中级经济师工商管理讲义第一章.docx

第一章企业战略的概述一、企业战略的特征：企业战略诗企业做出的长远性、全局性的谋划1、 企业战略的特征：（1）全局性与复杂性（2） 稳定性与动态性（3） 收益性与风险性2、 企业战略的层次（1） 企业总体战略 以企业整体为研究对象，研究整个企业的生存和发展中的基本问题，诗企业总体的最高层次决策，诗整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领表现： ①保持原有的业务组合 ②进入新的经营领域 ③抑制某些业务的发展 ④对业务组合进行较大规模变革，推出某些关键业务，为发展心得业务领域重新资源配置2） 企业业务战略（事业部战略、竞争战略） 是经营一级的战略，重点要改进业务单位在行业或细分市场中提供产品的竞争地位（3） 企业职能战略 为实现总体战略而对企业内部各关键的职能活动做出的统筹安排，诗贯彻实施和支持总体战略与业务战略而特定职能领域内制定的实施战略包括：①生产制造战略 ②市场营销战略 ③财务管理战略 ④人力资源管理战略 ⑤研究与开发战略二、三、 企业战略管理：指管理者制定企业战略和实施企业战略的动态管理过程1、 企业战略管理的内涵：（1） 是企业战略的分析与制定、评价与选择、实施与控制，是一个完整的、相互联系的管理过程。

2） 把企业战略作为一个不可分割的整体加以管理站在企业整体角度）（3） 关心的是企业的长期稳定或持续发展着眼于企业长远发展）2、 企业战略管理的基本任务：实现特定阶段的战略目标其战略管理的重点是其战略管理的重点是3、 企业战略管理的最高任务:实现企业的使命4、 企业战略管理的主体：企业战略管理者（1） 不同层次的战略管理者承担者不同的战略管理责任（2） 企业战略管理者划分为三个层次：①高层战略管理者：企业总体战略责任者，其战略管理的重点是确立企业的核心价值观、制定和实施企业的使命、目标、政策和策略企业总体战略的制定和决策）②中层战略管理者：企业业务战略责任者，其战略管理的重点是制定和实施企业总体战略下的相关业务战略战略的实施和控制）③基层战略管理者：企业只能战略责任者，其战略管理的重点是各职能部门的功能协调配合，确保企业总体战略、企业业务战略的具体落实战略的实施和控制）三、 企业管理的制定1、 确立企业愿景、使命、战略目标（1） 企业愿景：被看作是企业的一种远大目标或追求①它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子②不只专属与高层管理者，每一位员工都应参与构思制定愿景通过制定企业愿景的过程，可使企业更具价值、更具竞争力。

③包括核心信仰：包括核心价值观和核心使命未来前景：是企业未来要实现的宏大远景目标（2）企业使命①企业使命是要说明企业的根本性质与存在理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则、依据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据②定位：企业生存目地、经营哲学、形象的定位3）企业战略目标①企业在一定时期沿其经营方向所预期达到的理想成果②因企业的类型和使命不同，战略目标一般分为盈利、服务、员工、社会责任四个方面③战略目标的确定方法包括：时间序列法、相关分析法、亏盈平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、模拟模型法四、企业战略的实施1、 企业战略实施的步骤：战略变化分析、战略方案分解与实施、战略实施的考核和激励2、 企业战略实施的模式：（1）指挥型：高层领导研究确定战略，向企业管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行2）变革型：该模式十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施①利用组织机构和参谋人员明确传递企业优先考虑的事务和信息，把注意力集中在所需要的领域②建立规划系统，效益评价以及激励等补偿手段，以便支持实施战略的行政管理系统.③运用文化调节的方法促进整个系统发生变化。

缺点：过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性该模式较适用于环境确定性较大的企业3）合作型：该模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性和创造性缺点：战略是各方协商的结果，可能会降低战略的经济合理性该模式比较适合复杂而又缺少稳定性环境的企业4）文化型：该模式是把合作型的参与成分扩大了企业较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略缺点：企业员工必须有较高的企业素质，企业采用这一模式要耗费较多的人力和时间，强烈的企业文化可能会掩盖企业中的某些问题5）增长型：企业战略是从基本单位自下而上的产生对管理者的要求较高，需要正确评判下层的各种建议，淘汰不适当的方案五、 企业战略的控制1、战略控制的原则①确保目标原则：确保达成企业目标的过程，通过执行战略计划确保战略目标实现②适度控制原则：控制过程要严格但不乏弹性，控制切忌过度，只要能保持与目标的一致性，保持战略实施的正确方向，就应尽可能少的干预实施过程中发生的问题③实时控制原则：控制要掌握适当时机，选择适当时机进行战略修正，尽可能避免在不该修正是采取行动或者在需要修正时没有及时采取行动④适应性：（适应不同的业务战略）控制应能反映不同经营业务的性质和需要。

应正视各部门的业务范围，工作特点制定不同的监控标准和方式，才能适应不同的经营业务的需要2、 战略控制的流程：①制定绩效标准②衡量实际绩效③审查结果④采取纠偏措施战略控制是一个不断肯定与否定的循环过程3、 企业战略控制的方法：（1）杜邦分析法：是基于财务指标的战略控制方法利用集中主要的财务比率之间的关系来综合的分析企业财务状况，评价企业盈利能力和股东权益回报水平；从财务角度评价企业绩效和战略实施状况适用于：该财务控制系统特别适用于产品多样化的大型企业企业通过设立产品事业部、设立投资中心，就可以对企业的战略实施状况进行财务控制2）平衡计分卡：是将组织的战略落实为可操作的衡量指标，和目标值的一种新型绩效评价方法①设计目的：要建立“实现战略指导”的绩效监控系统，从而保证企业战略得到有效的执行，是加强企业战略执行力的最高有效的战略控制工具②四个设计角度：四个设计角度分别代表三个利益相关者：股东、顾客、员工财务角度：财务目标通常与获利能力有关，衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等顾客角度：包括顾客满意度、顾客保持率、顾客获得率，在目标市场中所占的份额内部流程角度：管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的顾客，并满足股东对卓越财务回报的期望。

学习与成长的角度：包括员工满意、员工保持率、员工培训成本等③平衡计分卡反映了：财务、非财务衡量方法之间的平衡；长期目标、短期目标之间的平衡;外部、内部之间的平衡；结果、过程之间的平衡；管理业绩、经营业绩之间的平衡3）利润计划轮盘：是一种基于企业战略的业绩评价模式，是一种应用于战略业绩目标的制定和战略的实施过程控制的战略管理工具组成：由利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘三部分组成注意：将利润作为分析战略目标的逻辑起点以具体的财务指标值——净资产收益率作为战略的最高业绩目标企业战略分析一、 企业外部环境分析1、 宏观环境分析PESTEL分析2、 行业环境分析（1）行业生命周期分析①形成期②成长期③成熟期④衰退期（2）行业竞争结构分析战略管理学家迈克尔波特教授提出“五力模型”二、 企业内部环境分析1、 企业核心竞争力分析（1）竞争核心力的体现关系竞争力：企业在关系竞争中所发生的或者可以形成的各种“关系”资源竞争力：企业所拥有的或者可以获得的各种“资源”，包括外部资源和内部资源能力竞争力：能够保持企业生存和发展以及实施战略的“能力”2）核心竞争力的特征价值性、异质性、延展性、持久性、难以转移性、难以复制性2、 价值链分析价值链要素：企业价值链由主体活动和辅助活动构成。

主体活动是与商品实体价格流转相关，企业基本的价值增值活动，又称基本活动辅助活动是为了支持主体活动而进行3、 波士顿矩阵分析三、 企业综合分析进行企业综合分析常用SWOT分析法是评估企业的优势(S)和劣势(W)及外部环境的机会(O)和威胁（T）的分析方法SWOT战略选择表优势劣势机会SO战略：使用优势、利用机会WO战略：利用机会、克服劣势威胁ST战略：使用优势、避免威胁WT战略：克服劣势、避免威胁企业战略类型一、 基本竞争战略1、 成本领先战（低成本战略）：核心是加强内部的成本控制，获得竞争优势1）适用范围①该战略适用于大批量生产的企业，产量要达到经济规模；②有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损③有能力使用先进设备④能够严格控制一切费用开支，全力以赴的降低成本（2）实施成本领先战略的途径①规模效应②技术优势③企业资源整合④经营地点选择优势：靠近市场或原材料产地⑤与价值链的连接⑥跨业务相互关系（多元化）2、 差异化战略：核心是取得某种对顾客有价值的独特性（1）适用范围①企业要有很强的研究开发能力②企业在产品或者服务上要具有领先声望，具有很高的知名度和美誉度③企业要有很强的市场营销能力（2）实施差异化战略的途径①产品质量的不同②提高产品的可靠性③产品创新④产品特性差别⑤产品名称的不同⑥提供不同的服务3、 集中战略（专一化战略）：是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买者群、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。

1）适用范围①在市场中有特殊需要的顾客存在，或在某一地区有特殊需要的顾客存在②没有其他竞争对手试图在目标细分市场中采取集中战略③企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标④企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力2）实施集中战略的途径①选择产品系列②通过细分市场选择重点客户③通过市场细分选择重点地区④发挥优势集中经营（适合中小企业）二、 企业成长战略（也称扩张战略）：是现有战略基础上向更高目标发展的总体战略1）密集型成长战略:企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略①市场渗透战略——现有产品面向现有市场②试产开发战略——现有产品面向新市场③新产品开发战略——新产品面向现有市场（2）多元化战略①相关多元化战略②非相关多元化战略（3）一体化战略①纵向一体化战略：实质就是扩大单一业务的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，向前延伸直接向消费者提供最终产品a、 后向一体化战略：是指企业通过资产纽带或契约方式，企业与输入端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用以及其他成本提高经济效益母的的战略b、前向一体化战略：是指企业通过资产纽带或契约方式，企业与输出端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用以及其他成本提高经济效益母的的战略。

企业在原材料及半成品方面在市场上有优势，为获取更大的经济效益，企业决定由自己制造成品的企业联合形成统一的经济组织②横向一体化战略：是指通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合方式：合并与收购（4）战略联盟①股权时战略联盟a、 合资企业：两家或两家以上企业共同出资、共担风险、共享收益而建立的企业b、 相互持股：合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份。