紧缩性战略案例分析.docx

企业战略管理紧缩型战略案例分析学 院： 经 济管理学 院 专业 班级： 工 商管理 102学生 学号： 10361054华源集团的“瘦身运动”华源集团条件优越，本可以通过一系列的并购、重组，很快成为中国最大的 纺织集团和医药集团但作为华源集团董事长的周玉成认为，对华源这样的大型 国有企业而言，“做什么，不做什么显得更加难以把握他周玉成给出的答案是： 战略第一!作为领导人，当然需要重视人才、关注质量，但更要明白“有所为， 有所不为”的道理对于一个高速成长的企业，在“高处不胜寒”的压力下，如何恰当地进行战 略管理?如何识别多元化的机遇诱惑?周玉成经常面临这样的难题他毅然选择紧 缩性战略1．从“一篮子鹌鹑蛋”到“瘦身运动”目前很多大型国有企业都走上了多元化的路子，但大部分充其量只是规模的 扩张，核心业务不突出，导致核心能力难以打造企业“大”是大上去了，是不 是真的很“强”还很难说，能不能在未来的竞争中占得先机更值得怀疑华源集团也曾经历过这样一段时期1992 年，华源在浦东成立后，就提出了 “美化人民生活，武装国民经济各部门”的口号，在纺织领域全面开展业务：在 原料方面，棉、毛、麻、丝样样俱全；在成品方面，服装类、装饰类、产业用品 类面面俱到。

到2000 年，华源集团在纺织品总量上已经跃居全国第一，但是始 终看不到自己的核心竞争力，没有突出的品牌，没有“单打冠军”在认真分析 上述现象的根源后，周玉成认为，最大的问题还在于企业战略选择的错误，不恰 当的多元化导致了企业结构性的障碍出路只有一条：聚焦核心业务，打造核心 竞争能力扩张是快乐的，但收缩是痛苦的在意识到企业应该“有所为，有所不为” 后，华源集团开始了“瘦身”行动为了有效重组，华源集团提出“三大聚焦， 五大集中”的战略规划，根据盈利能力，他们在医药领域选择了 27 个品种进行 重点经营，其余的品种则退出生产很多人不理解这一改革，为什么要把一些看 似还不错的产品“砍”掉?周玉成给出了简单回答：集中优势资源事实上，经 过重组，华源旗下的医药业务最后取得了净利润每年翻一番的成绩，快速成长的势头得以延续2．“连环雷”的隐患从华源成立到现在，由周玉成本人亲自经手的国企收购案大大小小不下 90 起很长一段时间，并购、重组似乎成为华源高速成长、迅速扩张的重要手段， 但这样的弊端同样明显，母公司空心化的倾向正露出端倪因为国有企业在上市 过程中，一般会拆分子公司进行上市，而上市后的子公司又进行多元化的扩张， 从而产生下一层子公司；这样产生的子公司又再进行上市，如此循环往复，导致 了母公司的空心化，股权结构复杂，管理的宽度过大，成本很高。

而且，在多元 化的扩张过程中，隐藏一个个“地雷”，一旦其中的某个引爆，带来的连锁反应 不堪设想这便是摆在周玉成和高速成长的华源集团面前的一大难题周玉成因 此把目光投向了杜邦公司的管理经验他介绍说，杜邦的组织是一种哑铃形的结 构，企业会更多地关注两头，即始终把资源集中在研究开发业务和采购销售工作， 而对于制造部分，则采取小规模的生产与外包华源集团在组织结构调整中，也 正以杜邦为榜样，以纵向压缩、横向收缩的原则，成立了若干事业部，促使组织 结构走向扁平化资料来源 《企业多元化冒进小心“连环雷”》，www. sinoceo. com. cn/qygl/ ,2007—01—22。