再发防止对策再发防止对策) )第三步骤：临时标准的制定第三步骤：临时标准的制定         为为确确保保在在短短时时间间内内进进行行清清扫扫、、补补油油、、点点检检，，员员工工可可以以制制作作一一个个能能够够遵遵守守的的临临时时标标准准。

比比如如每每天天开开始始上上班班的的10分分钟钟，，周周末末3030分分钟钟进行清扫、加油、紧固、更换配件等内容进行清扫、加油、紧固、更换配件等内容 制制定定这这样样的的时时间间表表对对于于临临时时标标准准的的制制度度化化、、习习惯惯化化是是很很有有必必要的只有保证了时间、人员、方法，自主保全实施才成为可能只有保证了时间、人员、方法，自主保全实施才成为可能 自主保全自主保全-第三步-例子自主保全12341、润滑油嘴2、刹车油3、机油嘴4、液压油嘴1、制作点检加油图2、规范加油方法3、加油用具目视法异常部位红色正常部位绿色异常部位红色测油标测油标尺尺油表红色为异常范围绿色为正常范围第四步骤：总检查第四步骤：总检查          在在这这一一阶阶段段中中，，要要无无遗遗漏漏地地找找出出潜潜在在的的小小缺缺陷陷，，能能够够自自己己进进行行修修理理的的小小毛毛病病就就自自己己修修理理，，复复杂杂的的需需要要保保全全部部门门修修理理的的就就交给保全部门修交给保全部门修理第五步骤：自主检查第五步骤：自主检查         在在这这一一步步骤骤，，要要重重新新修修改改在在第第三三步步骤骤制制成成的的自自主主保保全全时时间间计计划划和和在在第第四四步步骤骤对对各各总总检检查查项项目目而而制制成成的的临临时时检检查查基基准准，，为为在在目目标标时时间内能够间内能够确实实施各项维持活动，制定并实施有效率的基准。

确实实施各项维持活动，制定并实施有效率的基准第六步骤：标准化第六步骤：标准化 自主保全开展的程序步骤自主保全开展的程序步骤     作作业业指指导导书书、、作作业业标标准准书书、、检检查查基准书、作业日报、确认表等基准书、作业日报、确认表等5、自主维护的三大法宝、自主维护的三大法宝 •1、将、将“坚持自主保养坚持自主保养”作为生产部门的工作任务，作为生产部门的工作任务，把把“自主保养自主保养”确定为公司的管理方针；确定为公司的管理方针；•2、定期组织举办、定期组织举办“自主保养自主保养”的成果交流会；的成果交流会；•3、定期举办自主维修工作研讨会，建立持续改善、定期举办自主维修工作研讨会，建立持续改善的机制    利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息视觉信息和感知信息感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理方式            目视管理是能看得见的管理，能够让员工用眼看出工作的进展状况是否正常，并迅速地作出判断和决策　7、现场自主维护的目视管理实践、现场自主维护的目视管理实践中国管理科学院      通过运用较为醒目的颜色线条对不同的区域进行间隔，提示相关人员在不同工作区域的权限和职责。

1））区域线区域线•就是在书写板上直接把需要通告的事项文字说明2）） 看板看板自主保全自主保全-第二步-例子自主保全废油桶废油桶做了一做了一个火花个火花收集器收集器火花发出火花发出方向方向正常操作范围正常操作范围危险！危险！设备管理设备管理用不同的颜色代表管道中的不同介质，用不同的颜色代表管道中的不同介质，并且用箭头清晰地标出介质的流向并且用箭头清晰地标出介质的流向 阀门上标出了阀门的开关方向阀门上标出了阀门的开关方向 第四讲：建立第四讲：建立TPM自主保全之支撑自主保全之支撑专业保全专业保全 1、弄清楚设备管理的意义、目的、范围、弄清楚设备管理的意义、目的、范围2、、MTTR与与MTBF计算计算 前期管理 运行维修管理运行维修管理 报废及更新改造报废及更新改造寿命周期3、设备全寿命周期管理、设备全寿命周期管理中国管理科学院 4、设备维修的类型及策略的选择、设备维修的类型及策略的选择 事后维修、事后维修、定期维修定期维修状态维修状态维修设备的设备的ABC分类分类 按照设备发生故障后或停机修理时，对企业的生产、质量、成本、安全按照设备发生故障后或停机修理时，对企业的生产、质量、成本、安全的影响程度与造成损失的大小，把设备分成三类：的影响程度与造成损失的大小，把设备分成三类：A类：重点设备B类：主要设备C类：一般设备重点管理和维修对象，尽可能实现状态监测维修CBM以预防维修（PM）为主考虑维修的经济性，以事后维修（BM）为主5 5、、计划保全的基本计划保全的基本概念体系概念体系 生产活动要想更加有效率地进行，保持设备一定的信赖度是基本条件。

保持和维持其信赖度的活动就是保全活动n 计划保全是什么？计划保全是什么？ 通过保全部门全员参与的通过保全部门全员参与的PMPM活动，提高设备可靠性的活动活动，提高设备可靠性的活动n 计划保全的导入背景计划保全的导入背景 - - 保全技能（保全技能（SkillSkill）不足）不足 - - 设备可靠性下降设备可靠性下降 - - 故障发生频度的增加故障发生频度的增加 - - 设备不合理改善的必要性设备不合理改善的必要性内部要因内部要因 - - 提高生产性的需求提高生产性的需求 - - 缩短保全时间的要求缩短保全时间的要求 - - 减少品质散布的要求减少品质散布的要求 - - 延长设备寿命，节省成本的要求延长设备寿命，节省成本的要求外部要因外部要因生产保全生产保全事后保全事后保全预防保全预防保全保全预防保全预防改良保全改良保全计划事后保全计划事后保全非计划事后保全非计划事后保全定期保全：定期保全：T TB BM M预知保全：预知保全：CBM/PDMCBM/PDM信赖性保全：信赖性保全：RCMRCM设备初期管理活动设备初期管理活动产品初期管理活动产品初期管理活动6、保全活动的分类、保全活动的分类7、建立计划保全的、建立计划保全的基本框架基本框架 5. 5.保全技术、技能提高保全技术、技能提高 4. 4.保全费管理保全费管理 3. 3.预备品管理、润滑管理预备品管理、润滑管理 2. 2.保全信息管理保全信息管理 1. 1.保全作业的计划管理保全作业的计划管理I. I. 提高设备效率的活动提高设备效率的活动 延长设备延长设备MTBFMTBF的活动的活动 缩短设备缩短设备MTTRMTTR的活动的活动IIII提提高高保保全全效效率率的的活活动动1.1.自自主主保保全全的的支支援援活活动动2.2.计计划划保保全全的的7 7阶阶段段活活动动3.3.改改良良保保全全活活动动4.4.保保全全预预防防活活动动MPMP活活动动5.5.预预知知保保全全的的研研究究应应用用最最少少投投入入最最 大大 产产 出出零故障零故障 零不良零不良 零灾害零灾害建立计划建立计划保全体制保全体制STEPSTEP活动项目活动项目主要活动主要活动0 0 Step Step自主保全自主保全支援支援基本基本构筑构筑l 3 3定定5S5S活动活动l 不不合理合理复原及改善复原及改善l 运行员技能教育的支援运行员技能教育的支援1 1 Step Step设备评价和设备评价和现状调查现状调查l 制作设备台帐（或整备）制作设备台帐（或整备）l 实施设备评价：制作评价基准实施设备评价：制作评价基准/ /划分等级划分等级l 故障等级定义：大故障、中故障、小故障故障等级定义：大故障、中故障、小故障l 现状调查：故障件数、瞬间停止、修理时间、度数率、现状调查：故障件数、瞬间停止、修理时间、度数率、 强度率、保全费、事后保全率等强度率、保全费、事后保全率等l 设定保全目标（指标、效果测量法）设定保全目标（指标、效果测量法）2 2 Step Step劣化复原和劣化复原和弱点改善弱点改善l 劣化复原，基本条件整备，强制劣化排除劣化复原，基本条件整备，强制劣化排除l 弱点改善，寿命延长，个别改善弱点改善，寿命延长，个别改善l 重故障再发重故障再发. .类似故障防止对策类似故障防止对策l 工艺故障减少对策工艺故障减少对策3 3 Step Step情报管理情报管理体制的构筑体制的构筑l 建立故障数据管理体制建立故障数据管理体制l 建立设备保全管理系统建立设备保全管理系统( (履历管理履历管理 / / 整备计划整备计划 / / 检查计划检查计划等等) )l 建立设备预算管理系统建立设备预算管理系统l 预备品、图面、资料管理预备品、图面、资料管理 8、计划保全的推行步骤、计划保全的推行步骤 STEPSTEP活动项目活动项目主要活动主要活动4 4 Step Step定期保全定期保全体制的构筑体制的构筑l 定期保全准备活动定期保全准备活动（预备品、测量仪器、润滑、图纸、技术资料管理等）（预备品、测量仪器、润滑、图纸、技术资料管理等）l 制作制作定期保全定期保全业务体系流程业务体系流程l 选定对象设备、部位，确定保全计划选定对象设备、部位，确定保全计划l 基准类的作成基准类的作成. .整备整备 （材料基准、施工基准、检查基准、验收基准）（材料基准、施工基准、检查基准、验收基准）l 定期修理保全的效率化和外注管理的强化定期修理保全的效率化和外注管理的强化l 保全保全标准化及保全计划的制定标准化及保全计划的制定5 5 Step Step预知保全预知保全体制的构筑体制的构筑l 导入设备诊断技术（培养技术人员）导入设备诊断技术（培养技术人员）l 制作预知保全业务体系流程制作预知保全业务体系流程l 预知保全对象设备的选定预知保全对象设备的选定. .扩大扩大l 诊断技术诊断技术. .诊断仪器的开发诊断仪器的开发6 6 Step Step计划保全的评价计划保全的评价l 计划保全体制的评价计划保全体制的评价l 可靠性向上的评价：故障件数、修理时间、度数率、可靠性向上的评价：故障件数、修理时间、度数率、 强度率、保全费、事后保全率强度率、保全费、事后保全率l 保全性向上的评价：定期保全率、预知保全率、保全性向上的评价：定期保全率、预知保全率、MTTRMTTRl 费用节减的评价：保全费节减、保全费使用区分改善费用节减的评价：保全费节减、保全费使用区分改善手 段 分 类实      施      活      动老化防止老化测定老化复原分     担运转 保全信赖性强度向上负荷的减轻程度向上保全性监督条件的开发检查作业的改善整备作业的改善整备品质的向上正常运转正确操作准备交替调整日常保全清扫 · 潜在缺陷的找出 · 措施加油拧紧使用条件, 老化的日常检查小整备定期保全定期点检定期检查定期整备预知保全倾向检查不定期整备设备综合效率 90% 以上维持活动情况的早期发现和确定迅速的措施联络突发修理事后保全改善活动◎◎◎◎◎◎◎○○◎○◎○◎◎◎◎◎◎◎◎○◎○◎◎◎目标目标   9、、正确处理计划保全和自主保全的关联正确处理计划保全和自主保全的关联项目项目计算公式计算公式周期周期备注备注设备综合效率设备综合效率时间稼动率时间稼动率 * * 性能稼动率性能稼动率 * * 良品率良品率周周/ /月月故障件数故障件数故障停止件数的和故障停止件数的和周周/ /月月/ /年年大中小层别大中小层别LINELINE、设备别管理、设备别管理修理时间修理时间故障停止时间和故障停止时间和周周/ /月月/ /年年故障强度率故障强度率故障停止时间和故障停止时间和 / / 负荷时间和负荷时间和月月/ /年年故障度数率故障度数率故障停止件数和故障停止件数和 / / 负荷时间和负荷时间和月月/ /年年改良保全件数改良保全件数改良保全件数和改良保全件数和季度季度/ /年年个别改善课题、个别改善课题、MPMP提案等提案等MTBFMTBF稼动时间和稼动时间和 / / 故障件数和故障件数和月月/ /年年提高提高2-102-10倍倍MTTRMTTR修理时间和修理时间和 / / 故障件数和故障件数和月月/ /年年设备别管理设备别管理保全费保全费修缮费＋消耗品费＋损失金额修缮费＋消耗品费＋损失金额月月/ /年年节减成本节减成本制造成本中制造成本中保全费比率保全费比率（修缮费＋消耗品费）／销售额（修缮费＋消耗品费）／销售额月月/ /年年节减成本节减成本工时单耗工时单耗作业工时／良品数作业工时／良品数月月/ /年年节减成本节减成本能源单耗能源单耗( (电力＋燃料＋润滑油等使用量电力＋燃料＋润滑油等使用量) )／良品数／良品数月月/ /年年节减成本节减成本1010、设备管理评价指、设备管理评价指标标第五讲：强化预防维修，第五讲：强化预防维修， 构建设备点检制构建设备点检制1、设备点检制与专职点检员设备点检制与专职点检员 　　       指预防性检查．它是利用人的＂五感＂（视、听、嗅、味、触）和简单的工具仪器，按照预先设定的方法标准定点定周期的对制定部位进行检查，找出设备的隐患和潜在缺陷，掌握故障的初期信息及时采取对策将故障消灭于萌芽状态的一种设备检查方法． 所谓所谓“点点”，是指设备的关键部位，是指设备的关键部位 中国管理科学院1）、设备点检制）、设备点检制2））.点检员在点检实施中的核心作用点检员在点检实施中的核心作用 点检人员既负责设备点检，又负责设备管理。

点检人员既负责设备点检，又负责设备管理点检、操作、检修三者之间，点检处于核心地位点检、操作、检修三者之间，点检处于核心地位点检人员是设备维修的责任者、组织者和管理者点检人员是设备维修的责任者、组织者和管理者 •①①设备的基层管理人员设备的基层管理人员;•②②设备技术状态诊断员设备技术状态诊断员;•③③设备检修质量监督员设备检修质量监督员;•④④设备维修费用控制员设备维修费用控制员点检员是设备管理的点检员是设备管理的 “四大员四大员”中国管理科学院2. “三位一体三位一体”点检制点检制 “三位一体三位一体”：： 1））、、岗位操作员的日常点检、岗位操作员的日常点检、 2）、）、 专业点检员的定期点检、专业点检员的定期点检、 3）、）、 专业技术人员的精密点检专业技术人员的精密点检中国管理科学院3.设备保障安全无事故的五层防护体制设备保障安全无事故的五层防护体制(1)第一层岗位运行人员负责的日常巡第一层岗位运行人员负责的日常巡(点点)检检 -----发现异常，排除小故障；进行小维修发现异常，排除小故障；进行小维修 中国管理科学院种种类类对象对象周期周期目的目的检查内容检查内容   点检点检  手段手段所需所需时间时间 实施实施 部门部门执行执行人人定定期期点点检检 重点设重点设备及备及PM对对象象 定期定期1个月个月以上以上 保证设保证设备达到备达到规定的规定的性能性能 测定设备测定设备劣化程度，劣化程度，确定设备确定设备性能，调性能，调整修理整修理（停机检（停机检查）查） 五官和五官和  器具点器具点检检 2~3min  维修维修 部门部门点检点检人员人员2）、）、 专业点检员的定期点检专业点检员的定期点检中国管理科学院种类种类实施实施对象对象周期周期目的目的检查内容检查内容点检点检手段手段所需所需时间时间部门部门执行执行人人精密精密点检点检 不定不定不不定定期期保证保证设备设备达到达到规定规定的性的性能和能和精度精度 对问题作对问题作深入的调深入的调查、测定、查、测定、分析分析 特殊特殊仪器仪器诊断诊断点检点检 2~6DAY 维修维修部门部门专业专业技术技术人员人员3）、）、 专业技术人员的精密点检专业技术人员的精密点检中国管理科学院层次层次负责人员负责人员分工分工点检人员点检人员点检手段点检手段技术诊技术诊断与劣断与劣化倾向化倾向管理管理设备工人设备工人按项进行按项进行点检员点检员仪器仪器+经验经验 4)、技术诊断与劣化倾向管理、技术诊断与劣化倾向管理中国管理科学院层次层次负责人员负责人员分工分工点检人员点检人员点检手段点检手段精度测精度测试检查试检查设备工人设备工人定期检查定期检查点检员点检员+技术人员技术人员精密仪器精密仪器+理论分析理论分析+经验经验 5）、精度测试检查）、精度测试检查中国管理科学院4、设备点检制的、设备点检制的“八定八定” 序号  项  目    具 体 内 容1定点设定检查的部位、项目和内容2定法定点检检查方法3定标制订维修标准4定期设定检查的周期5定人确定点检项目由谁实施6定计划点检计划表 （专业卡）7定记录作业记录、异常记录、故障记录、倾向记录8定流程点检作业和点检结果的处理流程5、设备点检制的六大要求、设备点检制的六大要求 •1、定点记录、定点记录：逐点记录积累、摸索经验•2、定标处理：、定标处理：按照标准检查、达不到的点做出标记、加强维护；•3、定期分析：、定期分析：每个月将点检记录分析一次，以调整定检内容；•4、定项设计：、定项设计：查出问题，定项定人负责改进；•5、定人改进：、定人改进：定人改进就是设计，改进由专人负责到底。

•6、系统总结：、系统总结：半年小结一次，一年全面总结一次6、点检员的日常运作、点检员的日常运作•   视频视频《《点检员的一日工作点检员的一日工作》》7、设备点检管理四大标准、设备点检管理四大标准 一、维修技术标准、维修技术标准、二、点检标准、二、点检标准、 三、三、 给油脂标准给油脂标准 四、维修作业标准四、维修作业标准是点检定修活动的科学依据，是点检定修活动的科学依据， 它将点检工作沿着科学的轨道向前推进它将点检工作沿着科学的轨道向前推进 中国管理科学院序号分类表格名称编制依据编制内容分工备注1基准类 一．维修技术标准 a.通用维修技术 b..专用维修技术 1． 制造厂家提供使用说明书、图纸、零部件资料 2． 参考国内外同类设备或使用性质相类似设备维修技术管理值 电机、变压器等对专用设备易损件、材质、磨损量及更换周期要素，点检方法及周期 设备部各技术室 A、B类设备编制区域工程师设备部各技术室审核、设备助理批准 一）维修技术标准一）维修技术标准序号分类表格名称    编制依据编制内容分工备注2基准类 二．点检标准 1． 维修技术标准 2． 部分技术图纸和说明书 3． 实际经验结果 4． 同类设备推荐技术管理值 五定五定1、定点点检部位、点检项目、     点检内容；2、定法、点检方法、3、点检结果的判断基准；4、定标点检周期；5、定期点检分工。

 点检员 点检员编制----区域工程师审核-----主任批准 二）点检标准二）点检标准•给油脂标准中规定了润滑作业的基本事项，给油脂标准中规定了润滑作业的基本事项，•包括了包括了“润滑五定润滑五定”     （定点、定质、定量、定时、定人）的全部内容定点、定质、定量、定时、定人）的全部内容•给油脂标准是设备润滑工作的依据给油脂标准是设备润滑工作的依据 三）、给油脂标准三）、给油脂标准 中国管理科学院 四）、维修作业标准的主要内容：四）、维修作业标准的主要内容： 作业区域、设备名称、作业名称、作业标准、作业区域、设备名称、作业名称、作业标准、作业条件、作业工时、作业人员、使用工器具、作业条件、作业工时、作业人员、使用工器具、保护用具、备件材料的要求、保护用具、备件材料的要求、作业网络图、作业网络图、作业顺序说明、作业要素作业顺序说明、作业要素(项目项目)、作业内容、、作业内容、技术要点、安全要点、维修程序图等技术要点、安全要点、维修程序图等中国管理科学院第六讲：积极开展课题攻关活动第六讲：积极开展课题攻关活动•1、全员参与改善提案活动、全员参与改善提案活动丰田理念：“永远把今天的水平看成是最差的" 何谓提案改善：鼓励公司内员工，发挥独创之构想，针对工作中所存在的问题，提出创新的意见或新的方法，进而使公司不断改善不断进步，而对提案之员工给予适当之奖励与表扬。

团队建设 / 员工参与 自然工作小组自然工作小组-NWG-NWGü 激发主人翁精神ü 通过消除浪费和关注客 户达到不断完善的目的ü 培养多技能员工ü 提高效率T     TogetherE      EverybodyA     AchieveM    More“我们是老虎队！”2、提案改善之目的、提案改善之目的•3、 提案改善活动的组织和制度提案改善活动的组织和制度• •提案改善委员会提案改善委员会•提案改善的实施和监督，需要一个活动组织进行保障和维护，这个活动组织被称为提案改善委员会提案改善委员会属于特别机能组织，委员会的组织关系委员会一般包括召集人一人（召集人一般是企业或部门的最高主管），委员若干人，干事一人•其中，召集人一般负责进行战略性的部署，了解现阶段提案改善的实施情况，布置下一阶段的任务；干事负责协助召集人联络各个委员，沟通信息，从事一些实质性的工作；委员一般分管各个部门，或者分管不同的任务•4、提案改善的流程体系、提案改善的流程体系•首先由提案者提出提案---提案部门的主管就该提案进行初审-----初审后交与事务局进行登记编号-------审查委员会进行复审；•    复审时如果确定该提案有一定价值，就可以对提案者进行一定的奖励；•   论此提案能否实施，如果可以，则交给被提案部门去实施，实施后再由事务局整理成果，然后交审查委员会审查。

5、提案改善之范围、提案改善之范围•经营管理制度之改善经营管理制度之改善•操作、检测或其它一切作业程序或动作程序之改善操作、检测或其它一切作业程序或动作程序之改善•工厂布置之改善工厂布置之改善•治具、模具、工具等之改善治具、模具、工具等之改善•设备自动化、省力化、省人化及省时化之改善设备自动化、省力化、省人化及省时化之改善•产品品质、服务品质或设计之改善产品品质、服务品质或设计之改善•物料、零件、产品等搬运方法之改善物料、零件、产品等搬运方法之改善•原物料之节省、废料之降低或利用以及能源节约等成本费用降低之改原物料之节省、废料之降低或利用以及能源节约等成本费用降低之改 善工作环境之改善工作环境之改善•安全卫生之改善安全卫生之改善•其它有利于公司经营等事项其它有利于公司经营等事项••管理中的问题点    F购买及使用方面序号存在的问题后果1实施购买时实际使用量考虑不足长期库存2认为购买量大会便宜库存增大3使用申请但及各类票据多费用高、效率低4定期定量购买无法满足实际要求5个人持有量多浪费6购买、在库管理分散库存多、浪费大7库存量不明，无人管理浪费、不受控改善提案的入手改善提案的入手改善提案的入手改善提案的入手•管理中的问题点    F物流及搬运方面序号存在的问题后果1区域规划不合理搬运距离过长2搬运工具无定位管理寻找时间长3重复搬运次数多效率低，无用功4包装过剩浪费大5搬运工具昂贵投入大，浪费6库区设置不合理效率低下7物品堆放过高物品损坏、不安全改善提案的入手改善提案的入手•管理中的问题点管理中的问题点    FF作业动作方面作业动作方面序号存在的问题后果1等待人工浪费2现场布局不合理效率低3没有充分进行同步作业人工浪费4作业顺序不合理效率低5工作技能不足不良产生、效率低6安全管理不完善人身伤害、损失7作业要求不明确不良产生、效率低改善提案的入手改善提案的入手•管理中的问题点    F作业过程方面序号存在的问题后果1移动距离过长人工、设备浪费2在制品过多人工、设备浪费3换模、准备时间长人工、设备浪费4加工机械等待时间长设备效率低5加工顺序不合理设备效率低6检查工序多人工浪费7加工条件不合理不良产生改善提案的入手改善提案的入手•管理中的问题点    F管理业务方面序号存在的问题后果1不按计划实施人工浪费2无目标的推进计划人工浪费3无谓地记录一些数据人工浪费4知道问题不及时处理丧失机会5日常电检过多、过细效率低、人工浪费6点检结果与行动脱节无用功、有隐患7会议多且长，无结果效率低、人工浪费改善提案的入手改善提案的入手•管理中的问题点    F事务管理方面序号存在的问题后果1重复抄写人工浪费2签字及确认程序繁杂人工浪费3文件多而重复效率低4复印、发行多效率低5文件表格样式不规范效率低6文件与实际工作不符合效率低、有隐患7个人持有文件多、未共享效率低、浪费改善提案的入手改善提案的入手•管理中的问题点    F安全及5S方面序号存在的问题后果1消防方面的问题安全性降低2地面油污、脏形象不良3设备有灰尘、油渍影响设备状态4良品与不良品区分不明显易出错5有危害环境的行为发生企业形象损失6对易燃易爆品未特别管理安全性降低7有各种资源浪费情况浪费大改善提案的入手改善提案的入手1）、提案改善的审查要点•审查提案时，要根据实际情况给予不同的奖励措施，要做到公平、公开和公正。

一般评审参考的因素有以下几个方面：•提案人、创意性、具体性、可行性、范围、效益  6、提案改善活动的推行要点、提案改善活动的推行要点2）、提案改善的要点）、提案改善的要点•◆实施提案改善的主管应具备的条件•◆事务局（干事）的主要工作•◆提案改善的主要指标•◆提案改善陷入低潮的原因•◆使提案改善活泼化7、营造持续变革的氛围、营造持续变革的氛围 一）一）容忍犯错，拒绝不变革容忍犯错，拒绝不变革 •注意事项注意事项 •1）、忌用过分细致的考核）、忌用过分细致的考核                     将生产过程中的问题作为改善目标分解到车间主任和将生产过程中的问题作为改善目标分解到车间主任和主管级别，而不是细分到普通员工身上主管级别，而不是细分到普通员工身上;         对员工的考核过分细致，员工由于担心受到惩罚，对员工的考核过分细致，员工由于担心受到惩罚，    必然会故意掩盖问题或者推卸责任等必然会故意掩盖问题或者推卸责任等  •创新是持续改善的原动力，创新是持续改善的原动力，•创新是在第一线进行的创新是在第一线进行的•投资的重点必须从机器设备转向人投资的重点必须从机器设备转向人•仅仅依靠董事长和总经理的创新仅仅依靠董事长和总经理的创新•能力是远远不够的，能力是远远不够的，•员工的创新能力才是企业发展最大员工的创新能力才是企业发展最大•的动力。

的动力          2））.积极鼓励创新积极鼓励创新营造持续变革的氛围营造持续变革的氛围 3）、大胆暴露问题）、大胆暴露问题•发现的问题越多，意味着企业获得的改善就越多发现的问题越多，意味着企业获得的改善就越多•宣扬宣扬“发现问题有功发现问题有功”这种理念这种理念            红牌作战红牌作战        定点摄影定点摄影        问题票活动问题票活动        寻宝活动寻宝活动责任部门希望完成日问题描述对策完成日审核编制验收结果验收日审核编制5S管理问题提示单（红牌式样）红牌式样红牌式样光华管理顾问 营销咨询定点摄影示例营造持续变革的氛围营造持续变革的氛围• “三现主义三现主义”    问题都是出在生产过程中，问题都是出在生产过程中，•指望在办公室中遥控生产指望在办公室中遥控生产•现场是不切实际的现场是不切实际的三现主义三现主义”•是管理的基本原则，即：是管理的基本原则，即：    现场、现物和现实现场、现物和现实  二）走出办公室，到生产现场去二）走出办公室，到生产现场去 营造持续变革的氛围营造持续变革的氛围  激励强于罚款激励强于罚款•     营造持续改善的氛围，营造持续改善的氛围，    也就是营造激励强于也就是营造激励强于     罚款的创新氛围，罚款的创新氛围，•     每一个工序每月都有创新每一个工序每月都有创新     展示对不断涌现的改善事展示对不断涌现的改善事      例进行适当的奖励，例进行适当的奖励，  营造持续变革的氛围营造持续变革的氛围    三）、改善活动评价与展示三）、改善活动评价与展示1）、改善活动评价）、改善活动评价•     改善参与率和人均改善件数改善参与率和人均改善件数 ※TPM重在营造持续改善的氛围，倡导全员的参与，重在营造持续改善的氛围，倡导全员的参与， • ※ 改善参与率和人均改善件数改善参与率和人均改善件数则是评价改善推行程度的明确指标则是评价改善推行程度的明确指标      ※ 每月评出一位创新能力强的员工作为每月评出一位创新能力强的员工作为“改善之星改善之星” •       •       没有比较就永远不会有进步，在持续改善的氛围下，企业建立改善活动的评价标没有比较就永远不会有进步，在持续改善的氛围下，企业建立改善活动的评价标准，每月评出一位创新能力强的员工作为准，每月评出一位创新能力强的员工作为“改善之星改善之星”  营造持续变革的氛围营造持续变革的氛围•2））.改善活动展示改善活动展示•※改善事例，应该在公开的场合大力展示改善事例，应该在公开的场合大力展示•※召开改善事例交流发表会、召开改善事例交流发表会、•※独立展示优秀改善事例（设立景点）、独立展示优秀改善事例（设立景点）、•※制作改善宣传专栏等，制作改善宣传专栏等，•※组织参观优秀的改善景点。

组织参观优秀的改善景点 谢谢大家。