企业如何做强.ppt

企业如何做强企业如何做强？？————企业规范化管理的思路和方法企业规范化管理的思路和方法主讲：舒化鲁企业怎样才企业怎样才能做强？能做强？什么样的企业才算强？Ø安然算不算强？Ø王安算不算强？Ø环日算不算强？Ø王麻子算不算强？Ø中国电信算不算强？ 请你说一个你请你说一个你认为强的企业，并认为强的企业，并说明理由说明理由Ø济南二机算不算强？Ø四达公司算不算强？Ø德力西算不算强？Ø格兰仕算不算强？Ø邯钢算不算强？企业强的标准 具有强大而稳定的市具有强大而稳定的市场竞争力场竞争力 只有在内部核心竞争只有在内部核心竞争力支持基础上形成有显著力支持基础上形成有显著的外部资源比较优势的企的外部资源比较优势的企业才能算强业才能算强企业做强的 途径何在？1.创造外部资源创造外部资源 比较优势；比较优势；2.积聚内部核心积聚内部核心竞争力资金资金问题问题技术技术问题问题质量质量问题问题管理管理问题问题人才人才问题问题市场市场问题问题品牌品牌问题问题 你能用四个字概括创造你能用四个字概括创造外部资源比较优势的途径吗？外部资源比较优势的途径吗？稳定地解决好企业稳定地解决好企业发展中的七大问题发展中的七大问题如何创造企业外部资源比较优势？ 与竞争对手相比，企业与竞争对手相比，企业在资金、技术、人才、市场在资金、技术、人才、市场（渠道、品牌）等资源上，（渠道、品牌）等资源上，或者所有方面，或者其中一或者所有方面，或者其中一个，具有明显的实力。

个，具有明显的实力何为外部资源比较优势？何为外部资源比较优势？外部资源比较优势的特点外部资源比较优势的特点v相相对对性性v突突变变性性v可可借借用用v可可替替代代v可可交交易易v积累企业发展支点资源（管理、资金、积累企业发展支点资源（管理、资金、技术、物料、市场），形成能广泛借技术、物料、市场），形成能广泛借用他人资源的能力；用他人资源的能力；v积聚企业核心竞争力，使企业外部资积聚企业核心竞争力，使企业外部资源比较优势能不断更新发展源比较优势能不断更新发展创造外部资源比创造外部资源比较优势的途径：较优势的途径：何为企业核心竞争力？ 有一种定义说：有一种定义说：企企业核心竞争力就是企业业核心竞争力就是企业组织内部集体学习的能组织内部集体学习的能力 你认为什么是企业核心竞你认为什么是企业核心竞争力？为什么？争力？为什么？ 企业核心竞争力：就是整合企业核心竞争力：就是整合企业内外部资源的能力企业内外部资源的能力　　通过协调平衡企业内部，以及　　通过协调平衡企业内部，以及企业与企业发展的利益关联主体之企业与企业发展的利益关联主体之间的关系，实现俱赢，以使企业发间的关系，实现俱赢，以使企业发展所需要的种种资源，刚好在需要展所需要的种种资源，刚好在需要的时候，按照内容、品质和数量要的时候，按照内容、品质和数量要求，及时提供给企业。

求，及时提供给企业内部核心竞争力的特点内部核心竞争力的特点v相对稳定性相对稳定性v不可借用性不可借用性v不可替代性不可替代性v不可交易性不可交易性如何整合企业内部资源？企业内部资源企业内部资源人力人力资源资源信息信息资源资源市场市场资源资源社会社会资源资源资本资本资源资源q经营决策制定人才q组织管理人才q市场开拓人才q技术开发人才q其他类人才技术资源、技术资源、渠道资源、渠道资源、品牌资源、品牌资源、自然资源自然资源q决策力；决策力；q支持力；支持力；q执行力管理协调管理协调1.经营者；经营者；2.管理者；管理者；3.劳动者；劳动者；4.投资者企业外部资源企业外部资源国家国家政府政府政策、环境政策、环境社会社会公众公众资金、人才资金、人才产品产品客户客户市场购买力市场购买力商务商务伙伴伙伴资金、技术、资金、技术、人才、管理、人才、管理、 物料物料决策力：机会识别能力；支持力：机会捕捉能力；执行力：机会变现能力企业企业核心竞争力从哪里来？ 权谋管理不能创造出能不断形成市场资源比较优势的机能，只有规范化管理才行q企业决策制定管理规范化，决策质量高，失误少；企业决策制定管理规范化，决策质量高，失误少；q组织架构设计管理规范化，内部关系融洽，内耗组织架构设计管理规范化，内部关系融洽，内耗少；少；q岗位角色管理规范化，企业凝聚的人才多，员工岗位角色管理规范化，企业凝聚的人才多，员工能力适应企业发展需要，积极性高；能力适应企业发展需要，积极性高；q业务流程管理规范化，人人业务流程管理规范化，人人 “做正确的事，正做正确的事，正确地做事，负责地做事确地做事，负责地做事”，效率高；，效率高；q企业文化管理规范化，员工价值观念都有积极向企业文化管理规范化，员工价值观念都有积极向上的，思维方式一致，行事习惯统一，人人心往上的，思维方式一致，行事习惯统一，人人心往一处想，劲往一处使一处想，劲往一处使 。

何为何为企业规企业规范化管理？范化管理？ 何为管理？种属通过他人做好工作的意志行为目的方式n管理不等于批评指责；管理不等于批评指责；n管理不等于强权控制；管理不等于强权控制；n管理不等于制度约束；管理不等于制度约束；n管理不等于计划组织；管理不等于计划组织；n管理就是设计、构筑一种情境，诱导激励管理就是设计、构筑一种情境，诱导激励他人调整意志行为选择，以为管理者意志他人调整意志行为选择，以为管理者意志目标的实现服务目标的实现服务 有人说，有人说，“没有人愿意被没有人愿意被你愿意被管吗？为什么？你愿意被管吗？为什么？管理学第一原理：人性定理主体人主体人自我肯自我肯定原理定原理 　　任何一个人的任何　　任何一个人的任何一个行为，都只是服务一个行为，都只是服务于他自我肯定的目的于他自我肯定的目的q自自我我意意识识　　 ——自自知知；； q自自我我决决策策 　　 ——自自主主；； q自自我我肯肯定定　　　　——自自利利；； q自自我我中中心心　　　　——自自动动；； q欲欲望望无无限限　　　　——自自盛盛；； q自自我我异异化化　　　　——自自安安。

u我独立于他人它物之外，不同于他我独立于他人它物之外，不同于他人它物u具有自我的价值观念，对应该不应具有自我的价值观念，对应该不应该、真善美和假恶丑，都有自己的该、真善美和假恶丑，都有自己的理解和定义理解和定义u知道死的含义，惧怕死亡，渴求永知道死的含义，惧怕死亡，渴求永恒自我意识自我意识——自知自知u人的任何一个行为，都是他自己的一种人的任何一个行为，都是他自己的一种意志选择，他人无法把意志强加于他，意志选择，他人无法把意志强加于他，任何人都不可能拿着他人的手做事任何人都不可能拿着他人的手做事u人的意志选择仅仅依据他自已的价值判人的意志选择仅仅依据他自已的价值判断u人的价值判断与他个人的利益相关，但人的价值判断与他个人的利益相关，但不是一一直接对应关系不是一一直接对应关系自我决策自我决策——自主自主u人的任何意志行为都是服务于其自我肯定人的任何意志行为都是服务于其自我肯定目的的u自我肯定的内容是丰富多样的，远不只是自我肯定的内容是丰富多样的，远不只是物质经济利益的满足但其实质都是谋求物质经济利益的满足但其实质都是谋求其自我的存在和永恒，实现其价值判断其自我的存在和永恒，实现其价值判断。

u肌肤之利的满足仅仅是人的自我肯定内容肌肤之利的满足仅仅是人的自我肯定内容的一个方面，甚至还不是其主要内容的一个方面，甚至还不是其主要内容自我肯定自我肯定——自利自利u任何一个人的外部世界，都依据他对它任何一个人的外部世界，都依据他对它们的关注程度而排列成无数的同心圆们的关注程度而排列成无数的同心圆他最关心的事物处于这同心圆的中央，他最关心的事物处于这同心圆的中央，他的自我也就构成这些同心圆的中心他的自我也就构成这些同心圆的中心u这个同心圆不是一成不变的，它会随着这个同心圆不是一成不变的，它会随着人的知识和经历的积累，他所关注的焦人的知识和经历的积累，他所关注的焦点也会随之转移，因而他的世界也随之点也会随之转移，因而他的世界也随之移动和变化移动和变化自我中心自我中心——自动自动拓边拓边长寿长寿汉武帝的世界事物排列同心圆汉武帝的世界事物排列同心圆 请各位想一想：有没有人，他做事完全请各位想一想：有没有人，他做事完全不是服务于他自己的特定目的的？不是服务于他自己的特定目的的？q“有有”的欲望：渴求自我肉体的安逸和永的欲望：渴求自我肉体的安逸和永恒恒----健康长寿健康长寿。

q “能能”的欲望：渴求自我价值的存在和永的欲望：渴求自我价值的存在和永恒恒----他人称道他人称道q “善善”的欲望：渴求自我意志的扩张和永的欲望：渴求自我意志的扩张和永恒恒----他人遵从他人遵从q一定欲望满足之后，新的欲望会不自觉地一定欲望满足之后，新的欲望会不自觉地形成欲望无限欲望无限——自盛自盛q漠视自我身体的健康和自身价值的存在漠视自我身体的健康和自身价值的存在和永恒，为短期的肌肤之利所诱导和永恒，为短期的肌肤之利所诱导q由人的动物本能主导自己的行为选择，由人的动物本能主导自己的行为选择，放弃人所特有的自我价值和价值判断放弃人所特有的自我价值和价值判断（价值和意志）的寻求和满足价值和意志）的寻求和满足q安于现状，淡化自我能动性和主体性的安于现状，淡化自我能动性和主体性的发挥自我异化自我异化——自安自安 人为什么会异化？人为什么会异化？ 主体与客体比较后形成的特定有主体与客体比较后形成的特定有无结构使然无结构使然q人有我人有我无－－自卑；无－－自卑；q人有我有－－自足；人有我有－－自足；q人无我有－－自傲；人无我有－－自傲；q我无我无－－自安我无我无－－自安。

        主体人自我肯定原理不同于主体人自我肯定原理不同于弗洛伊德的弗洛伊德的“三我理论三我理论”人性定理的三个推论　　人在可以懒的时候，不　　人在可以懒的时候，不会不懒会不懒 　　懒，就是自我异化　　懒，就是自我异化它不是不行动，而是放纵它不是不行动，而是放纵自己，毫无约束，沉溺于自己，毫无约束，沉溺于肌肤之利的满足，不去发肌肤之利的满足，不去发挥自己的主观能动性挥自己的主观能动性 推论一推论一 人在哪种人在哪种情况下，可以情况下，可以懒时也不懒？懒时也不懒？　　人在勤劳　　人在勤劳无益时，不会无益时，不会不懒不懒 推论二推论二　　可能发生而又不应该　　可能发生而又不应该发生的事，却一定会发生发生的事，却一定会发生 　　从管理者　　从管理者的角度做出的的角度做出的评价，即管理评价，即管理者不希望发生者不希望发生的事　　从被管理者的角度　　从被管理者的角度而言，被管理者并不乐而言，被管理者并不乐意接受管理者给他的限意接受管理者给他的限定，同时又有突破这种定，同时又有突破这种限定的可能性存在限定的可能性存在推论三推论三何为企业？　　通过为他人提供价值满足后获得交易收益，以实现赚钱目的的社会经济组织。

企业性质的发展变迁企业性质的发展变迁究竟是什么致使企业究竟是什么致使企业的性质发生了变迁的性质发生了变迁?市场活动的主权转移到了消费者一边市场活动的主权转移到了消费者一边 社会保障制度不断发展完善社会保障制度不断发展完善 国家机器的主权回到了平民手中，国家国家机器的主权回到了平民手中，国家立法开始转向保护社会的大多数立法开始转向保护社会的大多数科学技术的发展，使企业赖以发展的核科学技术的发展，使企业赖以发展的核心资源，由资本资源转向了人力资源，心资源，由资本资源转向了人力资源，即人的聪明才智的发挥即人的聪明才智的发挥 现代企业所现代企业所寻求的价值寻求的价值q交交易易收收益益；；q风风险险价价值值；；q投投资资回回报报；；q社社会会美美誉誉何为企业管理？　　通过对企业发展利益关　　通过对企业发展利益关联主体（首先是员工）的意联主体（首先是员工）的意志行为进行诱导，使之贡献志行为进行诱导，使之贡献自己的资源，为企业的存在自己的资源，为企业的存在和发展服务和发展服务 你认为营销与管理是什你认为营销与管理是什么关系？为什么？么关系？为什么？企业性质变企业性质变迁带来的企迁带来的企业内部关系业内部关系发展变化发展变化 劳资厂商客户管理者被管理者对立相互依存、互利互惠转 变 　投资人　投资人个人的赚钱个人的赚钱赢利。

赢利　　企业发展利　　企业发展利益关联人都获得益关联人都获得的利益满足的利益满足　　通过协调企业内部各方面的关系，　　通过协调企业内部各方面的关系，让企业内部所有人员贡献自己的资源，让企业内部所有人员贡献自己的资源，在为企业外部相关利益主体提供满足在为企业外部相关利益主体提供满足的基础上，吸引他们贡献资源，以通的基础上，吸引他们贡献资源，以通过企业资源的积累实现企业价值的增过企业资源的积累实现企业价值的增值和积累值和积累 　　通过榨取下属员工的　　通过榨取下属员工的剩余价值，和交易欺诈，剩余价值，和交易欺诈，以实现资本的增值以实现资本的增值q管理的中介工具，由以权力和组织为主，转变为以组织管理的中介工具，由以权力和组织为主，转变为以组织和文化为主和文化为主 q管理方式，由单一的约束方式，转变为尊重、信任、关管理方式，由单一的约束方式，转变为尊重、信任、关怀、教诲、激励和约束六种方式并重的综合运用怀、教诲、激励和约束六种方式并重的综合运用q规章制度的内涵，由投资人和老板上司的稳定意志，转规章制度的内涵，由投资人和老板上司的稳定意志，转变为企业组织上下共同认同，事先约定的行为标准变为企业组织上下共同认同，事先约定的行为标准。

q绩效考核的内容，由对行为过程负责的绩效考核的内容，由对行为过程负责的“做了没有做了没有”，，转变为对行为目标结果负责的转变为对行为目标结果负责的“做成了没有做成了没有”q激励下属员工行为动机的内容，由单一的金钱物质利益，激励下属员工行为动机的内容，由单一的金钱物质利益，转变为对应于转变为对应于“有、能、善有、能、善”三类欲望的综合满足三类欲望的综合满足 企业管理发展变化的五个内容企业管理发展变化的五个内容企业规范化管理有何特征？　　制度化管理仅仅是强调要把企业老板或　　制度化管理仅仅是强调要把企业老板或上司主管的稳定意志，以制度的形式予以界上司主管的稳定意志，以制度的形式予以界定        规范化管理则强调要充分尊重人的价值，规范化管理则强调要充分尊重人的价值，避免把人当作一个机器上的螺丝钉和齿轮，避免把人当作一个机器上的螺丝钉和齿轮，强调通过确立一套共同的价值观念体系来诱强调通过确立一套共同的价值观念体系来诱导和规范下属员工的意志行为导和规范下属员工的意志行为  制度化管理不等于规范化管理制度化管理不等于规范化管理 你认为什么是企业规范化管理？你认为什么是企业规范化管理？标准化管理不等于规范化管理标准化管理不等于规范化管理 　　标准化管理强调把为达成组织目标　　标准化管理强调把为达成组织目标的行为过程以具体的标准加以界定，在的行为过程以具体的标准加以界定，在制度化的管理中加进了具体的过程要求制度化的管理中加进了具体的过程要求和结果要求限制。

和结果要求限制        规范化管理强调的是，管理不仅要规范化管理强调的是，管理不仅要有规范和标准，而且它们都必须建立在有规范和标准，而且它们都必须建立在科学的人性理论基础上，以使企业组织科学的人性理论基础上，以使企业组织的整个管理，能构成一个完整的体系的整个管理，能构成一个完整的体系企业规范化管理就是为企业构企业规范化管理就是为企业构建自我免疫、自动修复的机能建自我免疫、自动修复的机能 　　它的目的是赋予企业组织以一种生命　　它的目的是赋予企业组织以一种生命的力量，使企业像生命有机体一样，能自的力量，使企业像生命有机体一样，能自动抵御病源的侵害，自动愈合创伤，自动动抵御病源的侵害，自动愈合创伤，自动恢复健康恢复健康　　在规范化管理中，制度和标准仅仅起　　在规范化管理中，制度和标准仅仅起一个组织外皮作用，即由它们来实现这种一个组织外皮作用，即由它们来实现这种自我免疫和自我修复的机能，它强调要保自我免疫和自我修复的机能，它强调要保障更能推动和促进企业发展的制度和标准障更能推动和促进企业发展的制度和标准能不断地创新出来能不断地创新出来企业规范化管理的四个特征企业规范化管理的四个特征 1.有一套系统的价值观念体系，对企有一套系统的价值观念体系，对企业管理的活动进行整合。

业管理的活动进行整合 2.必须吸收中国古代管理思想的精华必须吸收中国古代管理思想的精华3.要服务和协调企业发展所有利益关要服务和协调企业发展所有利益关联主体的关系联主体的关系4.承认被管理者的主体地位，尊重人承认被管理者的主体地位，尊重人的价值、尊严、地位和个性的价值、尊严、地位和个性 管理学第二原理：成事定理意志动因条件　　能力素质条件 　　　　热情耐心条件 　　　　　评价标准条件 　　　　　　　外部资源条件 　　　　　　　　　方法程序条件 让他人做好工作的六个条件让他人做好工作的六个条件 成事定理的基本内涵：成事定理的基本内涵：任何一项工作，要通过他人做好，都是有条件的q他人不诚心想做的事，他总可以找到不他人不诚心想做的事，他总可以找到不做的理由、做不好的理由，以及最后失做的理由、做不好的理由，以及最后失败的理由败的理由q他人不想做的事，勉强让他去做，是肯他人不想做的事，勉强让他去做，是肯定做不好的定做不好的q任何事，要保证其最终效果，就要避免任何事，要保证其最终效果，就要避免让不愿做的人去做，最有希望把事做好让不愿做的人去做，最有希望把事做好的人是主动请缨的人。

的人是主动请缨的人意志动因条件意志动因条件 有谁能举这样一个例子，他完全不想把有谁能举这样一个例子，他完全不想把事做好，却居然做好了？事做好，却居然做好了？q能力是客观的限制，让他人承担能力是客观的限制，让他人承担其能力不能胜任的工作，不仅是其能力不能胜任的工作，不仅是勉为其难，而且是对他的坑害勉为其难，而且是对他的坑害q不要把事情交给没有信心做好的不要把事情交给没有信心做好的人去做如果他提出了假如事情人去做如果他提出了假如事情做不好怎么办的问题，只要有选做不好怎么办的问题，只要有选择的余地，就得赶快换人去做择的余地，就得赶快换人去做能力素质条件能力素质条件q不是一蹵而就的事，没有热情耐心，不是一蹵而就的事，没有热情耐心，是不可能做好的是不可能做好的q挫折、险阻和情绪波动都会让人放挫折、险阻和情绪波动都会让人放弃意志努力，进而使完全可能做好弃意志努力，进而使完全可能做好的事，也最终做不好的事，也最终做不好q爱和恨的情感是热情耐心的源泉爱和恨的情感是热情耐心的源泉q必须防止和抵挡情绪波动的干扰必须防止和抵挡情绪波动的干扰热情耐心条件热情耐心条件q任何人都有自己好的标准，但企任何人都有自己好的标准，但企业组织事务工作做好的标准，却业组织事务工作做好的标准，却不是由个人的偏好决定的。

不是由个人的偏好决定的q事先共同约定的好的标准，就是事先共同约定的好的标准，就是为他人确立做好工作的方向为他人确立做好工作的方向q他人不知道何者为好之前，别让他人不知道何者为好之前，别让他冒然行事他冒然行事评价标准条件评价标准条件q巧媳妇难为无米之炊，也难为无锅之炊巧媳妇难为无米之炊，也难为无锅之炊q他人能创造出你不能提供的条件做成事，他人能创造出你不能提供的条件做成事，他也就不会为你做事了他也就不会为你做事了q不给予必须的外部资源支持，就是扼杀不给予必须的外部资源支持，就是扼杀他人把事做好的信心，也是坑害人他人把事做好的信心，也是坑害人q不敢授以外部资源，就别用他，也别让不敢授以外部资源，就别用他，也别让他做事外部资源条件外部资源条件q做好工作的方法是确定的方法程序做好工作的方法是确定的方法程序的创新探索必须有一个效果底线约束的创新探索必须有一个效果底线约束q企业管理要的是最终效果，创新探索企业管理要的是最终效果，创新探索是过程，并不是企业的价值目标是过程，并不是企业的价值目标q效果底线必须通过特定的方法和程序效果底线必须通过特定的方法和程序来保障q不顾效果的标新立异，不免给企业增不顾效果的标新立异，不免给企业增添风险。

添风险方法程序条件方法程序条件成事定理的三个推论粗放的管理方式粗放的管理方式是难以达成管理目的的是难以达成管理目的的 1.1.管理方式简单，大事小事，都只是简单地通过指令来管理方式简单，大事小事，都只是简单地通过指令来驱动2.2.对被管理者的能力素质没有全面的分析把握和评估，对被管理者的能力素质没有全面的分析把握和评估，想当然地随意进行工作分派想当然地随意进行工作分派3.3.忽视被管理者的情感和情绪可能产生的作用忽视被管理者的情感和情绪可能产生的作用4.4.对做好工作的具体标准和要求没有明确的界定对做好工作的具体标准和要求没有明确的界定5.5.不愿授权，忽略做好工作的外部资源条件的支持不愿授权，忽略做好工作的外部资源条件的支持6.6.在做好工作的方法程序上，没有事先的界定和沟通在做好工作的方法程序上，没有事先的界定和沟通推论一推论一推论二推论二零碎的管理体系零碎的管理体系 是难以达成管理目的的是难以达成管理目的的 1.1.没有一套完整的价值观念体系、指导思想、没有一套完整的价值观念体系、指导思想、行为标准行为标准2.2.所运用的管理技术方法，没有系统完整的所运用的管理技术方法，没有系统完整的理论对它们进行整合，不同的技术、方法理论对它们进行整合，不同的技术、方法之间彼此孤立，不相照应。

之间彼此孤立，不相照应3.3.在一个企业组织范围内，管理方法和措施在一个企业组织范围内，管理方法和措施没有统一的规划设计，相互之间不协调、没有统一的规划设计，相互之间不协调、不配套，甚至彼此矛盾冲突不配套，甚至彼此矛盾冲突 请想请想一想，管一想，管理的目的理的目的是什么？是什么？1.1.无论是要做的工作，还是做好的标准要求，都只是无论是要做的工作，还是做好的标准要求，都只是由管理者向被管理者以指令的形式下达由管理者向被管理者以指令的形式下达2.2.上司主管凭主观直觉认定有问题时，也不询问、不上司主管凭主观直觉认定有问题时，也不询问、不核实，就对下属员工进行喝斥、责骂核实，就对下属员工进行喝斥、责骂 3.3.不与被管理者进行工作过程沟通，也不考虑和了解不与被管理者进行工作过程沟通，也不考虑和了解被管理者在承担工作过程中有什么困难被管理者在承担工作过程中有什么困难 4.4.朝令夕改，根本不考虑下属员工的接受程度和意愿朝令夕改，根本不考虑下属员工的接受程度和意愿5.5.规章制度的拟订，不与下属员工沟通规章制度的拟订，不与下属员工沟通单向的管理沟通单向的管理沟通单向的管理沟通单向的管理沟通 是难以达成管理目的的是难以达成管理目的的 推论三推论三规范化管理与成事有何关系？企业规范化管理与保证企企业规范化管理与保证企业员工做好工作的关系业员工做好工作的关系企业规范化管企业规范化管理的行为标准理的行为标准管理好的管理好的企业的共企业的共有特征有特征决策程序化有何要求？决策程序化的两种形式： 内在程序化外在程序化内容分析内容分析　　决策程序化，不仅意味着要在内容体系完整　　决策程序化，不仅意味着要在内容体系完整的基础上进行决策，而且要运用科学方法进行决的基础上进行决策，而且要运用科学方法进行决策，并把决策活动约束在既定的程序中，避免企策，并把决策活动约束在既定的程序中，避免企业决策受决策人的知识结构、情绪波动、感情冲业决策受决策人的知识结构、情绪波动、感情冲动、价值偏好的影响，使企业的任何决策，都是动、价值偏好的影响，使企业的任何决策，都是一种推动企业发展的最优选择。

一种推动企业发展的最优选择 制定决策过程必须思考的七个问题：制定决策过程必须思考的七个问题： 1.决策究竟要达到什么目标？这一目标真的是企业发决策究竟要达到什么目标？这一目标真的是企业发展所必需的吗？展所必需的吗？ 2.服务于这一目标达成的现有资源状况如何？这种资服务于这一目标达成的现有资源状况如何？这种资源约束是否还有突破的途径？源约束是否还有突破的途径？ 3.有多少条途径可以达成这一目标？每一条途径所需有多少条途径可以达成这一目标？每一条途径所需要的资源和条件又各有什么不同？要的资源和条件又各有什么不同？ 4.企业现有的资源能支持哪几条途径？企业现有的资源能支持哪几条途径？5.哪条途径对资源限制最小？哪条途径所需要的资源哪条途径对资源限制最小？哪条途径所需要的资源投入最少？投入最少？ 6.还有没有更有效的途径可供选择？还有没有更有效的途径可供选择？ 7.如果这个决策交由我负责贯彻实施，我会选择哪条如果这个决策交由我负责贯彻实施，我会选择哪条途径？途径？ 无论决策大小，都必须对上述七个方面的问题做无论决策大小，都必须对上述七个方面的问题做出详细的分析和深入的思考出详细的分析和深入的思考。

对于企业不同层次、不同内容、不同时段的决策，对于企业不同层次、不同内容、不同时段的决策，必须有事先选择的外在程序或内在程序分析必须有事先选择的外在程序或内在程序分析 通过内在程序制定决策，必须事先确定决策人对通过内在程序制定决策，必须事先确定决策人对决策结果要承担的责任，以及承担责任的方式决策结果要承担的责任，以及承担责任的方式 通过外在程序制定决策，必须有对决策参与人的通过外在程序制定决策，必须有对决策参与人的责任及责任承担方式的限定责任及责任承担方式的限定 必须有程序化标准贯彻落实的检查必须有程序化标准贯彻落实的检查 标准要求标准要求 你你看了这则看了这则漫画有何启发漫画有何启发？？组织系统化有何要求？社会系统社会系统企业系统企业系统内部子系统内部子系统内容分析内容分析强强调组织架构的架构的设计，必，必须严格地建立在系格地建立在系统思考的基思考的基础上单位、部门和岗位，都必须对应于企业组织的单位、部门和岗位，都必须对应于企业组织的目标来界定自己工作的内容和标准要求目标来界定自己工作的内容和标准要求 组织系统化的核心是让进入企业组织的每一个组织系统化的核心是让进入企业组织的每一个人，都从系统的角度思考和承担工作，以保证人，都从系统的角度思考和承担工作，以保证相互配合、相互支持相互配合、相互支持 。

单位、部门和岗位的设置、去留和增减，单位、部门和岗位的设置、去留和增减，都只能服务于企业发展目标实现的需要都只能服务于企业发展目标实现的需要 每一个单位、部门和岗位，都必须明确每一个单位、部门和岗位，都必须明确自己的工作与企业发展目标实现之间的自己的工作与企业发展目标实现之间的关系必须有完整的企业组织系统分析文件必须有完整的企业组织系统分析文件每一个岗位的工作都要有系统分析基础每一个岗位的工作都要有系统分析基础上的目标功能作用说明上的目标功能作用说明 定期和不定期地对各个岗位所承担的工定期和不定期地对各个岗位所承担的工作进行系统分析作进行系统分析 严格由系统功能作用说明单位、部门的严格由系统功能作用说明单位、部门的工作，而不能相反工作，而不能相反 标准要求标准要求 员员工工普普遍遍存存在在雇雇佣佣思思想想，，都都只只是是为为了了履履行行职职责责而而履履行行职职责责，，这这能能保保证证企企业业组组织织效效益益吗吗？？奖惩有据化有何要求？奖和惩 　　必须有事先的约定，并　　必须有事先的约定，并且这种约定还必须经双方认且这种约定还必须经双方认同 内容分析内容分析对于奖惩的方式、方法和程度必须事先对于奖惩的方式、方法和程度必须事先共同约定。

共同约定奖惩依据必须明确、公开奖惩依据必须明确、公开奖惩依据的制定要透明，只能针对事，奖惩依据的制定要透明，只能针对事，不能针对人不能针对人奖惩的依据要保持相对稳定，不能朝令奖惩的依据要保持相对稳定，不能朝令夕改 不能把新制定的奖惩依据用于其正式颁不能把新制定的奖惩依据用于其正式颁布之前的行为活动上布之前的行为活动上 必须确定奖惩实施兑现的具体责任人必须确定奖惩实施兑现的具体责任人 标准要求标准要求 你你认认为为，，员员工工工工资资的的核核发发，，暗暗箱箱操操作作，，是是利利大大于于敝敝，，还还是是敝敝大大于于利利，，为为什什么么？？业务流程化有何要求？同一业务在两种不同模式下的运行过程比较示意图 　　企业的每个单位、部门和　　企业的每个单位、部门和岗位角色所承担的工作，都必岗位角色所承担的工作，都必须按照流程的方式组织，但又须按照流程的方式组织，但又不能把员工的工作程序模式化不能把员工的工作程序模式化和僵死化和僵死化 内容分析内容分析业务流程化的两种形式：业务流程化的两种形式： 内在流程内在流程外在流程外在流程尽可能以流程的方式组织企业运行尽可能以流程的方式组织企业运行。

每一个人都要有流程意识，并自觉地按照流程方每一个人都要有流程意识，并自觉地按照流程方式来承担岗位工作式来承担岗位工作 凡是跨单位、部门和岗位的工作，都必须梳理成凡是跨单位、部门和岗位的工作，都必须梳理成流程来管理，并明确其义务和责任流程来管理，并明确其义务和责任相应主管必须直接对流程和流程结果负责相应主管必须直接对流程和流程结果负责 特定岗位角色所承担的流程个数要尽可能少特定岗位角色所承担的流程个数要尽可能少必须按照流程来制定奖惩激励措施必须按照流程来制定奖惩激励措施 必须最大限度地消除等级控制必须最大限度地消除等级控制标准要求标准要求管理行为标准化有何要求？　　管理行为，即诱导改变下属员工意志行为选择的行为　　对管理人员实施管理的行为过程进行具体明确的界定和规范 内容分析内容分析管理行为标准化管理行为标准化的三方面含义的三方面含义管理实施的具体行为和措施，要管理实施的具体行为和措施，要有统一的标准；有统一的标准；在企业组织内部要一视同仁，以在企业组织内部要一视同仁，以同样的价值标准评价每一个下属同样的价值标准评价每一个下属员工；员工； 用统一的管理实施标准要求，统用统一的管理实施标准要求，统一管理人员实施管理的行为。

一管理人员实施管理的行为管理行为的五个环节，都必须有管理行为的五个环节，都必须有制度化的标准限制制度化的标准限制 有完整、全面贯彻执行的检查控有完整、全面贯彻执行的检查控制措施 其标准必须根据企业的实际制定其标准必须根据企业的实际制定 其标准必须获得管理者和被管理其标准必须获得管理者和被管理者的共同认同者的共同认同标准要求标准要求凡是经管理者和被管理者共同认同的行为凡是经管理者和被管理者共同认同的行为标准，都要用文字的形式固定下来，不允标准，都要用文字的形式固定下来，不允许随意变更许随意变更要尽可能避免以指令的方式来驱使他人要尽可能避免以指令的方式来驱使他人 高层领导要身体力行，带头遵守管理行为高层领导要身体力行，带头遵守管理行为标准，并纳入考核标准，并纳入考核具体标准必须详略得当，也可以只设定禁具体标准必须详略得当，也可以只设定禁止项 你认为权谋管理，比如通过同时提升两你认为权谋管理，比如通过同时提升两个人，挑起他们相互间的竞争，以形成平衡个人，挑起他们相互间的竞争，以形成平衡的需要来实现管理，好不好？为什么？的需要来实现管理，好不好？为什么？绩效考核定量化有何要求？　　真实的定量化考核是对员工　　真实的定量化考核是对员工所做的努力和贡献的一种客观量所做的努力和贡献的一种客观量化评价。

并且其评价结果直接是化评价并且其评价结果直接是企业员工在企业组织内部的一种企业员工在企业组织内部的一种自我价值的实现自我价值的实现管理管理绩效考核绩效考核定量化定量化 内容分析内容分析每一个岗位的工作，都要从质和量两个方每一个岗位的工作，都要从质和量两个方面设定考核标准，使之能方便地与履职效面设定考核标准，使之能方便地与履职效果进行对比果进行对比 绩效评价的量化必须以绩效考核标准的量绩效评价的量化必须以绩效考核标准的量化为前提，并严格对应化为前提，并严格对应 量化的标准必须能为不同层次、不同单位、量化的标准必须能为不同层次、不同单位、不同职类的员工提供横向比较的依据不同职类的员工提供横向比较的依据 定量化考核内容只能是针对员工对企业发定量化考核内容只能是针对员工对企业发展的贡献展的贡献标准要求标准要求 谁希望重点考核态谁希望重点考核态度？度？ 权责明晰化有何要求？　　授予支配使用的资源的　　授予支配使用的资源的性质、数量和结构，以及对性质、数量和结构，以及对资源支配使用的后果所要承资源支配使用的后果所要承担的具体责任的内容、方式担的具体责任的内容、方式和程度，都要明确界定。

和程度，都要明确界定内容分析内容分析　　关键点：对责任承担能力进行界定授责必须同时、同量、同质地授权授责必须同时、同量、同质地授权 所授权和责都必须明确具体，不能笼统所授权和责都必须明确具体，不能笼统 必须尽可能避免口头授责、授权必须尽可能避免口头授责、授权 必须保证所授权力和责任具有相对的稳定性必须保证所授权力和责任具有相对的稳定性 对于所授权、责的调整和更改，必须选择与对于所授权、责的调整和更改，必须选择与授予时同样的形式授予时同样的形式要调整更改已授予的权力和责任，在正常情要调整更改已授予的权力和责任，在正常情况下，必须与被授予者进行沟通协商况下，必须与被授予者进行沟通协商 标准要求标准要求 你认为这个老板有你认为这个老板有没有值得同情的地方？没有值得同情的地方？为什么？为什么？目标计划化有何要求？　　不仅仅是要制订企业发展的目　　不仅仅是要制订企业发展的目标，而且要制定能保障发展目标实标，而且要制定能保障发展目标实现的具体措施计划并且这种措施现的具体措施计划并且这种措施计划既要有充分的可操作性，也要计划既要有充分的可操作性，也要能方便地判定达成与否能方便地判定达成与否。

 内容分析内容分析二者的二者的联系和联系和区别区别目标：总体的综合性发展指标目标：总体的综合性发展指标计划：具体的、措施性的、分计划：具体的、措施性的、分步骤的发展指标步骤的发展指标设定任何一项目标，都必须有与之配设定任何一项目标，都必须有与之配套的具体计划措施套的具体计划措施 对所确定的目标，必须在分解成具有对所确定的目标，必须在分解成具有可操作性的计划措施之后进行分析论可操作性的计划措施之后进行分析论证具体计划措施必须能够为目标的达成具体计划措施必须能够为目标的达成提供控制依据提供控制依据 标准要求标准要求任何一个单位和部门，上报的目标，都必任何一个单位和部门，上报的目标，都必须有配套的计划措施，以为上级部门评价须有配套的计划措施，以为上级部门评价这种目标的可行性提供依据这种目标的可行性提供依据 上级单位向下属部门或岗位角色下达目标上级单位向下属部门或岗位角色下达目标要求，也必须有与之配套的框架性计划措要求，也必须有与之配套的框架性计划措施提供支持施提供支持由目标分析形成的具体措施计划，必须留由目标分析形成的具体措施计划，必须留有一定的余地，在贯彻实施操作上为目标有一定的余地，在贯彻实施操作上为目标责任的具体承担人留给发挥能动作用的空责任的具体承担人留给发挥能动作用的空间。

间措施具体化有何要求？Ø管理者和被管理者都要高度管理者和被管理者都要高度关注工作的细节关注工作的细节Ø要求对每个岗位履行职责的要求对每个岗位履行职责的细节，都要有事先的标准约细节，都要有事先的标准约定Ø不能剥夺具体工作承担人的不能剥夺具体工作承担人的能动性和创造性的发挥能动性和创造性的发挥内容分析内容分析 你认为你认为工作细节选工作细节选择权留给被择权留给被管理者好，管理者好，还是相反？还是相反？为什么？为什么？对任一岗位的任何一个职责的履行，在措施对任一岗位的任何一个职责的履行，在措施上都必须有具体的细节说明上都必须有具体的细节说明对于任何一项新开展的工作，所作的方案设对于任何一项新开展的工作，所作的方案设计，都必须有具体措施上的细节分析说明计，都必须有具体措施上的细节分析说明 上司主管向下属员工分派任何一项工作，都上司主管向下属员工分派任何一项工作，都必须有具体措施上的细节说明必须有具体措施上的细节说明 承担工作的具体措施细节，都必须以文字的承担工作的具体措施细节，都必须以文字的形式予以界定形式予以界定 承担工作的具体措施细节必须不断完善承担工作的具体措施细节必须不断完善。

细节的描述和界定，必须用规范的语言细节的描述和界定，必须用规范的语言标准要求标准要求控制过程化有何要求？　　在事物发展的进程中进行　　在事物发展的进程中进行控制，通过避免不应该发生的控制，通过避免不应该发生的过程的发生来堵住不应该发生过程的发生来堵住不应该发生的结果的出现的结果的出现　　管理工作做得已不得不对　　管理工作做得已不得不对被管理者实施处罚时，这就意被管理者实施处罚时，这就意味着管理工作已经失败了味着管理工作已经失败了内容分析内容分析你你认为谁冤枉？为什么？认为谁冤枉？为什么？强调管理者要深入现场进行走动式管理强调管理者要深入现场进行走动式管理 对下属员工的工作必须提供方向性的指导意见，对下属员工的工作必须提供方向性的指导意见，及时把握其进展、困难，及时提供指导和帮助及时把握其进展、困难，及时提供指导和帮助对下属员工的工作必须进行定期和不定期的跟踪，对下属员工的工作必须进行定期和不定期的跟踪，以保证员工的工作都处于受控状态以保证员工的工作都处于受控状态必须建立完善的工作汇报制度必须建立完善的工作汇报制度 对于任何一项大的或新的工作，在开始之前都必对于任何一项大的或新的工作，在开始之前都必须有完整具体的计划措施的设计和论证。

须有完整具体的计划措施的设计和论证要经常对下属员工工作的具体方法和措施提供指要经常对下属员工工作的具体方法和措施提供指导，组织培训导，组织培训内容分析内容分析企业规范化管企业规范化管理的效果标准理的效果标准是什么？是什么？企业管理的企业管理的最高境界最高境界何为决策制定零失误？没有造成资源的无效投入和浪费没有造成资源的无效投入和浪费没有错过任何一个应该抓住的机会，没有错过任何一个应该抓住的机会，使企业的发展充分利用了外部环境变使企业的发展充分利用了外部环境变化所带来的机遇化所带来的机遇 究竟什么样的境界才算是决策制定的零失误究竟什么样的境界才算是决策制定的零失误？？ 决策制定决策制定的效果的效果决策主体决策主体的行为的行为决策制定人的行为活动本身在思路和决策制定人的行为活动本身在思路和方法上都正确无误，并且也是严格地方法上都正确无误，并且也是严格地按照应该有的科学分析方法所确定的按照应该有的科学分析方法所确定的程序要求实施的程序要求实施的 内容分析内容分析决策制定过程有严密而科学的程序控制，参决策制定过程有严密而科学的程序控制，参与决策制定过程的每一个人的每一个行为都与决策制定过程的每一个人的每一个行为都没有违背程序要求的随意性行为。

没有违背程序要求的随意性行为 不存在自主计划的资源储备之外的资源闲置不存在自主计划的资源储备之外的资源闲置不存在自主计划负债之外的被动负债和资源不存在自主计划负债之外的被动负债和资源短缺 没有错过任何一次企业应该抓住，也有条件没有错过任何一次企业应该抓住，也有条件抓住的市场机遇抓住的市场机遇没有任何形式的资源流失和浪费发生，包括没有任何形式的资源流失和浪费发生，包括人才的流失人才的流失 标准要求标准要求何为产品质量零次品？　　在欧美国家普遍推行的　　在欧美国家普遍推行的6σ标标准，就是对产品质量零次品境界准，就是对产品质量零次品境界的一种寻求它强调在每一百万的一种寻求它强调在每一百万件产品中，不良品不得超过件产品中，不良品不得超过3.4件质量零次品质量零次品品牌的核心内容质量管理最高境界内容分析内容分析企业所提供的产品和服务，都必须企业所提供的产品和服务，都必须严格地与这种产品和服务说明书界严格地与这种产品和服务说明书界定的质量效果相符定的质量效果相符对企业提供给客户的产品和服务，对企业提供给客户的产品和服务，必须达到当时工艺技术水平所能达必须达到当时工艺技术水平所能达成的标准要求。

成的标准要求对企业提供的与实物产品相对应的对企业提供的与实物产品相对应的服务，必须有明确的标准界定服务，必须有明确的标准界定标准要求标准要求何为产品客户零遗憾？ü它不仅意味着客户最终会选择企业它不仅意味着客户最终会选择企业的产品，并且能从心底认同企业和的产品，并且能从心底认同企业和产品；产品；ü客户不仅对企业产品质量满意，而客户不仅对企业产品质量满意，而且对企业的做事方式也满意；且对企业的做事方式也满意；ü不仅有产品本身的效用带来的满足，不仅有产品本身的效用带来的满足，而且还有来自于产品效用之外的心而且还有来自于产品效用之外的心理满足内容分析内容分析认定产品质量有问题，认定产品质量有问题，售后服务不周到售后服务不周到……不满不满沟通、理解、沟通、理解、真诚服务真诚服务化解化解产品质量与客户的期望有差距：产品质量与客户的期望有差距：q他对这种产品的生产技术现状不他对这种产品的生产技术现状不了解；了解；q企业的广告承诺与产品质量现实企业的广告承诺与产品质量现实有差距 你认为只要你认为只要产品质量好，客产品质量好，客户就会绝对满意户就会绝对满意吗？为什么？吗？为什么？自觉、主动地关心客户，并通过多种形式与客户进自觉、主动地关心客户，并通过多种形式与客户进行沟通，以最大限度地达成双方的相互理解。

行沟通，以最大限度地达成双方的相互理解对于客户的抱怨，无论有理无理，都不能简单地用对于客户的抱怨，无论有理无理，都不能简单地用权力权力——义务关系来界定，必须站在客户的立场上义务关系来界定，必须站在客户的立场上给予理解给予理解必须有与客户进行情感沟通的畅通通道必须有与客户进行情感沟通的畅通通道杜绝可能会导致客户发生误解的广告，更不允许故杜绝可能会导致客户发生误解的广告，更不允许故意用可能引起误解的广告来误导客户意用可能引起误解的广告来误导客户 必须重视客户对企业及其产品可能产生的误解，并必须重视客户对企业及其产品可能产生的误解，并及时采取措施予以消除及时采取措施予以消除标准要求标准要求何为经营管理零库存？强调主要按照客户订单组织强调主要按照客户订单组织经营 在企业内部，把下一道工序在企业内部，把下一道工序当作自己的客户当作自己的客户把整个生产经营过程变成一把整个生产经营过程变成一个持续不断的流程个持续不断的流程  全部消除产成品库存、全部消除产成品库存、零配件库存、材料库存和零配件库存、材料库存和设备库存设备库存内容分析内容分析直接面向客户，依订单组织生产直接面向客户，依订单组织生产。

对生产经营过程必须进行严密的设计，在企业内对生产经营过程必须进行严密的设计，在企业内部的生产经营活动上实现协调和吻合，以消除零部的生产经营活动上实现协调和吻合，以消除零配件的库存配件的库存 建立稳定的外部商务合作关系，让企业大批量的建立稳定的外部商务合作关系，让企业大批量的原材料供给和零部件供给变成适时、适量供给原材料供给和零部件供给变成适时、适量供给 严格招标供货管理，把适时、适量供给作为一个严格招标供货管理，把适时、适量供给作为一个重要的约束条件重要的约束条件在经营方向调整之前与相应的市场进行衔接，以在经营方向调整之前与相应的市场进行衔接，以避免经营方向调整带来库存避免经营方向调整带来库存标准要求标准要求何为资源管理零浪费？ü资金资源的零浪费资金资源的零浪费 ü人力资源的零浪费人力资源的零浪费 ü管理资源的零浪费管理资源的零浪费 ü品牌资源的零浪费品牌资源的零浪费 　　杜绝企业资源的　　杜绝企业资源的低效使用和无效投入低效使用和无效投入 内容分析内容分析 据你的观据你的观察，在企业经察，在企业经营过程中，浪营过程中，浪费得最多的资费得最多的资源是什么？为源是什么？为什么会如此？什么会如此？为什么总是存在资源浪费为什么总是存在资源浪费？？中间管理人员为了保证自己顺利地实现目标，中间管理人员为了保证自己顺利地实现目标，总是最大限度地争资源；总是最大限度地争资源；管理人员越来越豪气和大方，只重视集中的管理人员越来越豪气和大方，只重视集中的大额资源，忽视分散的小额资源的利用和节大额资源，忽视分散的小额资源的利用和节省；省； 缺乏系统思考，单位部门独立，工作缺少必缺乏系统思考，单位部门独立，工作缺少必要的配合；要的配合；随着企业规模的壮大，企业组织成员从企业随着企业规模的壮大，企业组织成员从企业整体运行的角度思考问题的越来越少；整体运行的角度思考问题的越来越少；忽视无形资源的价值。

忽视无形资源的价值通过一定形式的培训，让每一个通过一定形式的培训，让每一个员工都具有资源的完整概念；员工都具有资源的完整概念； 定期分析检查由资金及其转换形定期分析检查由资金及其转换形成的各种资源的使用情况，找出成的各种资源的使用情况，找出漏洞，及时堵补；漏洞，及时堵补； 重视员工的聪明才智的作用和发重视员工的聪明才智的作用和发挥，使其为企业发展目标的实现挥，使其为企业发展目标的实现所用；所用；标准要求标准要求组织架构必须在系统思考基础上组织架构必须在系统思考基础上严密地进行设计；严密地进行设计；重视并全面推行流程管理；重视并全面推行流程管理； 选用能力素质恰好与岗位要求相选用能力素质恰好与岗位要求相适应的人；适应的人； 重视管理资源的积累和推广；重视管理资源的积累和推广；重视品牌资源的积累和延伸；重视品牌资源的积累和延伸； 重视信息资源的积累和运用重视信息资源的积累和运用何为组织结构零中间层？ü看得见的管理费用的节省看得见的管理费用的节省ü人力资源的充分利用人力资源的充分利用 ü企业凝聚力的增加企业凝聚力的增加 　　它是指从企业领导人到基层　　它是指从企业领导人到基层员工之间，没有中间管理层。

零员工之间，没有中间管理层零中间管理层意味着：中间管理层意味着： 内容分析内容分析 你认为组织结构零中间你认为组织结构零中间层可能吗？为什么？层可能吗？为什么？用流程管理直接替代等级控制管理，使用流程管理直接替代等级控制管理，使企业组织的每一个成员都把自己工作的企业组织的每一个成员都把自己工作的目标，直接指向企业发展的目标目标，直接指向企业发展的目标建立完善企业员工相互沟通的网络，扩建立完善企业员工相互沟通的网络，扩大员工相互沟通的范围大员工相互沟通的范围 以为企业价值增值和为客户提供价值满以为企业价值增值和为客户提供价值满足为线索来勾画和设计资源信息传递的足为线索来勾画和设计资源信息传递的链条标准要求标准要求何为商务合作伙伴零抱怨？        企业的经营不仅行事方式规范，不企业的经营不仅行事方式规范，不存在违规、违法行为，没有任何形式的存在违规、违法行为，没有任何形式的欺骗，而且与合作伙伴之间真正结成了欺骗，而且与合作伙伴之间真正结成了一种利益共享、互利互惠、平等合作的一种利益共享、互利互惠、平等合作的关系，使伙伴组织愿意扩大合作范围、关系，使伙伴组织愿意扩大合作范围、深化合作内容。

深化合作内容　　获得与企业结成伙伴关系的　　获得与企业结成伙伴关系的企业组织和法人单位对企业的合企业组织和法人单位对企业的合作行为和合作方式的高度认同作行为和合作方式的高度认同内容分析内容分析不允许有对商务合作伙伴的欺诈行为；不允许有对商务合作伙伴的欺诈行为；不允许以强凌弱，通过一种不平等的合作方式不允许以强凌弱，通过一种不平等的合作方式侵占和掠夺商务合作伙伴的应有利益；侵占和掠夺商务合作伙伴的应有利益；主动与商务合作伙伴进行沟通，以谋求相互间主动与商务合作伙伴进行沟通，以谋求相互间的理解；的理解；定期或不定期地听取商务合作伙伴的意见，并定期或不定期地听取商务合作伙伴的意见，并及时反馈；及时反馈；站在对方立场上思考问题，并根据企业的实力站在对方立场上思考问题，并根据企业的实力和实际，主动为商务合作伙伴排忧解难和实际，主动为商务合作伙伴排忧解难标准要求标准要求何为竞争对手零指责？　　这意味着企业形成了行业　　这意味着企业形成了行业领袖地位，其行为得到了同行领袖地位，其行为得到了同行的广泛认同，成了行业标准的的广泛认同，成了行业标准的制定者　　如果存在竞争对手的正当指责，则说明企业　　如果存在竞争对手的正当指责，则说明企业经营有违规行为，并且这种违规行为一旦被竞争经营有违规行为，并且这种违规行为一旦被竞争对手捅出来，就会损害企业的形象，降低客户的对手捅出来，就会损害企业的形象，降低客户的认同度，失去客户和市场。

认同度，失去客户和市场 内容分析内容分析要让人输者服气要让人输者服气 所有市场行为都必须严格地控制在法所有市场行为都必须严格地控制在法律允许的范围内；律允许的范围内； 市场行为的选择，都只是针对市场，市场行为的选择，都只是针对市场，而不是针对具体的竞争对手；而不是针对具体的竞争对手；在竞争对手陷于困难之时，要从整个在竞争对手陷于困难之时，要从整个市场发展的角度出发，为对方提供力市场发展的角度出发，为对方提供力所能及的帮助；所能及的帮助；避免趁人之危，掠夺侵害对方的合法避免趁人之危，掠夺侵害对方的合法利益；利益； 强调通过创造市场来获得应有的利益，强调通过创造市场来获得应有的利益，避免在既定市场上通过价格战进行你避免在既定市场上通过价格战进行你死我活的竞争死我活的竞争标准要求标准要求 你认为竞你认为竞争对手的指责争对手的指责有关系吗？为有关系吗？为什么？什么？企业规范化管理必须有的十类制度文件 企业规范化管理，没有企业规范化管理，没有制度行不行？为什么？制度行不行？为什么？企业规范化管理企业规范化管理的实施必须函盖的实施必须函盖的内容有哪些？的内容有哪些？企业是由哪些部分构成的？企业作为一个有机组织的构成示意图 目标体系组织架构企业文化岗位角色业务流程目标体系方向关系活人活动观念决策制定管理规范化目标决策与措施决策的相对性原理目标决策与措施决策的相对性原理 紧密联系、不可分割、并且会相互转化。

目标决策目标决策措施决策措施决策 确定做什么，做到什么程度 选择具体方法，确定怎么做时间相对长，是时间相对长，是综合性的目标综合性的目标时间相对短，是时间相对短，是具体化的目标具体化的目标决策失误，就失误在三个方面决策失误，就失误在三个方面 目标决策的优先性目标决策的优先性与措施决策的优越性与措施决策的优越性 目标决策目标决策的优先性的优先性措施决策措施决策的优越性的优越性        只有先只有先确立了目标，确立了目标，然后才能选然后才能选择达成目标择达成目标的措施办法的措施办法v措施是目标与现实之间的中介，它既不措施是目标与现实之间的中介，它既不能脱离现实基础，也不能没有目标统领能脱离现实基础，也不能没有目标统领v目标决策的优先性不能取代措施决策的目标决策的优先性不能取代措施决策的优越性制定目标决策时必须联系措施优越性制定目标决策时必须联系措施办法，目标决策如果没有措施办法给予办法，目标决策如果没有措施办法给予支持，这种目标决策则是毫无意义的支持，这种目标决策则是毫无意义的 民主决策远不等于科学决策民主决策远不等于科学决策         在准确把握决策所寻在准确把握决策所寻求的目标与措施选择的内求的目标与措施选择的内在必然联系基础上，实现在必然联系基础上，实现一种目标与措施办法上的一种目标与措施办法上的优化选择。

优化选择 　　不同成员个　　不同成员个人的意志愿望的人的意志愿望的表达 你认为民主决策你认为民主决策能提升决策质量吗？能提升决策质量吗？为什么？为什么？决策选择的自由度原理决策选择的自由度原理 　　决策与决策所达到目标　　决策与决策所达到目标的时间距离越短，决策所选的时间距离越短，决策所选择的自由度也就越小；反之择的自由度也就越小；反之越大 　　企业决策选择的自由　　企业决策选择的自由度，来自于这种决策在时度，来自于这种决策在时间段上所延伸的长度间段上所延伸的长度 保障决策质量的四保障决策质量的四个个措施措施对企业决策所要解决的问题、最佳制定时间、对企业决策所要解决的问题、最佳制定时间、最佳制定责任人，都必须有全面的分析和界定；最佳制定责任人，都必须有全面的分析和界定；对决策制定人要承担的责任必须有事先的界定；对决策制定人要承担的责任必须有事先的界定；对企业经营资源的存量和流量，以及可借用量、对企业经营资源的存量和流量，以及可借用量、可积累发展量，都必须在决策方案设计之前，可积累发展量，都必须在决策方案设计之前，进行全面核算；进行全面核算；必须有事先选择确定的决策分析方法限定；必须有事先选择确定的决策分析方法限定； 必须有明确的决策制定管理程序限定。

必须有明确的决策制定管理程序限定 标准要求标准要求组织架构设计管理规范化组织架构设计的五项工作组织架构设计的五项工作 企业组织架构要解企业组织架构要解决的一个核心问题决的一个核心问题明确界定明确界定企业组织企业组织成员的相成员的相互关系互关系 目标功能树系统分析模型三种三种模式模式 有一种有一种金字塔式、金字塔式、哑铃式和矩哑铃式和矩阵式的模式阵式的模式分析，你认分析，你认为它们与此为它们与此处所讲三种处所讲三种模式有联系模式有联系吗？联系何吗？联系何在？在？横向分配横向分配纵向分配纵向分配　　把企业组织的　　把企业组织的各个不同个子系统各个不同个子系统的目标功能作用分的目标功能作用分配给不同层次的单配给不同层次的单位 要解决的两个问题要解决的两个问题　　在不同职能　　在不同职能部门分配企业组部门分配企业组织各个不同子系织各个不同子系统的目标功能作统的目标功能作用q工作内容界定；工作内容界定；q工作标准界定；工作标准界定；q履职条件界定；履职条件界定；q权力责任界定权力责任界定工作标准界定工作标准界定 任任职职条条件件界界定定 q心心理理要要求求其其内内容容包包括括性性格格特特征征、、行行事事习习惯惯、、思思维维方方式式、、情情感感控控制制能能力力、、情情绪绪控控制制能能力力、、挫挫折折经经受受能能力力、、人人际际融融合合能能力力等等等等，，它它们们能能否否与与所所担担负负的的工工作要求相适应。

作要求相适应q知识要求知识要求q技能要求技能要求q体能要求体能要求组织架构的设计，必须运用系统分析方组织架构的设计，必须运用系统分析方法进行分析，不能随意圈点；法进行分析，不能随意圈点；对于企业发展目标的实现必需完成的事对于企业发展目标的实现必需完成的事务工作，必须全面清理和核算分析；务工作，必须全面清理和核算分析；组织模式的选择，必须紧紧联系企业发组织模式的选择，必须紧紧联系企业发展目标及内部实际，在进行严密的分析展目标及内部实际，在进行严密的分析论证之后完成；论证之后完成；必须有准确、具体的工作标准界定必须有准确、具体的工作标准界定 标准要求标准要求单位、部门和岗位的设置，不仅要以所清单位、部门和岗位的设置，不仅要以所清理核算的事务工作为依据，而且要充分考理核算的事务工作为依据，而且要充分考虑到不同事务工作相互关系的性质虑到不同事务工作相互关系的性质必须有岗位工作量的核算分析，并在准确必须有岗位工作量的核算分析，并在准确的岗位工作量的核算分析基础上进行事务的岗位工作量的核算分析基础上进行事务工作分解，以保证每一个岗位都有满负荷工作分解，以保证每一个岗位都有满负荷的工作量的工作量。

企业组织架构设计所形成的各种标准和要企业组织架构设计所形成的各种标准和要求，都必须以体系完整、内容具体、形式求，都必须以体系完整、内容具体、形式统一的制度文件予以界定统一的制度文件予以界定岗位角色管理规范化岗位角色管理的目的：造就杰出员工岗位角色管理的目的：造就杰出员工 角色管理六角色管理六大基本要求大基本要求 员工做好工作的能员工做好工作的能力素质能力从哪里来？力素质能力从哪里来？ （（3E模型）模型）聘用聘用(ENGAGEMENT)管理管理培训培训(EARTH UP)管理管理发展发展(EVOLUTION)管理管理（一）愿景（一）愿景(WISH)设计管理设计管理（二）沟通交流（二）沟通交流(COMMUNICATION)管理管理（三）授权支持（三）授权支持(LICENSE) 管理管理（四）绩效考核（四）绩效考核(ASSESS)管理管理（五）酬赏兑现（（五）酬赏兑现（PRIZE））管理管理 员工做好工作的意员工做好工作的意志意愿如何才能形成？志意愿如何才能形成？ （（W—CLAP环路）环路） （一）愿景（一）愿景(WISH)设计管理设计管理q人人不不是是活活在在今今天天，，更更多多的的是是活活在在明天明天q 阿弥陀佛也有管理思想阿弥陀佛也有管理思想（三）授权支持（三）授权支持(LICENSE) 管理管理q职业经理人的厄运职业经理人的厄运q亲儿子也靠不住亲儿子也靠不住q授权究竟是授什么？授权究竟是授什么？q 三类可授出的权力三类可授出的权力    （四）绩效考核（四）绩效考核(ASSESS)管理管理q绩效考核的绩效考核的“十字十字”标准标准q不公正评价，都是利益、情感和偏好惹的祸不公正评价，都是利益、情感和偏好惹的祸q必须解答的五大常规问题　必须解答的五大常规问题　　　（五）酬赏兑现（（五）酬赏兑现（PRIZE））管理管理q诚信永远是金诚信永远是金q有没有比钱更有诱惑力的东西？有没有比钱更有诱惑力的东西？q纽约市长迈克尔纽约市长迈克尔·彭博只要一美元的年薪彭博只要一美元的年薪q借用任用提拔管理激励，可生金蛋借用任用提拔管理激励，可生金蛋q借用决策参与管理激励，也可生出金蛋借用决策参与管理激励，也可生出金蛋      （（二二））沟沟通通交交流流(COMMUNICATION)管理管理q从从吕吕伯伯奢奢全全家家九九口伏尸说起口伏尸说起q理解万岁！理解万岁！（一）尊重（一）尊重(DEVOIR)（（二）信任二）信任(CRECIT) （（三）关怀三）关怀(CARE) 员工对企业及其团员工对企业及其团队爱的情感从哪里来？队爱的情感从哪里来？（（DCC组合组合)爱（一）情绪诱导（（一）情绪诱导（EMOTION  ACTIVIZE））管理管理（二）情绪发泄（（二）情绪发泄（EMOTION  ABREACT））管理管理             员工能力的激情员工能力的激情冲动从哪里来？冲动从哪里来？ （（DCC组合组合)喜、怒、喜、怒、哀、乐、哀、乐、忧、惧。

忧、惧情绪诱导情绪诱导 情绪发泄情绪发泄情绪 下属员工没有做好工作，你认为下属员工没有做好工作，你认为作为上司的主管应该承担多少责任作为上司的主管应该承担多少责任？为什么？？为什么？有能保证任贤用能的岗位角色选择聘用管有能保证任贤用能的岗位角色选择聘用管理规范，使进入企业的每一个人的智慧才理规范，使进入企业的每一个人的智慧才干都能贡献于企业发展目标的实现；干都能贡献于企业发展目标的实现； 有健全完善的人力资源培训开发体系；有健全完善的人力资源培训开发体系； 有全面的员工发展管理的制度安排和设计；有全面的员工发展管理的制度安排和设计；有完整的企业共同愿景设计和更新管理，有完整的企业共同愿景设计和更新管理，以及岗位角色的个人愿景设计和更新管理；以及岗位角色的个人愿景设计和更新管理；企业内部有广泛的沟通交流渠道，并有倡企业内部有广泛的沟通交流渠道，并有倡导和鼓励广泛沟通的制度安排；导和鼓励广泛沟通的制度安排；标准要求标准要求有明确健全的授权管理规范；有明确健全的授权管理规范；员工工作的跟踪考核体系健全，方法科学；员工工作的跟踪考核体系健全，方法科学； 薪酬管理体系健全、完整、科学，不存在薪资薪酬管理体系健全、完整、科学，不存在薪资不公平的抱怨；不公平的抱怨； 企业职务晋升制度健全，不存在屈才、误才的企业职务晋升制度健全，不存在屈才、误才的问题；问题； 企业内部人际关系融洽，不存在企业内部人际关系融洽，不存在“三不三不”行为行为 ；；对情绪管理有专门的制度安排，不存在因为情对情绪管理有专门的制度安排，不存在因为情绪的积累而导致的矛盾激化事件发生。

绪的积累而导致的矛盾激化事件发生 业务流程管理规范化 美国哈佛大学哈默教授通美国哈佛大学哈默教授通过调研，发现有过调研，发现有8585％的人没有％的人没有为企业发展创造价值，其中为企业发展创造价值，其中：：v5 5％的人看不出来是在工作；％的人看不出来是在工作；v2525％的人似乎正在等待什么；％的人似乎正在等待什么；v3030％的人只是在为库存而工作，即为增加库存而工％的人只是在为库存而工作，即为增加库存而工作；作；v最后还有一个最后还有一个2525％的人，是以低效率的方法和标准％的人，是以低效率的方法和标准在工作 或者说企业或者说企业85％的投入％的投入没有产生充分大的效益没有产生充分大的效益企业业务流程的根系状结构示意图 业务流程管理的具体内容业务流程管理的具体内容 流程结构管理流程结构管理 流程组织管理流程组织管理 正确地做事：----有效率做正确的事：----有效益负责地做事：----有意愿流程活动管理流程活动管理 三者什么最重要？为什么三者什么最重要？为什么？？必须运用系统科学的方法对业务流程进行梳理，必须运用系统科学的方法对业务流程进行梳理，以保证流程的设定不漏项；以保证流程的设定不漏项；对不同流程之间的性质，在科学分析的基础上，对不同流程之间的性质，在科学分析的基础上，进行组合搭配，使流程之间的衔接吻合而有效；进行组合搭配，使流程之间的衔接吻合而有效；对流程活动有定期的分析改进安排，使流程活动对流程活动有定期的分析改进安排，使流程活动的投入对应于既定的产出，能不断地降低；的投入对应于既定的产出，能不断地降低；不同流程之间的接口衔接稳妥、方式恰当，任何不同流程之间的接口衔接稳妥、方式恰当，任何失误，都有具体的人承担责任，不存在相互推委失误，都有具体的人承担责任，不存在相互推委的情况。

的情况标准要求标准要求企业文化建设管理规范化企业文化建设的四个内容企业文化建设的四个内容无为出无为出世型企世型企业文化业文化人本人人本人性化企性化企业文化业文化牛牛仔仔游游侠侠式式诚诚信信友友爱爱式式民民主主平平等等式式公公平平竞竞争争式式企业文化基本模式序列分析企业文化基本模式序列分析竞竞骗骗交交易易式式等等价价交交换换式式物本交物本交易型企易型企业文化业文化权本等权本等级型企级型企业文化业文化海海盗盗霸霸权权式式慈慈父父关关爱爱式式能能人人强强权权式式角角色色法法权权式式对人的对人的价值、尊严、地位和个性的认同程度价值、尊严、地位和个性的认同程度低高类型类型比较项比较项强势企业文化强势企业文化 颓败企业文化颓败企业文化发展战略的实施发展战略的实施服务、推动服务、推动阻碍阻碍凝聚力、忠诚度凝聚力、忠诚度增强、提升增强、提升削弱、降低削弱、降低外部形象外部形象改善、提升改善、提升损害损害核心竞争力核心竞争力发展、提升发展、提升损害损害企业员工行为企业员工行为激励规范激励规范反向诱导反向诱导对企业发展的推对企业发展的推动和促进作用动和促进作用稳定而长期稳定而长期短暂而不确定短暂而不确定强势企业文化判断的五个标准强势企业文化判断的五个标准 一个企业已存在十多年，它没有进行企业文化一个企业已存在十多年，它没有进行企业文化建设，它有没有企业文化？为什么？建设，它有没有企业文化？为什么？必须有企业文化理想模式的选择，必须有企业文化理想模式的选择，并对这种理想模式的性质和特征有并对这种理想模式的性质和特征有全面的勾画；全面的勾画； 必须有分构成层次和构成要素的设必须有分构成层次和构成要素的设计、构建；计、构建；企业文化的核心构成层企业文化的核心构成层——企业共企业共同价值观念必须是一个完整的体系；同价值观念必须是一个完整的体系；标准要求标准要求必须有对企业另外四个构成部分与所必须有对企业另外四个构成部分与所选择的企业文化理想模式相适应情况选择的企业文化理想模式相适应情况的定期检查分析，以清理、清算、清的定期检查分析，以清理、清算、清除不相适应的内容，保证企业文化与除不相适应的内容，保证企业文化与它们四者之间的有机融合；它们四者之间的有机融合；在企业文化的建设和管理过程中，必在企业文化的建设和管理过程中，必须分别针对三个构成模块制定管理标须分别针对三个构成模块制定管理标准，以避免造成企业文化建设的残缺准，以避免造成企业文化建设的残缺不全。

不全企业如何导入企业如何导入规范化管理？规范化管理？企业辉煌企业辉煌企业规范企业规范化管理实化管理实施六个阶施六个阶段的工作段的工作组织和动员阶段的工作v成立企业整体规范化管理实施委员会；成立企业整体规范化管理实施委员会； v组建企业整体规范化管理实施办公室；组建企业整体规范化管理实施办公室；v选拔企业整体规范化管理项目系统设计选拔企业整体规范化管理项目系统设计师；师；v确定高层管理人员的职责；确定高层管理人员的职责；v确定中层管理人员的职责；确定中层管理人员的职责；v确定员工的职责确定员工的职责组织和动员阶段的工作组织和动员阶段的工作1企业整体规范企业整体规范化管理项目实化管理项目实施组织架构图施组织架构图主任常务副主任专家副主任成员：总裁办公室主任成员：运营总监成员：人力资源总监成员：财务总监成员：市场总监项目系统设计师实施办公室实施委员会项目系统设计师项目系统设计师项目系统设计师项目系统设计师技术方法培训阶段的工作v企业整体规范化管理理论和企业整体规范化管理理论和观念更新培训；观念更新培训； v企业整体规范化管理实施的企业整体规范化管理实施的系统技术和方法培训；系统技术和方法培训； v企业规范化管理分系统实施企业规范化管理分系统实施的技术和方法培训；的技术和方法培训； v企业规范化管理的一般理论企业规范化管理的一般理论方法和要求培训。

方法和要求培训 2技术方法培训的四个层次技术方法培训的四个层次 企业规范化企业规范化管理的实施，为管理的实施，为什么必须进行系什么必须进行系统的培训？统的培训？方案设计选择阶段的工作企业总体规范化企业总体规范化管理实施大纲；管理实施大纲； 企业分系统规范企业分系统规范化管理实施方案化管理实施方案 两类两类方案方案3方案设计选择阶段方案设计选择阶段大纲必须包括的内容大纲必须包括的内容ü企业面临的问题、危害和原因；企业面临的问题、危害和原因； ü解决企业所面临问题的指导思解决企业所面临问题的指导思想和核心价值观念；想和核心价值观念； ü实施企业整体规范化管理所要实施企业整体规范化管理所要达到的目标；达到的目标； ü企业整体规范化管理五个方面企业整体规范化管理五个方面的实施方法的初步选择；的实施方法的初步选择； ü不同子系统管理规范化实施的不同子系统管理规范化实施的次序约定和衔接方式；次序约定和衔接方式； ü企业整体规范化管理五个方面需要完成企业整体规范化管理五个方面需要完成的工作说明，及其具体责任单位和部门；的工作说明，及其具体责任单位和部门；ü企业整体规范化管理实施的日程安排；企业整体规范化管理实施的日程安排； ü企业整体规范化管理的绩效评估方法和企业整体规范化管理的绩效评估方法和标准；标准； ü企业规范化管理实施过程中可能遇到的企业规范化管理实施过程中可能遇到的困难和障碍，及其克服的办法和措施；困难和障碍，及其克服的办法和措施； ü企业整体规范化管理实施过程中不同层企业整体规范化管理实施过程中不同层次、不同方面的员工的职责。

次、不同方面的员工的职责企业整体规范化管理分系统企业整体规范化管理分系统实施方案必须包括的内容实施方案必须包括的内容 ü各个子系统的规范化管理所针对的问题；各个子系统的规范化管理所针对的问题； ü解决所针对的问题的指导思想；解决所针对的问题的指导思想； ü各个子系统规范化管理所要达到的目标；各个子系统规范化管理所要达到的目标； ü各个子系统规范化管理的具体实施方法各个子系统规范化管理的具体实施方法和步骤；和步骤； ü各个子系统规范化管理需要完成的工作各个子系统规范化管理需要完成的工作详细说明，及具体承担单位、部门和责详细说明，及具体承担单位、部门和责任人；任人；ü各个子系统规范化管理实施的日程安排；各个子系统规范化管理实施的日程安排； ü各个子系统规范化管理的效果评估方法各个子系统规范化管理的效果评估方法和标准；和标准； ü各个子系统规范化管理实施可能遇到的各个子系统规范化管理实施可能遇到的困难和障碍，及其克服的办法和措施；困难和障碍，及其克服的办法和措施； ü各个子系统规范化管理实施过程中不同各个子系统规范化管理实施过程中不同层次、不同方面的员工的职责层次、不同方面的员工的职责 。

实施运行阶段的工作组织试点；组织试点； 方案推广；方案推广； 完善规范完善规范 4运行阶段的工作运行阶段的工作试点的内容试点的内容 Ø选择试点Ø在试点单位贯彻实施方案 Ø试点效果评估 Ø试点经验总结 方案推广要关注的三个问题：方案推广要关注的三个问题：Ø是否存在方案实施损及其既得利益的是否存在方案实施损及其既得利益的人，在试点阶段就放风点火，造舆人，在试点阶段就放风点火，造舆论抵制方案实施的情况论抵制方案实施的情况 Ø如何实现企业整体规范化管理的实施如何实现企业整体规范化管理的实施与企业组织正常运行的统一与企业组织正常运行的统一 Ø不同子系统的规范化管理的协调、先不同子系统的规范化管理的协调、先后衔接问题后衔接问题 方案推广方案推广完善规范完善规范 Ø企企业业规规范范化化管管理理最最终终都都必必须须落落到到企企业业制制度度规范文件的完善上来规范文件的完善上来Ø企企业业规规范范化化管管理理实实施施方方案案并并不不等等于于企企业业制制度度规规范范的的全全部部内内容容，，它它更更多多的的是是在在管管理理的的方法和活动安排上的协调和统一方法和活动安排上的协调和统一Ø具具体体实实施施之之后后，，还还必必须须在在实实践践检检验验的的基基础础上上，，将将方方案案的的相相应应内内容容，，按按照照方方案案的的要要求求，，把把所所有有的的行行为为规规范范，，都都以以文文件件的的形形式式确确定定下来。

下来效果总结评估阶段的工作实实施施前前后后效效果果比较方式比较方式5实施效果总结评估的方式实施效果总结评估的方式业绩比较业绩比较问题比较问题比较业绩比较业绩比较 式式1：：C=1/n∑Yi /Yi′ (i=1,2,3……n)自我自我对比对比 标杆标杆比较比较 式式2：Ｅ＝：Ｅ＝︱Ｄ︱Ｄt－－ＤＤ0︱︱ＤＤ0＝＝∑（Ｃ（Ｃ0i－－ＭＭ0i））/ＭＭ0iＤＤt＝＝∑（（ＣＣti－－ＭＭTi））/ＭＭti（（ｉ＝ｉ＝1，，2，，3……））式式1中：中：C——表表示示企企业业整整体体规规范范化化管管理理实实施施前前后后的的变变化化系系数数指指标标当当C=1时时，，说说明明这这项项工工作作没没有有起起到到相相应应的的作作用用；；当当C＞＞1时时，，说说明明这这项项工工作作已已对对企企业业的的发发展展带带来来了了积积极极的的影影响响C的的值值越越大，说明对企业发展带来的作用越大反之相反大，说明对企业发展带来的作用越大反之相反Yi——表表示示所所比比较较的的第第i项项指指标标，，在在企企业业整整体体规规范范化化管管理理实实施施之之后后的的情情况况这这些些指指标标包包括括全全员员生生产产力力、、人人均均创创利利水水平平、、人人均均销销售售收收入入、、投投资资回回报报、、单单位位成成本本耗耗费费、、万万元元产产值值能能耗耗、、万万元元产产值值材材耗耗等等的的年年度度变变化化比比率率。

其其计计算算办办法法是是，，前前四四项项为为当当年比上年，后三项是上年比当年年比上年，后三项是上年比当年Yi′——表表示示所所比比较较的的第第i项项指指标标，，在在企企业业整整体体规规范范化化管管理理实实施之前的情况其指标计算与施之前的情况其指标计算与Yi相同n——表示所比较指标的个数，在此等于表示所比较指标的个数，在此等于7 式式2中：中：ＥＥ——企企业业实实施施规规范范化化管管理理前前后后与与标标杆杆的的差差距距变变化化差差其其值越大，说明其效益越高值越大，说明其效益越高ＤＤt——企业实施规范化管理之后，与标杆的差距；企业实施规范化管理之后，与标杆的差距；ＤＤ0——企业实施规范化管理之前，与标杆的差距；企业实施规范化管理之前，与标杆的差距；ＣＣ0i——企业实施规范化管理之前的比较指标数；企业实施规范化管理之前的比较指标数；ＭＭ0i——标标杆杆比比较较企企业业与与自自己己企企业业实实施施规规范范化化管管理理之之前前的的同同期比较指标数；期比较指标数；ＣＣti——企业实施规范化管理之后的比较指标数；企业实施规范化管理之后的比较指标数；ＭＭti——标杆比较企业与自己企业实施规范化管理之后的同标杆比较企业与自己企业实施规范化管理之后的同期比较指标数。

期比较指标数 问题比较问题比较 Ø分析这一工作进行之前，各层员工所反映分析这一工作进行之前，各层员工所反映的问题是否还存在，还有多少存在的问题是否还存在，还有多少存在 Ø分析为什么还会存在，是规范化管理方案分析为什么还会存在，是规范化管理方案没有实施到位，还是本身没有从根本上解没有实施到位，还是本身没有从根本上解决这些问题决这些问题 Ø对这一工作进行之后，各层员工所提出的对这一工作进行之后，各层员工所提出的问题与之前所提出的问题有什么大的变化，问题与之前所提出的问题有什么大的变化，是否存在解决了部分问题，又带来了一些是否存在解决了部分问题，又带来了一些新的问题新的问题 ü你对企业的发展前途是否有信心？你对企业的发展前途是否有信心？ ü你对你单位目前工作的效率是否满意？你对你单位目前工作的效率是否满意？ ü你对你的上司主管理的工作作风是否满意？你对你的上司主管理的工作作风是否满意？ ü你是否和你的同事经常就企业和单位的工作进行你是否和你的同事经常就企业和单位的工作进行私下议论？私下议论？ ü你工作的心情是否舒畅？（你对现在的人际关系你工作的心情是否舒畅？（你对现在的人际关系是否满意？）是否满意？） ü你是否经常想到你工作所服务的对象和客户的利你是否经常想到你工作所服务的对象和客户的利益？益？ ü你是否对你工作的目标明确而有信心？你是否对你工作的目标明确而有信心？ ü是否有人关心你的工作、生活和学习？是否有人关心你的工作、生活和学习？ ü你是否经常感到有一种内在委屈没法与人诉说？你是否经常感到有一种内在委屈没法与人诉说？ ü你是否为你从企业所获得的满足与人相比之后而你是否为你从企业所获得的满足与人相比之后而感到不平？感到不平？ 问题比较效果明问题比较效果明显，但业绩比较显，但业绩比较效果不明显，甚效果不明显，甚至还有所下降。

至还有所下降 业绩比较法和问题比较法业绩比较法和问题比较法产生矛盾结论的效果判断产生矛盾结论的效果判断 业绩比较效果明显，问业绩比较效果明显，问题比较效果不明显，甚题比较效果不明显，甚至所反映的问题更多，至所反映的问题更多，更大ü企业整体规范化管理的方案企业整体规范化管理的方案更多的只是注重短期利益，更多的只是注重短期利益，而忽略了长期利益而忽略了长期利益 ü员工对新的管理方式和规范员工对新的管理方式和规范还没有适应，不理解还没有适应，不理解 ü企业整体规范化管理在企业管理的企业整体规范化管理在企业管理的理念上进行了大的调整，得到了更理念上进行了大的调整，得到了更广泛的员工支持和理解，企业在短广泛的员工支持和理解，企业在短期的经济效益上出现停滞期的经济效益上出现停滞 ü企业劳资关系失衡，主持企业工作企业劳资关系失衡，主持企业工作的人，并没有充分代表投资者的利的人，并没有充分代表投资者的利益，更多的是站在员工的利益上益，更多的是站在员工的利益上 完善改进阶段的工作ü明确规范化管理方案完善明确规范化管理方案完善改进的责任机构；改进的责任机构；ü针对环境变化对制度规范针对环境变化对制度规范文件进行修订。

文件进行修订完善改进阶段的工作完善改进阶段的工作6 你认为这一项工作有必要你认为这一项工作有必要吗？为什么？吗？为什么？ü员工明显表现出对已有的制度规范不满，人员流员工明显表现出对已有的制度规范不满，人员流动率有所上升，流动率的上升比率超过动率有所上升，流动率的上升比率超过20%20% ü企业赖以存在和发展的基本技术有了大的调整，企业赖以存在和发展的基本技术有了大的调整，进而导致企业生产经营方式的改变进而导致企业生产经营方式的改变 ü企业进入了与原有行业差距很大的行业，导致企企业进入了与原有行业差距很大的行业，导致企业运行的管理方式方法不再适用业运行的管理方式方法不再适用 ü国家法律法规有了明确的规定，而已有的企业制国家法律法规有了明确的规定，而已有的企业制度规范与之矛盾度规范与之矛盾 ü企业战略进行了重大调整，使企业原有的主导资企业战略进行了重大调整，使企业原有的主导资源发生了变化源发生了变化 在什么环境下对制度文件进行修订在什么环境下对制度文件进行修订？？ü有两个以上的直属单位负责人对修订制度有两个以上的直属单位负责人对修订制度规范提案进行附议，支持这一提案；规范提案进行附议，支持这一提案； ü某一直属单位的负责人感觉到已有的制度某一直属单位的负责人感觉到已有的制度规范中相关条文不再适应变化了的实际，规范中相关条文不再适应变化了的实际，并由他提出修订提案；并由他提出修订提案； ü高层管理办公会议开会讨论认定提案所述高层管理办公会议开会讨论认定提案所述内容，确证具有普遍性；内容，确证具有普遍性； ü负责制度规范修订的机构拟定修订方案；负责制度规范修订的机构拟定修订方案； ü企业高层办公会议就修订方案进行讨论，企业高层办公会议就修订方案进行讨论，通过后正式行文颁布实施。

通过后正式行文颁布实施 对制度规范文件进行修订的程序对制度规范文件进行修订的程序ü由改革创新人就工作程序改变修订的原由改革创新人就工作程序改变修订的原因、思路、方法和预期效果提出报告；因、思路、方法和预期效果提出报告； ü直接上司对报告进行审核，并组织与之直接上司对报告进行审核，并组织与之相关联的岗位员工一同讨论论证；相关联的岗位员工一同讨论论证；ü在论证通过后，报隔级上司审核，隔级在论证通过后，报隔级上司审核，隔级上司审核认定工作程序调整的意义后，上司审核认定工作程序调整的意义后，签字修改工作程序，并将新工作程序颁签字修改工作程序，并将新工作程序颁布实施 一般性工作程序的调整管理程序一般性工作程序的调整管理程序。