商业模式概述剖析.ppt

商业模式概述,,商业模式的构成（模型）,魏朱（Wei-Zhu）六要素商业模式模型,商业模式的基本概念,价值主张：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值价值主张确认公司对消费者的实用意义 消费者目标群体：即公司所瞄准的消费者群体这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值 分销渠道：即公司用来接触消费者的各种途径这里阐述了公司如何开拓市场它涉及到公司的市场和分销策略 客户关系：即公司同其消费者群体之间所建立的联系 价值配置：即资源和活动的配置 核心能力：即公司执行其商业模式所需的能力和资格 合作伙伴网络：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络 成本结构：即所使用的工具和方法的货币描述 收入模型：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径1,,2,,3,,4,,5,,6,,7,,8,,9,商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑它描述了司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

处于不同状态的企业其对于商业模式的需求也是不同的,,设计商业模式,创业型企业最重要的是在创业前一定先设计好商业模式由于创业冲动，许多创业者只考虑投资创业的两大要素：钱和事至于有了钱又有了事怎么能够成功地赚来更多的钱，往往讨论不够，分析不够创新商业模式,处于成长期的企业一般来说已经初步形成了自己的商业模式许多企业由于找不到突破口，长期徘徊在一定的销售规模，甚至出现亏损、创业失败这期间的企业最重要的就是要找创新的商业模式作为突破口完善商业模式,这类企业的商业模式比较成熟，但容易因为已经取得的成功而犯下墨守陈规和盲目自大的错误，因此在这个阶段，最好的办法是对原有的商业模式进行细节和操作层面的完善重视商业模式,扩张型企业由于商业模式选择上的失误导致企业从此衰落甚至走上不归路的中国外国都比比皆是盲目追求高速成长，缺乏对资本运营的把握能力，是招致失败的关键所在1,2,3,4,,,,,创业型企业,,成长型企业,,,,,成熟型企业,,扩张型企业,,,,商业模式与管理模式的比较,商业模式重在于商业生态系统而不是企业内部的价值创新,,,,,管理模式,商业模式,,,,,,价值 主张,成本 结构,客户 关系,目标消费 群体,关键 资源,重要 伙伴,核心 能力,收入 来源,基础设施,客户,提供物,财务,商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值，捕捉价值的基本原理,渠道 通路,商业模式框架,10,价值主张,以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值,改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法,产品因优秀的设计脱颖而出,可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值,产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求,定制化,把事情做好,设计,品牌/身份地位,性能,价值主张简要要素,新颖,客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值,,,风险抑制,可达性,便利性/可用性,成本削减,价格,以更低的价格提供同质化的价值满足价格敏感客户细分群体,帮助客户削减成本是创造价值的重要方法,帮助客户抑制风险也可以创造客户价值,把产品和服务提供给以前接触不到的客户,使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。

价值主张确认了公司对消费者的实用意义11,消费者目标群体,利基市场 价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一利基市场的特定需求定制这种商业模式常可在供应商-采购商的关系中找到,,,,,客户细分 群体类型,1,2,3,4,区隔化市场 客户需求略有不同,细分群体之间的市场区隔有所不同,所提供的价值主张也略有不同,大众市场 价值主张、渠道通路和客户关系全都聚集于一个大范围的客户群组，客户具有大致相同的需求和问题,多边平台或多边市场 服务于两个或更多的相互依存的客户细分群体,5,多元化市场 经营业务多样化,以完全不同的价值主张迎合完全不同需求的客户细分群体,消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值定义消费者群体的过程也被称为市场划分（MarketSegmentation）12,分销渠道,分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径这里阐述了公司如何开拓市场它涉及到公司的市场和分销策略13,客户关系,,客户关系类型,,,,,,,1,2,3,4,5,6,个人助理 基于人与人之间的互动，可以通过呼叫中心、电子邮件或其他销售方式等个人肋理手段进行,专用个人助理 为单一客户安排专门的客户代表，通常是向高净值个人客户提供服务,自助服务 为客户提供自助服务所需要的所有条件,自助化服务 整合了更加精细的自动化过程，可以识别不同客户及其特点，并提供与客户订单或交易相关的,社区 利用用户社区与客户或潜在客户建立更为深入的联系，如建立社区,共同创作 与客户共同创造价值，鼓励客户参与到全新和创新产品的设计和创作,客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。

我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关14,合作伙伴网络,,合 作 关 系 类 型,在非竞争者之间的战略联盟关系 竞合：在竞争者之间的战略合作关系 为开发新业务而构建的合资关系 为确保可靠供应的购买方——供应商关系,,合 作 关 系 作 用,,降低风险和不确定性,,商业模式优化和规模经济,,特定资源和业务的获取,,,可减少以不确定性为特征的竞争环境的风险,优化的伙伴关系和规模经济的伙伴关系通常会降低成本，而且往往涉及外包或基础设施共享,依靠其他企业提供特定资源或执行某些业务活动来扩展自身能力,合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络这也描述了公司的商业联盟（BusinessAlliances）范围15,关键资源,资源就是企业所控制的，能够使企业构思和设计好的战略得到实施，从而来提高企业经营效果和效率的特性，包括全部的财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、数据、信息、知识等企业的资源主要有以下几类：,金融资源,来自各利益相关者的货币资源或可交换为货币的资源。

如权益所有者、债券持有 者、银行的金融资产等，企业留存收益也是一种重要的金融资源实物资源,包括实物技术（如企业的计算机软硬件技术）、厂房设备、地理位置等人力资源,企业中的训练、经验、判断能力、智力、关系以及管理人员和员工的洞察力、 专业技能和知识、交流和相互影响的能力、动机等,信息,丰富的相关产品信息、系统和软件、专业知识、深厚的市场渠道，通过此渠道 可以获取有价值的需求供应变化的信息等无形资源,技术、商誉、文化、品牌、知识产权、专利客户关系,客户中的威信、客户接触面和接触途径、能与客户互动、参与客户需求的产生、 忠实的用户群公司网络,公司拥有的广泛的关系网络战略不动产,相对于后来者或位置靠后些的竞争者来说，战略不动产能够使公司进入新市场时 获得成本优势，以便更快增长如已有的设备规模、方便进入相关业务的位置等核心能力,能力是企业协作和利用其他资源能力的内部特性能力也是由一系列活动构成的能力可出现在特定的业务职能中，它们也可能与特定技术或产品设计相联系，或者它们存在于管理价值链各要素的联系或协调这些活动的能力之中 特殊能力与核心能力这些术语的价值在于它们聚焦于竞争优势这个问题，关注的并不是每个公司的能力，而是它与其他公司相比之下的能力。

企业的能力可以划分为：,组织能力,组织能力指公司承担特定业务活动的能力正式报告结构、正式或非正式的计划、 控制以及协调系统、文化和声誉、员工或内部群体之间的非正式关系、企业与环境 的非正式关系等都属于此类物资能力,包括原材料供应、零部件制造、部件组装和测试、产品制造、仓储、分销、配送等 能力交易能力,包括订单处理、发货管理、流程控制、库存管理、预测、投诉处理、采购管理、 付款处理、收款管理等知识能力,如产品设计和开发能力、品牌建设和管理能力、顾客需求引导能力、市场信息的 获取和处理能力等机会发现和 识别的能力,对环境和机会的敏感性和感知能力、正确判断该机会的性质的能力等17,成本结构,创造和维持最经济的成本结构，采用低价的价值主张、最大程度自动化和广泛外包,,,,,成本驱动,,,价值驱动,专注于创造价值，增值型的价值主张和高度个性化服务通常是以价值驱动型商业模式为特征,成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述18,收入来源,,,,,,使用收费 通过特定的服务收费,,订阅收费 销售重复使用的服务,,,,,资产销售 销售实体产品的所有权,经济收费 提供中介服务收取佣金,授权收费 知识产权授权使用,租赁收费 暂时性排他使用权的授权,1,2,3,4,5,6,,广告收费 提供广告宣传服务收入,7,不同的收入来源，有固定定价及动态定价两种方式,收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。

商业模式的八大类别,渠道模式,商业模式的类别,客户模式,巨型模式,组织模式,,,资源模式,知识模式,,,,,,价值链模式,产品模式,,价值链模式,1,2,3,4,,,,,,价值链模式,定位于分拆后价值链中的最优环节 案例：微软切入IBM一体化PC价值链,将价值链的某个片段外包出去 案例：耐克运动鞋的制造环节外包,,,,,价值链分拆模式,价值链挤压模式,价值链修补模式,价值链重新整合模式,改善那些阻碍企业创造价值的业绩不良的上下游企业 案例：丰田通过培育供应商实现即时上线模式,重新整合价值链，控制系统中的盈利点 案例：可口可乐从经营价值链的20%（原浆和广告）发展到经营价值链的80%（从原料到分销）,客户模式,1,2,3,4,,,,,,客户模式,利润从所有客户分布变成大部分客户没有盈利 案例：银行对不同客户采用差别定价、差别服务和差别投资,客户得到的产品或服务由相同到不同，再到独一无二 案例：保险业根据年龄、收入水平或其他变量收取不同保险费,,,,,利润转移模式,微型分割模式,权力转移模式,重新定位模式,客户与供应商之间的市场定价权力优势会来回交替变动 案例：沃尔玛利用渠道优势逼使供应商降低价格,从旧的客户世界到新的你希望的客户世界 案例：GE将其客户由采购部经理转移到高级管理人员,渠道模式,,配电盘模式 在分销系统中创造出新的增值服务环节 案例：eBay 电子拍卖平台,渠道集中模式 从数量众多的细小渠道到少量的大规模渠道 案例：家乐福将多种多样的商店集中到一个超级市场内,渠道模式,,,,,,区域领先模式 在某个区域内构建产品销售市场的绝对优势 案例：啤酒,,渠道压缩模式 取消多余环节，与客户建立直接联系 案例：戴尔计算机直销模式,渠道倍增模式 将同一产品通过不同渠道以不同价格销售 案例：图书销售渠道由书店扩张到机场、超市、报摊、礼品店以及网站,资源模式,1,2,3,4,,,,,,资源模式,率先抢占人、财、物等各项稀缺资源 案例：深圳明思克航母世界,借助某种壳资源经营 案例：挂靠经营、加盟、连锁经营,,,,,优势资源模式,寄居蟹模式,资源整合模式,创业家模式,创建资源交易环境，经营各类资源 案例：各类专业市场,节约利用企业一切资源 案例：沃尔玛使节俭成为企业文化,知识模式,1,2,3,4,,,,,,知识模式,积累员工经验降低成本，。