XX集团绩效管理制度.docx

XX 集团绩效管理制度1.目的通过推行员工绩效考核管理制度，帮助员工加深理解自己的工作职责和职业目标，充分调动员工的积极性和创造性，在公司内营造绩效导向的氛围，促进公司各项业务目标的实现2.适用范围本办法适用于成都 XX 集团全体员工3.考核原则3.1 公平、公开、公正原则即员工绩效考核标准及考核程序都应有明确的规定，同一岗位执行相同的考核标准考核结果公开3.2 定期化与制度化绩效考核既是对员工过去和现在工作情况的考察，也是对其未来工作行为进行预测，将员工绩效考核定期化、制度化，有助于全面了解员工潜能，及时发现企业组织中的绩效问题，提出解决方法和措施3.3 定量化与定性化相结合对企业员工进行考核时，考核指标分为定性化与定量化两种，并分别赋予不同的权重3.4 沟通与反馈考核评价结束后，行政人事部及各部门负责人应及时与被考核第 1 页者进行沟通，将考评结果告知被考核者4.管理职责4.1 考核管理委员会考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，由总经理、副总经理、各主要部门负责人、财务部、人力资源部组成，承担以下职责：4.1.1 考核制度及相关制度修订的审批；4.1.2 月度和年度考核结果的评议和审批；4.1.3 员工工资的调整和考核等级比例的确定；4.1.4 员工考核申诉的最终处理。

4.2 人力资源部（行政办公室）是考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：4.2.1 对考核各项工作进行组织、培训和指导；4.2.2 对考核过程进行监督与检查；4.2.3 汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；4.2.4 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；4.2.5 对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；4.2.6 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据；4.2.7 对考核制度提出修改建议4.3 各部门负责人的职责4.3.1 负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属第 2 页的考核表；4.3.2 负责本部门员工考核和等级评定；4.3.3 负责根据考核结果帮助员工制定改进计划5.绩效考核指标5.1 考核指标的构成公司在不同的考核期，针对不同的考核岗位，选取不同的指标组合，绩效考核指标体系构成主要包括以下三个方面；5.1.1 关键业绩指标：主要为员工在考核期的重点经营管理指标及岗位工作任务的完成指标；包括：收入利润、费用控制、安全管理等指标5.1.2 行为指标：主要考察员工的工作能力和态度；包括：沟通协调能力、组织实施能力、信息收集、计划能力、责任感、学习意识等指标。

5.1.3 能力指标：能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力；5.1.3.1 部门负责人以上级别人员考核指标：人际交往能力 ; 影响力 ; 领导能力 ; 沟通能力 ; 判断和决策能力; 计划和执行能力; 知识学习能力5.1.3.2 一般人员能力考核指标:沟通理解能力;计划和执行能力;专业技能;知识学习能力5.2 考核指标的设立5.2.1 考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等，由上下级之间共同协商，形成考核表，报上一级主管领导审批后实施；第 3 页5.2.2 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效如有争议，考核管理委员会有最终裁决权；5.2.3 依不同层级、类型岗位而定，基层 3-7 个，中层干部 7-11个，高层干部 11-14 个，结合岗位自身职责与公司各层次目标制定，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作做为考核指标6.考核方法6.1 月度考核6.1.1 考核工具及维度月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格，考核维度为业绩指标和行为指标不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如表 1 所示：表 1岗位层级基层中层高层及决策层业绩维度85%80%70%行为维度15%20%30%6.1.2 考核主体6.1.2.1 考核主体分为直接上级考核、自评，其中直接上级考核得分占比 80%，自评得分占比 20%。

6.1.2.2 自我不做评价者，按上级的评价得分处理，并做出相应第 4 页的经济处罚，最高可扣除 10%的绩效工资6.1.2.3 月度考核程序为先自我评价，再由直接上级评分6.1.2.4 下级考核的平均得分不得超过上级的考核得分6.1.3 考核流程月度考核基本流程见图 2图 2每月 26 至 30 日对上一月度进行考核考核过程考核委员会视情况调整考核指标（注：只有出现不可抗力情况导致考核指标不能完成方进行调整），并报人力资源部各考核主体逐级考核（注：由上至下考核）各部门将考核结果报人力资源部人力资源部将考核结果报考核管理委员会审核人力资源部将考核结果反馈给各部门，各相关负责人根据考核结果与员工进行沟通，并帮助员工制定改进计划员工是否接受 否考核申诉流程是月度考核结束6.1.4 月度考核结果用途6.1.4.1 作为发放该月绩效工资的依据，具体详见《薪酬管理制度》；6.1.4.2 作为年度考核的基础数据;6.1.4.3 作为晋升、降级依据，具体详见《员工异动管理制度》第 5 页6.2 年度考核个人年度综合考核主要是对员工本年度的业绩绩效、行为指标、工作能力进行全面综合考核 业绩绩效、行为指标考核不再单独进行，以全年月度考核为基础得出年度绩效考核综合得分；年度综合考核对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，能力考核占年度考核的总比重为 20%。

6.2.1 每年元月 16-20 日间同步开展各级人员能力考核，元月30 日前完成年度考核的统计分析工作6.2.2 年度绩效考核作为计算年底奖金系数及中层干部管理系数的依据，具体详见《薪酬管理制度》6.2.3 考核步骤：6.2.3.1 个人年度考核增加能力考核指标，年度考核的具体得分为：个人年度绩效考核综合得分=（∑每月考核综合得分）/12个人年度综合考核得分 =（∑每月考核综合得分） /12×80%+年度能力考核得分×20%6.2.3.2 参加年度考核的部门负责人，由其直接上级在每年度元月 16－20 日对有关能力指标评分6.2.3.3 参加年度考核的高层管理人员，由总经理在每年度元月16－20 日对有关指标评分6.2.3.4 参加年度考核的其他员工，由其直接上级在每年度元月16－20 日对能力有关指标评分第 6 页6.2.3.5 年度考核评定于下一年度元月 20 日完成，并汇总到人力资源管理部门6.2.4 考核评分对于能力考核每一项指标，按照以下六个评分等级评分，具体对应关系如表 2：表 2 评分等级定义和分数表实际表现显著超出预期计划 / 目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩实际表现达到预期计划/ 目标或岗位职责 / 分工要求，取得出色的成绩实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有少量不足或失误实际表现勉强达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有一定不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误得分 100～90 90～85 85～80 80～70 70～60 60 分以下6.2.5 入职未满半年者或有其他特殊情况人员经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为良:7 考核结果等级划分月度、年度考核结果共分为卓越、优秀、良好、一般、合格、差，共六级。

具体标准及对应绩效系数如下：综合评定等级 卓越 优秀良好一般合格差对应绩效分值 90 以上个人考核系数 1.186-901.081-850.971-800.861-700.760 以下07.1 年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考核应依下列规定增减分数:7.1.1 记大功 1 次加 10 分；记功 1 次加 5 分；嘉奖 1 次加 2 分;7.1.2 记大过 1 次减 10 分；记过 1 次减 5 分；警告 1 次减 2 分;7.2 有下列情形之一者，其考核不得列为卓越:7.2.1 曾受任何一种处分;第 7 页7.2.2 迟到或早退累计 10 次以上者;7.2.3 请病、事假超过 10 天以上者;7.2.4 旷工 1 天以上者7.3 下列情形之一者，其考核不得列入良好以上:7.3.1 在年度内曾受记过以上处分者;7.3.2 迟到或早退累 20 次以上者;7.3.3 旷工两日以上者8 申诉处理申诉流程见图 3图 3员工对考核结果有异议提交申述书人力资源部调查情况是否受理 解释原因否是能否进行协调是否上报考核管理委员会处理协调解决8.1 考核申诉提交被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。

申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。