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经济学人：思科的改革之路导读：最新一期的英国《经济学人》杂志发表分析文章称，虽然思科在改革道路 上会面临诸多障碍，而且遭到了一些非议，但这种产品和组织结构的改革的确具 有创新精神，而且一旦成功，思科就有望成为全球最优秀的企业以下为全文：改造思科约翰•钱伯斯(John Chambers)出差的次数不像以前那么多了，这并不是 因为精力不足，这位思科的老板从来都不缺乏精力这是因为他对思科的 技术非常骄傲而且颇为狂热自2006年起，思科便开始出售一款名为网 真(TelePresence)的系统，该产品可以将原本拙劣的视频会议变得惟妙惟 肖钱伯斯会通宵达旦地使用网真系统与位于欧洲和亚洲的客户和同事交 流见到钱伯斯本人，只是寒暄了5秒钟，他便问道：“你们想要从这次谈话 中得到什么？ ”看起来，他没空浪费时间这并不奇怪，毕竟钱伯斯不仅 运营着一家规模庞大的企业，还在对其进行改造图为思科市值变化在互联网泡沫膨胀期间，思科曾被视为“新经济”的标志性企业，它所提 供的设备被广泛应用于互联网的数据传输2000年初，思科的市值接近 5500亿美元，一度成为全球最值钱的企业但一年之后，与其他科技巨头 一样，互联网泡沫的破裂也对思科造成了沉重的打击，钱伯斯将其称作 “百年一遇的洪水(hundred-year flood) w。

思科并未被"洪水”淹没，但其市值却大幅缩水自那以后，思科便被视为地位低下的“网络管道 工”:虽必不可少，却毫无生机拓展市场思科未能在最近这场席卷全球的金融危机中幸免于难在截至7月的季度 里，思科实现利润11亿美元，同比下滑45%但思科最近一个财年却实现 收入360亿美元，员工总数突破6. 6万人，加上许多其他的原因，思科又 再度成为媒体关注的焦点今年1月，曾有媒体表示：“思科计划大举进 军服务器市场 3月，又有报道称：“思科进一步拓展消费市场最 近，又有媒体表示：“思科称，智能电网将侵蚀互联网规模换句话说，这位“管道工”正在拓展业务范围除了出人意料地开始出售 网络设备外，思科还在探索其他副业从“虚拟医疗”到“云计算”，再 到“安全保障”和“空间路由器”，思科正在拓展30多项“毗邻市 场”——这是思科对新的增长领域的一种特殊称谓钱伯斯还计划增加更 多的业务，他希望其中至少有一半可以获得成功，并在未来5到10年内 为思科贡献25%的收入华尔街的部分分析师担心，执掌思科大权长达14年的钱伯斯在拓展业务 的同时，会将公司“拉得太薄，以至于最终拉断”虽然思科看似同时向 各个领域扩张，但在钱伯斯看来，却并非如此。

他认为，这种大胆的举措 是希望完成两个目标在联系日益紧密的经济环境中会涌现出各种不可或 缺的元素，而钱伯斯正是希望将思科打造成为这些元素的主要供应商，并 成为对这些元素加以利用的标杆企业此举不仅会为思科未来的发展创造 工具，还会为其带来一种组织模式业务范围即使是处于互联网泡沫的高峰时期，外界也并未完全理解思科的业务思 科的物理形象很容易勾勒：生产路由器和交换机这类可以引导网络流量的 硬件产品但思科还有很多钱是通过服务赚来的，例如，帮助用户维护这 些网络其实，思科一直以来也是一家软件企业，为类似于互联网的企业 网络提供操作系统这种混合的特质为思科在网络市场获得主导地位起到 了重要作用，也为思科贡献了超高的毛利率（最近一个季度为64%）：企业 之所以不断购买思科的设备，主要原因在于这些产品与IOS（网际操作系统） 的兼容性最好思科还有一个优良传统，那就是主动自我重组例如，思科很早便开始采 用外包模式思科有许多产品从未经手过自己的员工，而是由外包厂商生 产，并进行远程测试最终直接送达客户思科还是首家将多数研发工作交 由其他公司来做的大型IT企业为了弥补产品组合的缺陷并应对市场需 求，思科还收购了许多网络公司，并完美地完成了复杂的整合任务。

然而，“百年一遇的洪水”不仅使得思科的收入在一个季度内锐减三分之 一，还揭露出思科商业模式的局限性作为思科核心市场的路由器和交换 机已然成熟，想要继续保持50%以上的年收入增速已经不可能了凭借这 一速度，思科的年收入从1994年的12亿美元提升至2002年的189亿美 元除此之外，思科还遭遇到了大量法律诉讼，这更增加了这家科技巨头 高速增长的难度即使提升供应链的效率，网络设备也必将沦为廉价商品 效仿微软最明显的补救办法就是尽快开发更有前景的新业务部分企业的步伐较为 温和，开展了一、两种尝试，而思科则一口气进军了 6个新领域，包括光 纤网络、无线设备和网络目前，这些所谓的“高级技术(advanced technologies)已经在思科的总收入中占到25%这种拓展方式已经逐渐 制度化，并且进一步膨胀，也便有了前文所说的那30个“毗邻市场”I SwitchingCisco's revenues by sector, years ending July, Sbn图为思科收入构成 这通常被视为企业的产品组合调整，就像3M和通用电气的多元化战略一 样然而钱伯斯却热衷于表现思科的与众不同他解释道：“通用电气是 由独立的业务组合而成的。

灯泡业务与喷气发动机毫无关联而我们的业 务则会彼此相连，成为一个网络 这就为思科赋予了一个规模巨大且颇具增长潜力的市场全世界的联系正 日益紧密例如，传感器和芯片正在被植入到越来越多的商品中，包括汽 车、家用电器、管道甚至牲畜但倘若盲目扩展业务，那么这种宏伟目标 便会存在隐患所以思科通过一系列的措施对项目进行过滤：这是否是客 户希望思科做的？机会是否够大，而且是否会为思科的硬件产品创造需 求？思科能否提供与众不同的产品，并成为市场的第一或第二？同样重要的是，新的项目是否符合思科看待网络的方式：成为企业或家庭 中各种应用的一个平台投资银行野村国际分析师理查德•温莎(Richard Windsor)说：“他们(思科)的长期战略其实是成为互联网领域的微软 就像微软一样，思科拥有一系列相互联系的操作系统和平台与I0S类似, 此举也将提升思科设备的需求，并使得该公司成为新市场的主导力量美 国市场研究公司Forrester Research分析师詹姆斯•斯塔滕(James Staten)表示，思科的许多措施都是在为平台创建根据地另外一种看待思科扩张策略的方法就是美国投资银行Bernstein Research 分析师杰夫-埃文森(Jeff Evenson)所谓的“针对应用的网络”。

思科认 为，可以通过将网络设备与某一行业的软硬件产品整合起来的方式赚大 钱，例如，电力设备埃文森说：“思科希望利用更少的人力资源提供与 IBM和惠普类似的服务统一平台最好的一个例子就是视频在思科看来，从长期来讲，视频将成为企业和 个人通信的主要方式思科预计，由视频通信产生的网络流量到2013年 将增长10倍，是整体流量增速的两倍如此庞大的数据必须要通过更多 更大的路由器和交换机来处理，思科的Nexus 7000就是其中之一，该产品 每秒钟能够处理15万亿位的数据，相当于1350部完整时长的电影为了在视频市场获得更大的份额，思科开发了网真系统，并于2006年12 月售出了首款产品该产品将大型高清屏幕、空间感应麦克风、客户视频 处理技术以及网络设备融合到一起除此之外，使用网真系统召开视频会 议就像打一样简单，再也不需要专业人员的帮助了思科计划将网真推广到家庭用户中这也是该公司分别斥资69亿美元和 5.9亿美元收购机顶盒厂商Scientific Atlanta和Flip便携摄像机厂商Pure Digital Technologies的原因所在家用网真系统不久后还将与其他项目整 合，那就是体育和娱乐。

思科希望将体育场引入多媒体世界，并最终将现 场观看比赛的体验带到客厅中钱伯斯希望，有一天，能够通过网真系统 与异地的家人连线，并“身临其境”观看美国大学篮球赛负责思科视频战略的托尼•贝茨(Tony Bates)说，这种情景之所以有望实现， 原因在于思科的视频产品都是基于同一平台，也就是所谓的Medianet例 如，由于有了 Medianet,网络便可以对那些通过小型摄像机采集的图像格 式进行重新设置，从而在高清电脑或电视屏幕上观看贝茨表示，这一切 都将实时发生，他说："你可以用Flip摄像机摄像，并将图像直接以流媒体 方式导入到朋友的电视上思科其他的"毗邻市场”也可以采用相同的分析方法另外一个重要领域就 是消费电子，这或许是最令外界吃惊的一点思科消费集团负责人内德•胡 珀(Ned Hooper)表示，思科可以通过消费电子领域获得许多价值正在有 越来越多的设备具备网络接入功能，但包括图片、视频和音乐在内的许多 内容仍然主要依赖于单一的设备例如，思科全新的数字影院系统可以通 过无线方式在家中播放音乐不仅如此，思科所有的消费电子产品也都采 用了同一个平台在服务器领域，思科则将重点转向虚拟化从本质上讲，虚拟化就是将数 据中心中的服务器转换成一组计算能力，共同满足需求，而非单独作业。

罗伯特•劳埃德(Robert Lloyd)是思科“统一计算系统(unified computing system),z所在部门的负责人，他表示，虚拟化产生了许多复杂问题，但思 科均已找到了解决方案服务器、硬盘和内存会联合作业，并由一台运行 思科Nx-OS操作系统的强大交换机管理最后，凭借"智能电网"项目，思科希望将自己在企业网络中所采取的模式 复制到电网领域：统一电网各个部分的交互方式，然后再添加智能化元素 家用电器、电表、变压器和发电机都可以分享数据并协同工作，从而通过 降低峰值负载等方式提升电网的效率组织结构思科在积极拓展新市场的同时，同样十分看重组织结构的调整无论最终 结果是好是坏，都将对其他企业起到很好的借鉴意义互联网泡沫破裂后，思科已经对组织结构进行了一次调整该公司此前由 三大事业部组成，分别针对电信运营商、大企业和小企业提供设备这种 结构非常浪费，因为三大事业部有许多重叠的工作，例如，都在开发相同 的路由器为了削减成本，思科采用了职能化的组织结构员工不再按照 客户划分部门，而是按照职责划分，包括工程、制造、营销等职能化的结构更有效率，但同样存在较大的缺点，这会导致企业因为过于 看重成本而生产标准化的产品，从而忽略了不同用户的需求。

职能部门之 间的合作被限制了组织结构设计专家、咨询公司Galbraith创始人兼总裁 杰伊•加尔布雷斯(Jay Galbraith)表示，为了克服这些缺点，多数大企业会在 按照业务划分的分散化组织结构与按照职能划分的集中化组织结构间来 回切换思科则采取了不同的策略，它并未重新采用按照业务划分的组织结构，而 是精心设计了一种委员会系统，其成员由不同职能部门的管理者组成多 数部门的工作都是处理新市场理事会(councilf负责处理100亿美元的市 场，“委员会(board)”则负责10亿美元的市场这两类组织均由“工作组 (working group)77支持，而工作组则会根据需要设立目前，思科内部拥有 50个“委员会”和“理事会”，成员总数约为750人由于变化太快，思科并 未对“工作组”的人数加以统计独特之处加尔布雷斯表示，这种将职能结构与跨职能团体整合起来的方式被称作“矩 阵式(matrix)”组织结构，这种结构最终几乎都以失败而告终他最近还刚 刚出版了一本有关矩阵式组织结构的书他说，这种结构经常会出现僵局 (gridlock),也就是说，代表某一职能的管理者与看重市场前景的管理者之 间会产生分歧。

但思科似乎避免了这种问题首先，思科开发了一种自上而下的“协作文化”钱伯斯培养了一种合作的 管理风格有些“理事会〃甚至没有正式的领导，。