聚焦家乐福案例分析.docx

聚焦家乐福案例分析问题一：家乐福在中国的发展都实施了什么战略?解析：《家乐福来中国盛事》年份年度大事1995 年家乐福在中国开设了第一家大卖场1996 年成功进入上海和深圳1997 年进入天津市场1998 年成功进入重庆、珠海、武汉、东莞2000 年配合迅速发展的需求，家乐福开设了五家大卖场2001 年家乐福积极声援2008北京申奥2002 年家乐福在20个城市开设了 35家大卖场家乐福积极支持上海申博2003 年家乐福在杭州开设了第40家分店迪亚折扣店进入上海和北京2004 年冠军超市在中国开设第一家分店2005 年家乐福在中国重庆开设第60家分店2007 年家乐福在中国新增门店19家家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社 会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开 心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心如今，家乐福已成功地进 入了中国的很多个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的 中国广袤土地上都有家乐福的大型超市，聘请3万多名员工在在华外资零售企 业中已超过了沃尔玛处于领先地位家乐福之所以能够在中国市场取得如此显著 的成就，关键取决于他在中国所实施的企业经营战略。

下面一一分析如下：（一）本土化战略本土化战略可以说是家乐福成功的最大亮点无论是在中国，还是在世界范 围内本土化都是家乐福的重点策略，如：土耳其的家乐福是土耳其式的，巴西的 家乐福是巴西式的，中国的家乐福是中国式的……这是家乐福家族的一项基本政 策，正如家乐福销售经理阿兰•蒂埃弗里指出的那样：“确认当地居民的需求和希 望，推荐他们期待的商品和服务，乃是我们的办店理念和根本1、 家乐福的本土化服务战略中国的家乐福有中国独自的特点，例如自行车仍是中国人的主要交通工具， 所以北京和上海的家乐福出售的矿泉水多是散装的，而不像其他国家多是6瓶装 的纸板箱，出售的面粉和粮食也多是小包装的在中国南方的家乐福超市，人们 可以买到烤小猪、活甲鱼和蛇等再如案例中所说的在中国，家乐福分店蔬菜的 切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法在中国，消费者喜 欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买为迎合中国消费者的这一爱 “挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购 这些都体现了家乐福在服务上的本土化特点2、 家乐福的本土化采购战略家乐福所提供的货物90%以上都是在当地采购的，只有少数是依赖进口。

这是因为家乐福的商业行为要符合当地的社会文化，而且还必须要随时注意当地 消费者的行为，以及他们喜好的变化，以使得家乐福所采取的行动和所采购到的 商品能够很好地迎合当地居民的需要例如，他们把“Carrefour”的中文名字译 为“家乐福”，而“家乐福”在中文里可以让人们联想到“全家欢乐幸福”迎合 了当地居民的心理再如1991年的台湾，人们喜欢的食品口味是花生和柠檬， 而到了 1994年时，巧克力和草莓成了人们最喜欢的食品口味，由于家乐福灵敏 地了解到这一变化并及时地改变了采购和销售计划，从而使当年的食品销售有了 一个很好的成绩3、家乐福的本土化人才策略在人力资源方面，超级市场要想在国外的市场上进行发展，特别是要在2 级或3级市场上进行发展，那就一定要利用相当多的当地的人力资源家乐福采 取了本土化人才策略，普通职员与高级管理人员更都要从当地招募家乐福深信， 只有当地的人力资源才能更了解当地的情况，不存在文化障碍的问题，而克服文 化的障碍比克服技术的障碍对全球化零售经营来说更加困难，也更加重要这也 正像案例中家乐福首席执行官伯纳德认为的那样：“一个零售分店就是它所处的 国家的缩影，该分店必须适应当地的文化范围”。

二） 、超低价格战略家乐福得以以低价位赢得中国消费者的青睐，关键应从它的采购源头上找原 因一方面，如果能以比别人低的价格出售商品，就会售出更大量的货物，所以 就会带动大规模的采购，而采购规模的大小往往是采购中决定议价能力的关键因 素，所以只有以最大规模的采购才能从供应商那里得到最优惠的价格也正是因 为这样，所有的零售商的连锁店，没有特殊情况都不会单独地进行采购，他们都 是非常有计划地集体采购，这样有利于生成大亚市场有力的、持续的经济增长， 特别是“亚洲的定单”，以便从供应商那里获得更低的价格例如，家乐福一年 中只进行两次集中的大规模采购另一方面，因为进行销售的店面费用以及人力 费用几乎是一样的，那么增大销售额还会降低超市所售出货物的单位成本这样 一来，超市就有能力降低商品的价格，获得价格竞争优势据统计，1993年台 湾地区居民到家乐福购物的动机中25%是由于购物的舒适感觉，25%是因为能 在这里进行综合性的大采购，剩下的50%全部是由于这里低廉的价格此外， 家乐福还在1985年推出自己的品牌产品，这些都在低价格策略中起了重要作用 关于低廉价格战略在案例中也得到了充分地论述，家乐福的大规模经营、借鸡生 蛋、周转速度快等都体现了这一点。

三） 家乐福的经营理念谈了以上两点，我还必须强调一下家乐福的经营理念问题因为经营理念中 便蕴含着企业文化，企业文化好比一个企业的灵魂，他对企业的健康发展起着不 可忽视的作用一次性购足；超低售价；货品新鲜；自动选购；免费停车”， 这就是家乐福的经营理念此理念处处体现出“顾客全上”关于家乐福的经营 理念问题在案例中得到了深刻地论述，在此不加赘述在家乐福的中国发展所实施的战略中，以上三点是我认为比较重要的，此外， 家乐福的开店地址选择、超大规模、联盟、赶超等战略在家乐福的发展中也起了 不容忽视的作用问题二：查阅最新的家乐福资料，结合以上材料我们能得出什么 启示？解析：家乐福得经营亮点在上面已经得到充分体现，在借鉴学习它的精华的基础上，我觉得我们应深思以下三个问题：（一） 家乐福砖中国政府的空子问题如案例中“家乐福”法语意为十字路口，取其便捷之意在中国，这种便捷 就是绕过中央政府进入中国市场到2000年底，经国家批准的中外合资零售业 企业共有28家，但实际进入已有300多家这种违规行为显然对其它走正规渠 道的外资企业是不公平的而且也损害了政府的利益家乐福若想在中国取得长 久发展必须搞好与中国政府的关系，这是一个基本前提。

同时，政府也要加强自 身的管理力度，完善法制建设，使各大企业无空子可砖二） 压低采购价格最终损害的是谁的利益问题案例中提到了以“借鸡生蛋”的战略来压低进货成本问题我们知道家乐福 是在本地进行采购，那么，此举到底是对我国供应商的利还是弊呢？我们要透过 现象看本质家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定 的合同付款条件为“月结60天数”，以借此吞吃供应商的流动资金，利用供应商 的资金周转，从而相应地大大节约了自有流动资金的占用成本而供应商也只得 眼睁睁地看着自家“母鸡”生的“蛋”让人家给掏走对于各种指责，家乐福都 统统以“国际惯例”一言以蔽之其实，所谓“国际惯例”是实行订单生产或买 断经营，收取很高的费用这样，商业发展的集中度提高，可以降低成本，增强 竞争力，工商关系也会越来越紧密而家乐福的所谓“行规”实质却是商业资本 大量占用供应商资本来加快自身扩张，利用收取各种费用办法和占用供应商的大 量资金从供应商处赚取利润可见，家乐福的这种借鸡生蛋的战略最终损害的是 本国供应商的利益三） “通路费”问题家乐福是国内零售商向供货商收取“通路费”的始作俑者，是致使“通路费” 在国内零售业大行其道的原罪。

家乐福的符号化是必然的人们有理由把“通路 费”的原罪加到家乐福的头上，因为全球第一大零售商沃尔玛却没有收取“通路 费”通路费只是家乐福盘剥供应商一种典型的方式通路费”将直接导致国内 的供应商没有利润可图，资金周转不灵，扩大再生产受到威胁按理说，对于由 于家乐福提高收费而导致的亏损，供货商总可以做到“惹不起，躲得起”，但因 为家乐福只有一个，而可以取代自己的供货商却有很多在销售渠道缺乏多元化 支撑的情况下，退出家乐福的中小供货商们，只能眼睁睁地看着对于抢占自己的 市场份额，因此就产生这种景象，身陷其中，常年亏损，心有不甘以阿明瓜子 的三明公司为例，其产品在全国销量位列前茅，但就是在家乐福赚不到钱，进入 家乐福6年间，投入2000多万元，换来的却是平均每年亏损100多万元既然 如此，三明公司为何不退出家乐福呢？因为如果退出，前几年投入的那些钱就永 远拿不回来了产生这种现象主要应归因于中国现代商业环境不成熟，市场法制 不健全，政府管理不到位因此，为了解决家乐福的剥削问题，我国政府应加大 力度从源头上解决问题，保护我国供应商的利益。