【归纳总结（超详细）报告】注册会计师考试公司战略归纳总结（超详细）.pdf

优选参考资料 注册会计师考试 公司战略与风险治理总结 第一章战略与战略治理 一，战略的定义及明茨伯格的 （一）定义 5P 定义（重点） 泛指重大的，全局性或打算全局的谋划，方案和计策； 由定义来看，战略的特点是其打算的 全局性 ， 长远性 和 宏观性 ； （二）明茨伯格的 5P 模型 阐释 战略是一种方案，是指战略是一种有意识，有估量，有组织的行动程序，是解 决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题；依据这个定义，战略具有 5P 方案 （Plan） 两个本质特点：（ 1）战略是在企业发生经营活动之前制定的；（ 2）战略是有 意识，有目的地开发和制定的方案；与其他方案相比，战略方案有打算全局 性，使用时限长的特点，通常打算了企业的进展方向，其目的是实现企业的基 本目标； 计策 （竞争的角 度） （Ploy） 模式 （过去进展 的角度） （Pattern ） 战略是一种计策，是指战略不仅仅是行动之前的方案，仍可以在特定的环境下 成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威逼和战胜竞争对手的工具 战略是一种模式，是指战略可以表达为企业一系列的具体行动和现实结果，而 不仅仅是行动前的方案或手段；即无论企业是否事先制定了战略，只要有具体 的经营行为，就有事实上的战略； 战略是一种定位，是指战略是确定一个组织在其所处环境中的位置，对企业而 言就是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可连续的竞争优 势；战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情 定位 （产业角 度） （Position ） 况，今日的战术问题可能成为明天的战略问题； （这种定位一般立足于战略分 析，即企业内外部环境分析；详见其次章和第三章；） 战略是一种观念，是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，表达了企 业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战 略决策者的价值观念；这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而形成 共享，变成企业共同的期望和行为； 观念 （企业角 度） （Perspective） 二，企业战略的结构层次（明白） 企业战略依据其影响区域和职能可划分为三个层次： 战略层次 战略的特点 公司战略，又称企业整体战略，是指 为实现企业总体目标，对企业将来发 展方向作出的长期性和总体性战略； 它是 统筹各项分战略的全局性指导纲 领，是企业最高治理层指导和掌握企 应留意的问题 （ 1）公司战略规定了企业使命和目 标，企业宗旨及进展方案，整体的产 品或市场决策以及其他重大决策； （ 2）公司战略由企业最高治理层制 定，包括 CEO， 董事会成员 ， 总经理 及 其他高级治理人员和相关专业人 员 ； 公司战略 业的一切行为的最高行动纲领 ； 业务单位战略，是在总体战略指导 下，一个业务单位进行竞争的战略， 也称为竞争战略；“战略业务单位” 被赐予肯定的战略决策权力，可以根 据外部市场的状况对产品和市场进行 战略规划并进行战略决策，其目标是 取得竞争优势； （ 1）制定一个具有 可连续竞争优势 的 业务单位战略，需要明确在什么市场 能够取得竞争优势，什么产品或服务 能够区分于竞争对手以及竞争对手可 能实行的行动； 业务单位战略 （ 2）业务单位战略的制定者是 门治理层 ； 事业部 第 1 页，共 78 页 优选参考资料 职能战略是指企业中的各职能部门制 定的指导职能活动的战略，描述了在 执行公司战略和业务单位战略的过程 中，企业中的每一职能部门所采纳的 方法和手段； （ 1）职能战略的关键作用表达在： 职能战略是保证公司战略和业务单 位战略成功的基础； 各项职能的发挥为企业制定战略提 供条件； 职能战略 （ 2）职能战略的制定者是 理层 ； 公司战略掩盖企业整体；业务单位战略是为公司各个业务部门制定的战略；职能战略 就是正对公司内部的每项只能制定的战略，只能战略必需符合企业整体战略； 职能部门管 三，战略的关键要素（重点） 战略有以下五个关键要素： 有愿景 ， 具有可连续性 ，有效传递战略的流行 ， 与猎取竞争优 势有关 ， 能利用企业与外部环境的联系 ； 四，战略测试（重点） 良好的战略应能够传递公司的进展目标，一般在 战略是否良好； 应用相关性 和学术严谨性 两个层面上检验 检验层面 释义 检验内容 价值增值检验 战略能否为企业带来 价值增值 ； 检验战略是否与企业 及其作业的现状相 关； 应用相关 性检验 竞争优势检验 战略能否为企业带来连续的 竞争优势 ； 一样性检验 战略是否与企业所处 环境相一样 ； 优秀的战略在于 主题 ； 原创性 ，但要 防止偏离 原创性检验 目标性检验 考察战略对实现 企业目标的帮忙 程度； 从学术角度严谨地思 考战略的原创性，思 维的规律性和方法的 科学性； 学术严谨 性检验 良好的战略要有肯定的 化着的环境； 敏捷性 以适应变 敏捷性检验 规律一样性检验 战略应以清楚且 合乎规律 的方式表达； 战略所含风险及所需资源应与企业总体 风险和资源检验 目标一样，应是 合理的，可以接受 的； 五，企业的使命（重点） （一）企业存在的目标 对于 营利组织 而言，其追求的目标是 股东价值最大化 ； （二）企业的使命 企业使命是核心价值观的载体与反映，是企业生存与进展的理由，是企业一种根本的，最 有价值的，崇高的责任和任务，它回答的是“ 我们要做什么，为什么这样做 ”的现实问 题；企业使命是 题” ； 对企业“存在理由”的宣言 ，它要回答 “我们的企业为什么要存在的问 主要目标的制定对于支持和完成使命至关重要； （三）企业使命的五个要素 （1） 反映企业定位 ，包括企业盈利方式，社会责任及市场定位的企业价值； 第 2 页，共 78 页 优选参考资料 （2） 有导向作用 ，明确的企业使命能够指明企业将来的进展方向； （3）说明 业务范畴 ，即生产什么产品，在哪个领域经营； （4）有利于 界定企业形象 ，加深客户对企业的认知； （5）企业使命取决于 影响战略决策的利益相关者 的相对才能； 六，确定企业的战略目标（重点） 战略目标与企业使命的区分与联系 确定战略目标的 SMART 原就 S： Specific，目标应 清楚明确 联系：战略目标是企业使命的进一步具体 M ：Measurable ，目标要 可量化 化，反映了企业在 肯定时期 内经营活动的方 向和所要达到的水平； A： Attainable ，目标具挑战性，具 可达性 区分：战略目标有具体的数量特点和时间界 R： Relevant，目标 与使命一样 限，通常为 3 5 年或更长 ； T： Time-based，目标必需具有明确的 截止期限 七，企业战略的进展途径（明白） 方法 特点 步骤 缺点 （ 1）进行企业评估； （1）将来无法猜测，可能会使整个 战略无效； （ 2）确定使命和目 标； （2）忽视了人员和部门之间的政治 斗争； （ 3）进行差距分析； 先制定目标，然后设 计战略 来实现目标； 规划在前，实施在 后； （3）治理层可掌握的个体行为有 限； 理性 （ 4）进行战略挑选； 方法 （4）正式方案是否有助于成功尚待 证明； （ 5）执行所挑选的战 略； （5）正式方案阻碍了战略摸索； （6）层级机构与大多数企业的实际 情形不符； 应急战略的最终目标 不明确，其构成要素 是在战略的执行过程 中逐步形成的，这种 方法 侧重于战略的管 理流程 ； （1）这种方法期望让公司成员依照 自己的愿望行事，这是完全不现实 的想法； 应急 其战略变化过程是零 散的，直观的； （2）缺乏必要的战略方案，不利于 安排团队资源； 方法 （3）可能使企业陷入纷乱； 八，战略治理（明白） （一）特点 （1）关于企业整体性治理 （2）企业与外部关系的转变和治理 （3）具有很大的不确定性和模糊性 第 3 页，共 78 页 优选参考资料 （4）涉及企业的变革 （二）战略治理的流程 战略分析 （第 2， 3 章） ， 战略制定 （第 4 章） 和 战略实施 （第 5 章） 共同构成了企业的 战略循环； 其次章 战略分析外部环境 一，企业外部环境分类（明白） 依据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分 为三大类： ( 一 ) 一般宏观环境； ( 二 ) 行业环境； ( 三 ) 经营环境与竞争优势环境； 三大类环境彼此关联，相互影响，具有复杂性，动态性和不确定性等特点； 二，一般宏观环境分析（ PEST 分析）（重点） 宏观环境要素 阐释 一般来说，一些政治因素对企业行为有直接影响，而法律法规会间接影响 企业的活动； 1.政治和法律因素分析包括以下方面：（ 1）政局稳固状况；（ 2）政府行为 影响；（ 3）路线方针政策；（ （ 6）国际政治法律因素 4 ）各政治利益集团 ；（ 5）法律法规； 政治和法律环境因素 （Political factors ） 2.相关的政治风险可分 移风险； 三类 ：（ 1）全部权风险；（ 2）经营风险；（ 3）转 3.政治法律因素特点：（ 1） 不行测性 ；（ 2）直接性 ；（ 3） 不行逆转性 ； 经济因素分析包含以下方面：（ 1）社会经济结构（其中最重要的是产业结 构）；（ 2）经济进展水平（国家经济进展的规模，速度和水平）；（ 3） 经济环境因素 经济体制（国家经济组织的形式）；（ 状况；（ 6）其他一般经济条件和趋势； 4）宏观经济政策；（ 5）当前经济 （Economical factors ） 社会和文化环境因素 社会文化因素分析包含以下方面：（ 1）人口状况；（ 2）社会流淌性； （ 3）消费心理；（ 4）生活方式变化；（ 5）文化传统；（ 6）价值观； （Social factors） 1.技术因素分析包含以下方面：（ 技术的进展； 1）技术水平；（ 2）技术力气；（ 3）新 技术环境因素 2.技术环境对战略产生的影响：（ 1）技术进步使企业能对市场和客户更有 效分析；（ 2）新技术使企业扩大经营范畴或开创新市场；（ 3）技术进步 （Technological factors ） 可制造竞争优势；（ 4）技术进步使现有产品剔除或缩短产品生命周期； （ 5）新技术使企业关注环保，社会责任和可连续增长； 三，行业定义及环境分析（重点） （一）定义 行业指其产品具有主要的共同特点的一大批企业或企业群体； 行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合； 第 4 页，共 78 页 优选参考资料 （二）行业生命周期 大多数行业会经过一个起步期，成长期，成熟期和衰退期，制定企业战略时，行业所 处的生命周期属于哪个阶段是特别重要的考虑因素；在判定企业所处生命周期阶段的指标 有市场份额 ，需求增长率 ， 产品品种 和 竞争者数量 等； （此处留意多项题） 所处生命周期阶段 特点 企业规模可能 很小 ，关于该行业的企业如何进展有不同看法，产品类 型，特点，性能和目标市场不断进展变化；市场中布满各种新创造的 起步期 产品或服务，治理层实行战略支持产品上市； 产品设计尚未成熟 ，行 业 产品的开发相对缓慢 ， 利润率较低 ， 市场增长率较高 ； 该行业已经形成并快速进展，大多数企业因高增长率而在行业中连续 存在；治理层需确保充分扩大产量达到目标市场份额； 需大量资金达 成长期 到高增长率和扩产方案，现金短缺；设置进入壁垒，阻挡竞争者进入 行业 ； 增长率降到较正常水平，相对稳固，各年销售量变动和利润增长幅度 较小，竞争更猛烈 ；后期一些企业因投资回报率不中意而退出行业， 成熟期 一小部分企业主导行业，需监控潜在 兼并机会 ，探究新市场 ， 研发新 技术 ，开发具有不同特色功能的新产品； 行业生产力过剩，技术被仿照后显现的替代品充斥市场， 市场增长率 衰退期 严峻下降，产品品种削减 ，行业活动水平随公司从该行业退出而下 降，该行业可能不复存在或被并入另一行业； （三）波特五力分析模型 1. 五力模型图 (Porter s Five Forces Framework) 迈克。