绩效考核PerformanceAppraisal.ppt
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绩效考核Performance Appraisal *1第一节 绩效考核概述你知道吗？由丹—布兰斯特研究会进行的一项 调查表明：管理人员最不愿意做的工作 第一项是解雇员工；第二项就是正式评 定员工的工作业绩Date2一、绩效考核含义与性质1、 绩效的含义绩效=结果+过程（即行为和素质）绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩 效有它不同的含义从字面上看，“绩”是指业 绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员 工的工作过程（行为和素质）Date3• 即包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果 的条件之一这一观点在布卢姆布里奇 Brumbrach（ 1988）给绩效下的定义中得到很好的体现，即“绩效 指行为和结果行为由从事工作的人表现出来，将工 作任务付诸实施行为）不仅仅是结果的工具，行 为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和 体力的结果，并且能与结果分开进行判断” • 这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时， 既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）绩 效包括应该做什么和如何做两个方面 Date4绩 效（Performance):是指组 织和其子系统（部门、流程、工作团 队和员工个人）的工作表现和业务成 果。
Date52、绩效性质1）绩效的多因素性：激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）外因（主观性）内因P=F（SOME）此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数Date6我们所处的环境鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！让 我 们 做 的 更 好 吧Date7我们所处的环境优胜劣汰、适者生存！ 市场不相信眼泪！不同情弱者！Date8我们要时刻提醒自己：n谁是我们的客户？n他们需要我们提供那些服务？n他们的评估标准与期望是什么？n目前我们的产品或服务可以满足客户的需求吗？n哪些应算是附加价值？n我们能否做得更好以满足客户的需要和期望？n我们可以发展其他产品或服务吗？Date92）绩效的多维性: 除了产量指标完成情况外，质量、原材料 消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等 硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估管理 人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等 方面进行评估3）绩效的动态性：员工的绩效是会变化的随着时间的推移， 绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步 变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵 化的观点看待下级的绩效Date10考评评内容指标类标类 型具体指标标分 值值考核者依据来源工作成果(45%)业务处理成 果信息技术的培训效果和次数15上级主管上级主管数据信息平台的建立效果和有关应用程序的开发合理性10上级主管上级主管电子商务的效果，网页的点击率10上级主管促销主管创新成果自动改进工作方法或提出建议，成效良好（9—10）10上级主管主管的感受/记 录能拟订工作方法或提出建议，成效普通（6—8）满足现状，份内工作少有改进，成效稍差（0—5）工作能力(30%)知识与技能有丰富的学识和技能，善于学习，足以完成本身工作（14—15）15知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（9—13）知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0—8）计划性有优越的企划力、计划力而完全达成目标55对例行工作有计划完成3缺乏计划性，未达成目标1协调能力能与有关单位协调良好，顺利完成工作（9—10）10无特别有缺少交涉协调的行为（6—8）本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5）工作态度(15%)责任感极有责任感，遇到困难均有突破难关（4—5）5对所交代的工作，均有负责任去完成（2—3）经常推委责任，无责任感（0—1）其他（10%）出勤率实际出勤天数 / 应出勤天数 10人事主管人事主管主管评语Date113、绩效考核绩效考核是指企业的各级管理者通过某 种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评 估的过程。
绩效考核无疑是以绩效为导向，但是绩 效导向并不意味着只关注结果，它也关注取得 这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效 进程中行为和素质Date12通用电气（中国）公司的考核内容包括“红”和“专” 两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考 核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就 是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示，如图5-1所示Ⅲ，业绩不行 ， 还需要努力Ⅰ.晋升、加薪 ，太好了，好 好干！Ⅳ唉，太差了 ！走吧Ⅱ价值观没被 认同，不受欢 迎红专Date134 4、绩效管理、绩效管理 （（Performance management））u广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略 目标的分解、细化，使企业战略目标落实到 部门和个人，从而通过推动战略执行而提高 企业经营业绩的过程u狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目 标的实现程度进行考核并根据考核结果制定 奖惩决策的过程Date14组织目标分解组织目标分解KPI与绩效计划：： 活动：活动：与员工一起确定与员工一起确定 绩效目标，行动计划绩效目标，行动计划 时间：时间：新绩效期间开始新绩效期间开始绩效评估：： 活动：活动：评估员工的绩效。
评估员工的绩效 时间：时间：绩效间隔期间绩效间隔期间绩效实施：： 活动：活动：观察、记录和总结绩观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导效，反馈、探讨、指导 时间：时间：整个绩效期间整个绩效期间绩效反馈面谈：： 活动：活动：主管就评估的结主管就评估的结 果与员工讨论果与员工讨论 时间：时间：绩效期间结束时绩效期间结束时绩效管理循环绩效管理循环评估结果适用：： 员工发展计划、人事变动员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训薪酬调整、奖金发放、培训绩效管理工作流程图Date15二、从绩效考核到绩效管理二、从绩效考核到绩效管理绩效考核绩效管理内容结果结果与过程着眼点监督、控制激励、发展重心考核表格的设计与战略的关联上司角色警察、裁判教练流程一次性的考核持续评估和沟 通 沟通模式 上级主动、单向上下级都主动 双向/多向Date16三、绩效考核的原则 1、客观、公正、科学、简便的原则客观即实事求是，做到考核标准客观、组织评价 客观、自我评价客观公正即不偏不倚，无论对上司还是部下，都要按 照规定的考核标准，一视同仁地进行考核科学、简便即要求考核过程设计要符合客观规律 ，正确运用现代化科技手段进行正确评价，同时具体 操作要简便，以尽可能减少投入。
Date172、注重实绩的原则即要求在对职工做考核结论和决定升降奖 励时，以其工作实绩为根本依据坚持注重实 绩的原则，要把考核的着眼点、着力点放在实 际贡献上，要着重研究绩的数量关系和构成绩 的数量因素，还要认真处理好考绩与其他方面 尤其是考德方面的关系Date18考 核 项 目考 核 指 标分数工作能力总 分201.专业产品知识对行业、对产品深入全面的了解82.服务和计算能力技术熟练63.语言与人际能力语言流畅、有说服能力6 业绩情况总 分55 1.营业数量金额达到基本定额、完成销售额352.市场开拓情况有进展53.退货率退货率低24.上门服务情况上门服务及时、解决问题快35.主管评价对综合情况及关键事件评价 10 品行总 分101.遵守法律制度遵守国家法律法规、公司规章制度62.有职业道德对公司负责4工作态度总 分151.工作热情努力工作、对客户热心62.顾客反映顾客口头、书面、申诉等5 3.出勤 率 出勤数据4某公司营销员考核表某公司营销员考核表Date19 案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核 突出销售奖，兼顾其他奖 新昌电器商场主要经营一般的家用电器，过去在考核员 工时，直接将销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管 理等方面的情况放在一起，进行综合考核，根据考核结 果来发放奖金。
由于各单项所占的权数并没有进行细化 ，这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后 综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严得影响 了员工的积极性，结果导致商场销售下滑，效益下降Date20为提高电器销量，新昌商场决定对原有的考核体系进行改革 具体细则如下： （1）把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名 拿第一档；第二名拿第二档……依次类推 （2）把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序 （3）拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进 入业绩考核的工作 （4）剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合 考核 不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人 的业绩摆在明处 新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客、热情服务 Date213、多途径分能级的原则在绩效考核中对不同类型和不同能级的人 员应有不同的考核标准坚持多途径分能级的 原则能实现对不同能力的人员，授予不同的职 称和职权，对不同贡献的人员给予不同的待遇 和奖励，做到“职以能授，勋以功授”。
Date224、阶段性和连续性相结合的原则阶段性的考核是对职员平时的各项评价 指标数据的积累考核的连续性要求对历次 积累的数据进行综合分析，以求得出全面和 准确的结论因此，对职工应每年进行一次 全面考核，做出年度评定，逐年连续进行Date23四、绩效考核的分类1、按时间划分可分为定期考核和不定期考核，定期考核又 可分为半年期、一年期和二年期、三年期不等 2、按内容划分可分工作态度考核、工作能力考核、工作绩 效考核、综合考核等 3、按目的划分可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评 定职称考核、培训考核、对新员工考核等Date244、按考核对象划分可分为对员工考核、对干部考核对干部考核， 又可分为对领导干部、中层干部、科技人员的考核 5、按考核主体划分可分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考 核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核 6、按考核形式划分可分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考 核、个别考核与集体考核Date257、按考核标准的设计方法划分 可分为绝对标准考核和相对标准考核绝对标准考核即按同一尺度去衡量相同职务人员，可 以明确判断人员是否符合要求以及符合的程 度相对标准考核即不按同一的考核标准，而是对同一部 门或小组内同类人员相互比较作出的评价， 以确定人员的优劣顺序。
Date26第二节 绩效考核的方法*27一、有关绩效评估的一些技术考虑1、信度（Reliability）指评估的一致性（不因评估方法与评估者 的改变而导致不同的结果）和稳定性（不同的 时间内重复评测的结果应相同）A、标准数：评估系统至少要有10个标准要求 ，不多于25个标准要求，这样才能有更高信度Date28B、量表本身：量表形式很多，以评估工作质量为例 ，可用以下典型形式[1]不满意 [2]需要改进[3]达到期望[4]超过期望 [5]杰出Date292、效度（Validity）是指绩效评估所获得的信息与待评估的真正工作 绩效之间的相关程度绩效评估系统是否能评估出员工的真正绩效不 同的岗位，采取不同的标准要求来评估绩效，要分类 进行评估如：• 保卫工作 • 后勤工作 • 生产 • 营销 • 财会等等• 高层管理工作 • 中层管理工作 • 基层（一级）管理工作 • 秘书（行政）工作 • 研究性工作Date303、时间与经费不同的绩效评估需要的时间与经费不一 样，发一份评估表，也许几个小时就可以完 成，而行为锚定评分法（behaviorally anchored rate system,英文缩写为BARS）也 许需要三至六个月的努力。
Date31二、一些常用的绩效评估方法1、分级法实际上，分级法属于相对考核法的具体技术，主要 有： 1）简单分级法：这是将所有被考核者进行相互比较，选 出最好的一个排在第一名，找出次优的排在第二名，如 此等等，直到把所有的员工排完为止 2）交替分级法：与上一个分级方法不同，首先找出最优 。
