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格力VS国美 两种渠道模式的对垒 事件回顾 国美 渠道分析 冲突原因 格力 2004年2月 成都国美和成都格力发生争端 原因是国美在没有提前通知厂家的情况下 突然对所售的格力空调大幅度降价 对此 格力表示 国美的价格行为严重损害了格力在当地的既定价格体系 也导致其他众多经销商的强烈不满 国美不甘现状 要求绕过格力 各省一级销售子公司 直接由格力公司供货 格力不让步 国美与其他一级市场家电零售商一样 我们对其一视同仁 如果按国美要求做 不但扰乱了格力的市场价格体系 而且严重损害了其他家电零售商的利益 由此 3月中旬 国美总部向各地分公司下发了一份 关于清理格力空调库存的紧急通知 通知表示 格力代理商模式 价格等不能满足国美的市场经营需要 要求其各地分公司把格力空调的库存和业务清理完毕后 暂停销售格力产品 理由是格力的代理销售模式和价格均不能满足国美的市场经营要求 事件背景 矛盾根源 渠道冲突 传统代理销售渠道模式 格力 连锁销售渠道模式 国美 格力战略与竞争力分析 格力电器SWOT分析 注 分值1 5 越高越好 格力电器波特 五力 分析 注 分值1 5 越高越好 中国空调业的核心竞争力除品质和技术之外 又添加了渠道 管理方面的内涵 可见渠道的竞争力和企业的管理水平将直接决定企业未来的生存和发展 得渠道者得天下 格力空调连续做了十一年的专卖店 这种模式被证明是适合格力空调的 格力又被誉为 单打冠军 靠另类渠道制胜 我们将通过比较格力与其他厂商营销渠道中的交易成本与管理成本 分析一下格力空调营销渠道的优势 格力空调的营销渠道分析 厂商股份联合经营销售模式 核心 利益捆绑共进退渠道矩阵 三级体制规划厂家 决策 厂商联营体 执行层 核心环节 渠道体 到达消费者的桥梁 目的 让格力专卖店未来的服务走向专业化 标准化 只要某一个消费者在格力专卖店买一台空调 格力全国营业网点都知道他在哪一家专卖店买了什么型号的空调 什么时候装的机 该消费者所购的空调无论什么时候在什么地方出现质量问题 只要打个 格力的服务就能即刻到位 格力公司负责实施全国范围 合资销售公司负责当地范围 全部由合资公司负责 制定批发价和零售价 物流和往来结算无需格力公司过问 由合资公司承担并管理 格力总部只是对其中一部分进行抽查和回访而已 厂商渠道联营体 格力渠道初始结构图 其他的家电企业 所实施的往往是设立办事处进行直销 或者采取区域销售公司的方式 完全成为自己的二级法人公司 格力所创造的这种营销模式在产品相对短缺 渠道为王的时代具有重大意义 它可以最大限度地利用当地的渠道资源强化销售 曾被誉为 21世纪全新营销模式 格力空调连续十一年产销量全国第一 不仅得益于格力空调过硬的优秀品质及品牌的强势 而且得益于格力独有的区域代理制加上格力品牌专卖店的渠道模式 产品 品牌 品牌专卖店组成了一个完美的品牌质量 格力电器数年来靠的是单一的产品 空调 正因为格力的专心专业 使之有绰号 单打冠军 国内渠道销售比重惊人的达到85 以上 格力的专卖店逐渐成为格力销售的中流砥柱 并逐渐演化成为格力特有的主流零售体系 格力空调的专卖店模式 用简单图表表示如下 渠道优势 渠道问题 从以下图表中可看出在格力苦心经营质量和企业形象的成果 格力全部名列前三 这也成为格力敢于和国美叫板的一个重要原因 SWOT矩阵胜在渠道 S优势 Strength W劣势 Weakness O机会 Opportunity T威胁 Threat 规模 网点规模 销售规模 低成本低价格策略 较大的资金调拨能力 薄利多销忽略国美的品牌影响力 低价格绝非企业长远的核心竞争力 圈地扩张 野心 使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾 大规模的扩张带来的优势与机遇 比如 网络 利用本身的影响力 研发自己的品牌 提升品牌影响力 利用现有的零售商地位 来维系与供应商的合作 改善关系 努力实现双赢 企业自身形象 国美与格力的决裂 与国美的扩张 野心与强势联系在一起 对企业形象具有很大的杀伤力 国内竞争者 如苏宁电器 外来竞争者 很多国外的成功大型零售商试图进军中国 Gome渠道优势 进货渠道 价格优势 返利 从进货渠道上采取直接从生产厂商供货的方式 取消了中间商 分销商这个中间环节 降低了成本也就降低了产品价格 把市场营销主动权控制在自己手中 采用诸如大单采购 买断 包销 订制等多种营销手段 以承诺销量取代代销形式 采用全国集中采购模式 将降价的部分影响转嫁到生产厂商上 因为销售一定量的产品国美就可以从生产厂家获取返利 因此国美电器的销售价格有时都可以比厂家的出厂价相同甚至更低 以下数据说明国美敢于封杀格力的原因 空调渠道模式 随着家电连锁大卖场的快速发展 百货商场这条流通渠道逐步被家电连锁商所取代 而家电连锁商制胜的法宝正是通过直接从厂家大批量采购 从而取得比较低的进货价 再以较低的零售价销售给顾客 从而赢得市场 格力空调拥有自己的代理经销体系 与各地的主要经销商组建了股份制的销售公司 格力的说法是 自己不排斥连锁经营的模式 不过 前提是他们要接受格力的代理销售模式 垂直渠道冲突 指同一渠道中不同层次之间的冲突 有制造商与批发商的冲突 批发商与零售商的冲突 渠道冲突产生的原因 预期不同 格力认为国美对制造商还有相当的依赖程度 而国美则希望凭借自身实力能打破格力的渠道模式 双方的预期背道而驰 目标不同 某制造商希望低价获得市场的高速增长 而零售商则希望获得高利润 另一制造商希望高价获得市场声望 而零售商则希望低价扩大销售 渠道成员的力量均衡被打破 零售商与制造商争夺 渠道领袖 的地位 地区划分不明确 我国多数企业销售区域是按照行政区域划分的 即使销售地区划分明确 但由于销售信用不佳 也容易产生渠道成员间的冲突 例如 串货 不明确的权利 渠道成员应该明确各方的权利和义务 如果没有明确双方的权利 最容易产生冲突 道不同不相为谋 营销渠道发展现状分析 1 3 2 企业营销渠道伴随渠道成员之间力量对比的变化而不断调整 渠道权力中心呈现向渠道下游转移的趋势 渠道关系分外复杂 零售流通领域正在发生巨大的变化 零售流通业的规模有了迅速发展 一些超级终端的产生导致了制造商企业和零售商企业之间关系的变化 双方的力量对比和地位趋向平衡 制造商的渠道成本不断提高 渠道冲突日益激烈 渠道稳定性明显降低 渠道关系正存在极其严重的信任危机 归结 由交易型关系向伙伴型关系转变 由总经销商为中心变成以终端市场建设为中心 由金字塔式向扁平化方向转变 渠道体制 渠道运作 渠道建设 渠道成员的权利 渠道权力 一个渠道成员对另一个渠道成员行为的控制力和影响力 渠道领袖 由它协调自身和其他渠道成员的关系 并对其他成员之间的关系进行适度管理 领导整个渠道与其他渠道进行竞争 一般来说 渠道领袖是通过权力来影响和控制其他渠道成员的行为和态度 渠道权力是渠道领袖控制其他渠道成员最主要的工具 而渠道领袖享有的权力大小取决于权力基础以及其他渠道成员对其的依赖程度 渠道成员的实力不对称通常表现为大型零售终端和制造商之间的冲突 目前 随着大型零售终端的出现 许多制造商采取直接面对零售终端的渠道模式 主要原因是零售终端的实力强大 为了满足自己的需要和实现自己的目标 做出违背制造商利益的举动 比如 大型零售商在节假日通过降价来招徕顾客 来宣传自我 破坏了制造商的市场价格体系 引起双方的冲突 在市场转型的过程中完成了原始积累的渠道商 由于拥有丰富的渠道资源 增强了渠道上游企业对它的依赖程度 制造商对渠道商的依赖性越大 被渠道商获得的权力就越大 因此 权力就必然重新分配 制造商的市场决策权也必然会受到威胁 渠道成员之间的冲突 辩证地看待渠道冲突 有的非恶意冲突是改善渠道运作效率的催化剂 对企业来说是有利的 企业发现了渠道问题 要积极转化和解决 与值得信赖的商业客户合作 可以节约企业的防范和监督成本 以双赢和共事的观点来合作 冲突有恶性和良性之分 对恶性冲突 要坚决制止 对良性冲突 要使它朝着有利于企业发展的角度转化和解决 渠道冲突管理 某些渠道冲突是结构性的 而许多冲突是因为功能失调 前者会随着环境的改变而改变 后者关键在于如何管理冲突而不是消除冲突 格力与国美的冲突 就目前来看是功能失调 从长远看是渠道结构有问题 以下是几种有效管理冲突的途径 单击添加 确立共同目标 合作 谈判 调停与仲裁 避免Nash平衡 换位思考 现代零售商与供应商的共赢之道 零售商与供应商协作对一些高端产品或冷销产品或新产品采取 高价位 高促销 等价格策略 实现价格与利润同步增长并双赢的策略 零售商要充分的了解供应商的性质和特点 而不是刻板地按照一成不变的合同版本强加于不同类型的供应商的身上 加强相互之间的协作与沟通 设立合理的多结构分销体系 成立专门的商超协作部门 专门与零售企业协作 研究 实施在商超里的各种销售活动 来提高产品在商超里的销售 在费用项目上供应商与零售商应达到沟通 协调 相互妥协 最终形成降低一次性固定费用 转而扩大与销量有关的各项费用 共同协作树立良好的价格形象 设立专门商超协作部门 分层次多结构分销体系 合理的费用额度分配体系 建议 1 格力受传统渠道模式的制约 如果真正按照国美的要求做 可能打乱格力的整个渠道系统 特别使价格体系毁于一旦 除非格力改变渠道模式 但在短时间很难做到 2 格力不能丢掉一级市场 短期内 尽快寻找其他零售商 长期要改变渠道模式 使渠道 扁平化 取消一级代理 使格力更具有价格优势 3 格力需要适应渠道力量新的均衡 渠道领袖 的地位开始向零售商转移 格力应该快放下 渠道老大 的架子 积极与经销商寻找新的合作方法 建立契约型渠道组织 制造商和经销商相互持股 构成股份制契约型渠道组织 制造商与经销商的股份比例的确定 直接决定了渠道领导者的归属 明确契约型渠道组织的进入和退出机制 确保渠道安全和渠道成员利益 构建伙伴型渠道关系 为了提高厂商渠道的质量和效率 在保证制造商和渠道商双赢局面的基础上 家电业应从团队的角度来理解和运作其与渠道商之间的关系 以协作 双赢 沟通为基点 建立伙伴型营销渠道来加强对渠道商的控制力 为消费者创造更具价值的服务 并最终实现企业渠道管理的目标 伙伴型营销渠道是在相互信任和共同长远目标的基础上 由不同层次的伙伴关系构成的一个分销网络系统 在这样的系统中 合作伙伴之间的利益一致 目标同一 所有成员追求的是整个系统的利益最大化前提下的各自利益最大化 渠道结构整合模型 生产厂家占据主动 通过两条营销渠道的合理整合 间接控制着经销商和零售商 让他们和厂家的自建销售公司一起 共同担负起销售企业产品的使命 在整合框架内 各成员有一个共同的目标就是提高渠道的整体效率和效益 而不是独立经营 因此 通过这种整合 生产厂家能够形成一种渠道领袖的地位 能够抵制某些渠道成员的无礼要求和挑衅 并能通过多种形式把产品推向目标顾客 谈判 退出 调解 实施信息保护型渠道冲突的处理 谢谢观看 THANKS祝同学们圣诞节快乐 小组成员 韩瑾贾儒常维岚 。