腾讯公司绩效管理制度腾讯公司绩效管理制度.docx

腾讯公司绩效管理制度腾讯公司绩效管理制度第一章 总 则目的和原则绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩指标（KPI）为核 心，通过持续改进，不断提升组织强调绩效的管理过程绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节： 依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效指标和标准； 依据对KPI的不断统计进行绩效监控； 依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在肯定成绩的同时进行经 营检讨，分析考核期内存在的问题，从自身去寻找问题根源，确定改进方向，并将 改进任务纳入到下一期的目标和计划之中； 将考评结果与回报（奖惩）挂钩绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，二者之间相互影响相互促进 绩效管理体制管理组织与职责 执行委员会负责制定腾讯绩效管理政策，审定绩效管理制度和方案，并统一领导贯 实施办法和实施细则，并开展绩效管理的事务性工作各专业腾讯的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心，经领导批准后实 施各成员企业可根据公司政策及制度以及公司的绩效管理实施办法和细则制订内部实 施方案，经总经理审定后实施公司策委会负责公司及各专业战略目标、成功关键因素（CSF）及年度经营方针、 经营策略及经营计划审定。

督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意见 和建议各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人适用范围本制度适用于腾讯公司各级组织和所有员工绩效管理环境战略规划与CSF战略规划是绩效管理的基点和根本依据通过战略规划，确定集团总体、专业集团 和成员企业实现战略目标的成功关键因素（指最能有效影响企业价值创造的关键驱 动因素，简写为CSF），形成三个层次的CSF体系并明确策略重点绩效指标是绩效目标的载体，是绩效监控、绩效考评、经营检讨、绩效改进的主要 内容腾讯各级公司和部门的绩效指标包括关键绩效指标（以下简称KPI）和管理要项； 员工的绩效指标包括关键绩效指标和行为指标KPI又分为常规KPI和改进KPI 关键绩效指标（KPI）关键绩效指标是反映成功关键因素或策略重点的状态或达成结果的指标常规KPI来自于对XX总体战略目标的分解，是反映达成企业战略目标的策略重点 的阶段性关键业绩指标改进KPI是针对改善企业经营业绩的重点或关键点而确定的指标，是考核周期内必 须改进的，是对常规KPI指标的补充管理要项管理要项是针对目前无法用KPI指标表示或者相对比较综合很难用单一的KPI指 标表示但又必须完成的关键管理职能和活动设置的指标，是对关键绩效指标的补充。

行为指标行为指标由与员工的KPI密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成 绩效指标确定原则 确定目标责任书时，不得出现重复列项在同一级组织中，同类指标之间存在直接 策略重点并选取相应的常规 KPI企业的常规KPI指标由上一级绩效管理部门提出，经双方沟通确定企业常规KPI指标为3 —7个企业改进KPI的确定企业经营班子在上级绩效管理部门的指导下进行经营检讨，找出自身经营管理中的 主要问题和“短板”，提出对应的改进措施上级绩效管理部门在经验检讨的基础 上，与企业确定下一考核期的改进计划，并提出相对应的KPI作为改进KPI,经双 方沟通之后确定改进KPI指标一般不超过5个部门KPI的确定部门的KPI指标由企业经营班子根据企业目标和计划，结合部门职责和部门经营检 讨结果，经双方沟通之后确定部门主管在企业经营班子的指导下进行经营检讨，找出自身经营管理中的主要问题 和“短板”，提出对应的改进措施企业经营班子在部门经营检讨的基础上，与部 门确定下一考核期的改进计划，并提出相对应的KPI作为改进KPI,经双方沟通之 后确定部门KPI指标一般不超过5个KPI 中收入和利润的挑战值由各级企业和部门自行确定，上一级绩效管理部门追加 的指标值也作为挑战值。

挑战值的有效截止期为第二季度末管理要项的确定企业的管理要项确定方法同企业KPI的确定部门的管理要项确定方法同部门KPI的确定管理要项应该具体描述达成的时间、状况并且制定详细的评分项目和标准企业管理要项一般不要超过 5 个，部门管理要项一般不要超过7 个员工绩效指标的确定 企业一把手及部门一把手的绩效指标与其负责的企业或部门的绩效指标一致 实际承担企业或部门经营管理职责的非一把手任职者，其绩效指标与所负责的企业 或部门的绩效指标一致企业经营班子其它人员，由企业一把手根据其重点分管工作和职权，从企业的 KPI 和管理要项中分解出相关指标，与其充分沟通后确定非管理类员工的KPI依据部门承担的KPI及员工所任职岗位的职责，由直接主管与 其充分沟通后确定员工的行为指标由直接主管与其沟通后确定确定方法参见《腾讯公司KPI指标与 —般而言，常规KPI指标权重大于改进KPI指标、管理要项 与企业最终经营成果关系越密切，指标权重越高 反映企业经营管理总体部署的指标权重较高反映公司战略性的KPI指标、管理要项和行为指标权重高 被考评者可控程度大的指标权重高综合性强的指标权重高—般每—项指标的权重不小于5%。

腾讯公司和成员企业KPI指标的权重为70 - 80%，管理要项的权重为20 - 30% 各级职能部门KPI和管理要项的权重由各企业根据部门特点自行确定非管理类员工KPI指标和行为指标的权重由其直接主管依据下属阶段性工作特 点、工作难点及普遍存在的问题加以确定绩效管理内容的综合表现形式 组织绩效管理内容的综合表现形式为目标责任书和绩效考核表 员工绩效管理内容的综合表现形式为管理者述职表和员工绩效考评表绩效监控与反馈绩效监控的目的 绩效监控是绩效管理的关键环节，以腾讯公司的统计系统有基础，通过绩效监控可 组织的经营绩效考评分为企业考评和部门考评两类考评组织 集团公司总裁领导集团的组织考评工作经营管理中心是腾讯组织考评的归口管理 部门，负责四大中心、专业腾讯的考评实施和考评结果的汇总、应用 总经理领导本公司组织考评工作经营管理部是专业集团组织考评的归口管理部 门，负责组织实施对各部门、各成员企业的考评和考评结果的汇总、应用 各成员企业总经理领导本企业的内部考评工作，由行政办公部门或者计划统计部门 中的一个部门负责企业部门考评的实施和考评结果的汇总考评内容、标准及考评依据各级企业和部门考评的内容以年初签订的目标责任书为准。

绩效监控体系定期生成的数据和监控结果报告是考评的依据 管理要项以上级绩效管理部门或者直接主管制定的评价标准为考评依据考评周期和考评方式各级企业和部门均进行年度综合述职考评实行季度自我考评，公司主管部门对其进行季度考评监控成员企业实行月度自我考评，主管部门对其进行月度考评监控、季度考评公司和成员企业内各部门实行月度考评月度考评采取自评和两级主管评价结合的 述职评价小组的成员分为正式成员和列席人员，正式成员有评价打分权，列席人员 只有评议质询权若小组成员是被考评单位的成员时，应回避述职考评程序 每年年末，被考评单位需在经营分析和经营检讨的基础上，提出下一年度本企业、 本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、KPI指标（关键业绩指标）、管理要项 指标、指标值（或指标达成状况描述）和指标权重被考评单位同上级绩效管理部门沟通，就以上内容进行讨论、评议和审定达成共 识后，由被考评单位将确认的内容分别填入《XXXX目标责任书》和对应的《管理 者述职考评表》中考评期末，被考评单位将绩效目标完成情况记入《目标责任书》和相应的《管理者 述职考评表》中考评期末，考评者（述职评价小组或成员企业总经理）听取被考评单位及个人的述 职，并根据目标达成情况和述职评议情况对被考评单位做出评价、确定等级。

考评期内，因发生不可抗力致使计划难以完成时，可以申请对原订的绩效目标进行 阶段性调整考评得分和等级确定 各级组织的考评得分是《目标责任书》各项指标考核评分的加权之和同一级部门根据其综合得分在同一级组中进行排序，并按照强制比例划分考评等级上级组织考评结果对下级组织的影响专业集团的考评等级决定专业集团下属部门 的考评等级比例分布；成员企业的考评等级决定成员企业下属部门的考评等级比例 分布强制比例关系每年由集团经营管理中心提出方案，报集团执委会审议决定 部门绩效考评结果与部门员工的考评等级试行挂钩关系如下：部门考评结果 公司考评结果7\ABCDA25%30%30%15%B20%25%35%20%C15%20%40%25%D10%15%40%35%员工绩效考评员工分类 依据考评特征的不同，把公司员工划分为管理类、专业技术类（业务类）、操作类三大类，分别采取不同的考评方式：类型适用范围考评方式考评责任者考评周期年度KPI、管理要项、行为上级述职评价小组（企业领导）公司和部门任职作业类技工、操作工（包括班组长、生产技工、操作工、辅助工）工作任务完成和行为指标考评，两级考评直接主管月度管理人员的考评一把手绩效关联制。

各级企业总经理和部门负责人（包括实际承担企业或部门经营 管理职责的非一把手任职者）承担所负责企业或部门的绩效责任；其所负责企业或 部门的绩效考评结果，占其个人考评结果的80%；个人的创新和行为改进占其考评 结果的 20%企业一把手每年中期述职着重考察企业一把手的个人能力、素质，年终考评分值由 该企业 1月至 11月的绩效完成情况进行评价，季度考评成绩仅作参考部门一把手 的年终述职占 60%的权重，月度或季度考评占40%的权重企业或部门中若存在非 一把手的管理者，他们亦向相应级别述职小组进行述职，年终考评与日常考评的权 重确定参照与其职位相近的一把手各种兼职管理人员的绩效考评得分，由其所兼任的单位对其进行的考评结果加权汇 总得出如是一把手则由其负责的各单位考评分加权汇总得出管理类员工考评周期与其所负责的组织考评周期相同二级考评者对考评结果有异议，可责成一次考评者重新考评，或者进行修改；若修 改，应向一级考评者反馈非管理类员工进行月度考评，考评时间为下月第一天年终考评得分为月度考核成 绩的均值考评过程和沟通1.员工每月月底必须回顾与总结本月工作计划完成情况，认真填写《员工月记表》， 上交直接主管。

2.一次考评者根据被考评者绩效指标的完成情况，对被考评者绩效结果进行衡量与 评价，在《员工绩效考评表》中填写评语与建议，并对员工的绩效打分4.双方经充分沟通达成对考评成绩、问题与改进方法等的共识在此基础上，确认 下期绩效目标5.最后，由被考评者和考评者共同确认考评结果被考评者如对考评结果有异议、 经沟通未取得共识时，可按本制度规定提出考评申诉考评得分与考评等级评定 无论年度或月度考核，一级考核者只评分但先不评级，考评等级待排序后按强制比 例要求确定员工的月度考评得分是其各项指标得分的加权之和C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%备注：原则上比例分布的控制以“部门”为单位；“部门”内起评人数为10 人，若 低于 10 人，参加“部门”上一级单位的比例分布，挂钩方式由上一级单位的直接主 管确定4.考评等级确定员工的月度考评首先将所属人员考评得分按从高到低的顺序排 列，然后依据上述规定的员工等级分配比例划分，确定每个人的考评等级 年度考评 部门绩。