2022年海尔企业文化学习资料.docx

精品学习资源欢迎下载精品学习资源第一部分海尔学习资料欢迎下载精品学习资源1、三只眼理论第一只眼睛是盯住企业内部员工， 使企业员工对企业的中意度最大化； 其次只眼睛是盯住企业的外部市场，盯住用户，使海尔的用户对海尔的中意度最大化；第三只眼睛是盯住企业的外部机遇，盯住国外市场，使海尔融入全球一体化；2、休克鱼理论从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导位置、技术含量并不占先的时候，是 “大鱼吃小鱼 ”；当技术含量的位置已经超过资本作用的时候，是 “快鱼吃慢鱼 ”；到 90 岁月进入了强强联 合阶段，即所谓的 “鲨鱼吃鲨鱼 ”；在现行体制下， “活鱼 ”是不会让你吃的，吃 “死鱼 ”你又会 “闹肚子 ”，因此只能吃 “休克鱼 ”，即那些硬件好、治理不行的企业；这样的 “休克鱼 ”一旦注入一套行之有效的管 理制度，它就会很快 “活”起来；所谓 “休克鱼 ”，就是指一些硬件比较好而治理不行的企业， 就像一个人身体特别强壮， 但是没有脑子， 思想观念有问题，处在 “休克 ”状态；这样的企业只要把原企业里的人的积极性重新调动起来，他们就能自己再把企业搞好，从而自己救活自己；吃 “休克鱼 ”，就是用文化对其进行内部整顿，讲自己的企业经营理念与经营模式，转变员工过去的观念，全方位注入新的治理文化，把员工的积极性重新调动起来，由他们再把企业搞好；把“吃‘休克鱼 ’理”论运用于实践， 1995 年 7 月 4 日，海尔将面临破产边缘的青岛红星电器股份有限公司整体接收，第三个月就实现扭亏为盈； 1997 年 3 月，海尔盘活了中国家电之乡广东顺德的爱德洗衣厂，只用了 30 多万元就使停产一年之久的生产线重新运转起来；前几年，海尔共兼并盘活亏损总额 5.5 亿元的 18 个企业，以无形资产盘活有形资产 15.2 亿元；这些亏损或濒临破产的企业加盟海尔后，快速脱离 “休克 ”状态，很快 “活”起来； 1998 年初， “海尔文化激活休克鱼 ”的案例正式进入美国哈佛高校课堂，张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家；欢迎下载精品学习资源3、资源论4、创新论5、三做论在上世纪初，企业谁做得快谁就会取胜，比如福特；上世纪六七十岁月，企业谁做得好谁就会取胜，比如日本制造业崛起；信息经济时代，谁做得对谁就会取胜 ⋯⋯中国乃至世界各国的企业，我认为现在都遇到一个问题，就是信息化带来的挑战；过去的治理已经不适应了；自从泰勒上世纪首创科学治理之后，我个人认为其后的治理理论大致可以分为三段：福特公司实现流水线生产是第一段；这段时期的标志是谁能做得快、谁能做得多、谁就能取胜；像那个时候大家都想做汽车， 但是你做不了福特他那么快， 而做不了那么快， 成本就下不来； 他通过效率、 速度、数量把成本降低，于是形成竞争优势；到了六七十岁月，就不是谁做的快谁取胜的问题，而是谁做得好谁取胜；日本制造业的崛起就是典型的标志；但是，到现在的信息化时代，我认为是 “谁做得对谁就取胜 ”；日本企业做得好不好？我认为特别好， 到现在全球的制造业也没有一个超过日本的， 但现在日本的企业已经感受到了特别大的压力；为什么呢？信息化时代企业要靠个性化取胜，而不能靠大批量的生产，大批量生产变成了大批量定制； 但是， 假如没有每一个员工的 SBU ，也就是说假如没有以人作为经营单位的话， 你没法满意这种定制的关系；变化这么快、这么复杂，你该怎么做？原先企业的组织结构，已经根本无法适应信息化的要求；所以，我讲的这个问题也是反映了当前世界 500 强企业的难题，虽然原先他们做得很大、很强，但也正是由于这个缘由，使他们现在遇到了很多困难；日本企业是一个最突出的例子，原先世界企业 500 强中日本企业很多，但现在比例在削减，他们并非是做得不好，而是做得特别好；但他们在正确地做事，而没有做正确的事；做正确的事是什么呢？是适应信息化的要求；信息化是信息万变的，企业也要做瞬息万变的决策，企业要做出瞬息万变的决策，只能以每一个人作为一个单位、一个主体；SBU 是 Strategical Business Unite 的缩写，即战略事业单位，又称战略业务单元所谓战略事业单元（ Strategic Business Unit ，简称 SBU），既可以指一家完全独立的中型企业，也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门， 只要这个部门能够独立规划自己的经营战略、有独立的经营目标，就可以 被视为一个战略事业单元；“全员 SBU 理念 ”的意思是：假如不仅每个事业部而且每个人都是 SBU ，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现；每个人都去创新，都以速度去争取用户， 那么他就应当成为一个 SBU ；这样， 每个员工都必需面对市场、 时刻想到如何满意消费者的需求；这使海尔从一个 3 万人的企业变成 3 万个小企业， 3 万个小企业又可以瞬时组合成一个有竞争力的品牌；SBU 的目标对员工意味着要成为创新的主体， 在为用户制造价值中， 表达自身的价值， 实际上就是经营自我；海尔要求每个人要好好把握自己，经营自己，成为创新的、自主经营的 SBU，形成企业的核心竞争力，这才是任何竞争对手不能仿照和复制的；“ SBU”必需由四个因素构成：第一，明确的目标；其次，企业供应的平台与资源；第三，工作流程；第四，安排关系，即每个人的收入与其成果挂钩，而每个人的成果又服务于企业的成果；6、狼理论国际厂商的竞争存在着 “狼吃羊 ”的严肃事实；张瑞敏一针见血地指出： “全部到中国市场来的外国企业，不是慈善机构，他们的竞争原就特别简洁，就是 ‘赢家通吃 ’，不给中国企业留一点余地，通通吃欢迎下载精品学习资源掉”7、名牌论8、新经济论9、“中国造 ”新论有的人就像你说的这样，认为中国要成为全世界的制造中心；但我认为，他忽视了一点，不是 “全球产品中国造 ”，而是 “全球名牌到中国制造 ”；世界上很多产品都是中国生产的，但有几个是中国自己的品牌？其实，它是打着外国的牌子出去的，我认为这就特别危急；其次部分1、斜坡球体论企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要想使它往上移动，需要两个作用力 ——— 一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉动力，促使它往上移动，这好比企业的创新才能，且这两个力缺一不行；2、OEC 理论即 Overall （全方位）、Every（每人、每天、每件事） 、Control ＆Clear （掌握和清理） ，总结起来叫做日事日毕，日清日高； OEC 治理方法可以概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭成效，管人凭考核；OEC 治理法，又称为 “日清治理法 ”，是海尔多年的体会总结出来的一套系统、科学、规范的基础 治理方法，是海尔多年来能够保持高速、稳固进展的基石； 1995 年获 “国家级企业治理现代化创新成果 ”一等奖；受到党和国家领导人的高度评判并在全国推广；日清日高治理法分三个系统，第一个系统是目标系统；每个企业都有自己的目标，到年底都要进行方针目标分解；海尔在分解目标过程时坚 持这样的观点，不超过竞争对手的目标毫无意义；也就是说我们定目标的时候；看竞争对手的目标有 多大，我们和他有多大的差距，我们怎么样迎头赶上去；在这个方面，我们是借鉴了西方的做法，他 们是自己的今日跟别人的今日比，发觉自己有很大的差距；我们中国的传统文化是自己和自己比，我 自己的今日同昨天比，是一个纵向的比较，发觉比昨天有提高，明年比今年我又更有所进步，往往容 易满意；自己跟自己比，很难在短时间内赶超世界先进水平；我们海尔的目标一旦确定，层层分解， 始终到每个人；目标一旦确定，各级领导会花百分之一百二十的气力，抓目标的实现；你说领导层用 百分之百的气力抓不行吗 .目标有一个衰减效应，你花百分之百的气力，目标有衰减，最终也可能完成百分之八十；有这么一排人，我是第一个，我趴到其次人的耳朵上说一句话，不让第三个人听到， 其次个人知道后再到第三个的耳朵上说，传到第十个人，你问一问你听到一句什么话，这话衰减的不象样了； 假如有这么一段话： 一只鸟从天空中飞过， 鸟粪落在一个步行者头上； 他的其次个人怎么说：一架飞机扔下一枚炸弹， 将一个步行者炸死了； 语言的衰减就这样， 目标的衰减也类似于语言的衰减；所以我们各级领导必需用百分之一百二十的气力抓目标，以确保目标完成 100％；在海尔，目标就是军令状，考核起来是相当严格的；日清掌握系统是目标系统的支持系统；打个比方这一个杯子吧，杯盖就是目标系统，盖要是别掉下来呢，必需有杯支持它；那么杯体就是日清掌握系统；其次个系统是掌握系统；日清掌握系统，简洁的说就是过程，以前我们做工作只看结果，不问过程；现在是既要论结果，也要看过程，我们的工作在掌握过程当中走向成功； 92 年我们在家电行业首家通过了 ISO9000 论证；我们发觉 9000 论证很重要的一种思想就是加强质量过程的掌握；我们在欢迎下载精品学习资源治理上的日清掌握和它是不谋而合；日清掌握一边写着目标，它要完成哪些未完成的目标，我要掌握 哪些项目，设备运转情形，质量情形等等；有关的人员要两个小时检查一次，发觉问题准时的解决， 准时的汇报；把问题发觉在萌芽之中，处理在萌芽之中，不至于使问题成堆；我们的掌握讲究是瞬时 掌握， 质量治理上讲 PDCA 循环， 以前我们往往是一个月一个循环周期，一周一个周期；现在在海尔每天就一个 PDCA 循环，瞬时掌握；我们有三句话：第一句，总帐不漏项，就是每个治理者手中都有一本总帐，哪个项目都不漏；其次句，事事有人管，人人都管事；每件都要落实到人，使企业里面没有死角； 人人都管事， 每个人都有自己的职责， 不管那件事， 依据工作职责来， 我管到什么样的标准， 依据工作标准干；第三句，管事凭成效，管人凭考核；你这件事情管的怎么样，是以成效论；一个人表现怎么样，是以考核论，不打印象分；每项工作都量化了一个标准，考核起来相当严格；象我每天做的工作都填个日清表叫自评，完了后放到领导桌子上，其次天早晨上班后，领导把日清卡给打回来了，一看昨天干的怎么样，就清晰了；一个月下来，一个 A=2B ， B=2C ，换算等于多少 A 、B、C，这就是一个月的考核，是你工资的一个重要依据；海尔的日清考核是每天进行；我听过说海尔体会好是好，就是学不了，日清在海尔每天、月月、 年年这么做， 这就需要点毅力； 海尔不简洁； 张瑞敏给不简洁下了一个定义， 什么叫不简洁： “不简洁就是把一件简洁事情，能千百万次的做到位 ”，这就是不简洁；日清没有很高的学问，中同学都会做； 绝不是什么高深的学问， 很简洁的事了； 说他不简洁是我们每天、 月月、 年年把他坚持下来了；你的 “日清日高 ”是不是世界上最先进的治理方法，我看不是，他不是最先进的，但他是最有用的；最先进的治理方法，不肯定是最有用的方法；治理要从成效动身，有成效的治理方法，那就是好的治理方法；日本的一个清洁工，你让他每天扫三遍地，他确定给你干洁净净地扫三遍，你不用检查他，他也给你扫洁净了；假如我们中国人也是让他一天扫三遍，头一天可能给你扫三遍；其次天，他看看也没有人来检查，两遍就行了；第三天看看，仍没有人来过问，他就变成一遍了；最终，他看领导出差了，干脆一遍也不扫了，往往是这样；日清掌握最通俗地说就是我这个人要不断的来检查你是不是扫洁净了， 是不是一天扫三遍， 你做到位了没有； 通。