参与式管理的定义.docx

壹、参与式管理的定义1950年代，RensisLikert等人提倡「参与」的管理概念前，权威式管理一直是 传统组织的管理特色在今日变化快速的环境中，随着组织状况不同，所适用的 管理方法也不同虽然还没有任何一种管理方法可以解决所有类型组织的管理问 题，但从人群关系学派所衍生出来的参与式管理(ParticipativeMa nageme nt)， 其领导理念颇符合现代管理的人性化趋势随着不同学科领域的研究，「参与式管理」这个被广泛使用的名词，并没有 共同被接受的定义以下叙述各个学者对参与式管理所提出的解释与看法：H.H.Carey (1937)认为参与式管理是一种咨商式的监督过程，在此过程中， 对于有关部属福利或利益的事项，由部属和主管一起共同讨论V.H.Vroom(1959)认为参与式管理是在组织中，二个或二个以上的团体、 单位加入决策制定的过程，在此过程中所决定的事项将会影响所有参加决策制定 过程的人员DouglasMcGregor(1960)认为参与的方法是委任行事的另一种特殊的形 式，就是部属在自己的职责上，获得较大的控制能力和较多的选择自由C.J.Lammers(1967)解释参与是在一个组织中，部属可向上面阶层运作 权力的总额，这种可向上面阶层运作权力的行径，在部属本身及主管的价值判断 中是合法的。

TerenceR.Mitchell(1973)定义参与是组织中的人员共同享有决策制定权， 在此决策制定过程中，所强调的是「能力」，而非「职位」，且所有沟通的管道必 须是公开的WilliamP.A ntho ny(1978)说明参与式管理就是部属参与决策制定的过程它强调 群体的主动参与，主管善用部属的专业知能与创造能力来解决管理的重要问题， 及和部属分享权责，让部属实际参与组织的重要决策Don aldJ.Sager(1982)界定参与式管理是部属代表和管理者共享决策制定与合作 所产生的经济报酬，且部属不会被监督者及同僚施予专制的司法行动MarshallSashki n(1984)提出参与是部属对自己工作环境中，特定活动的规划与 指导控制这个广义的定义包括了四个主要的内涵：(1)参与设定目标；(2) 参与制定决策；(3)参与解决问题；(4)参与变革由以上的论点可以归纳出：参与式管理是一个企业组织或机关在推动业务前进的 同时，使其员工在思想上、情绪上、感情上，对业务的决定与处理都有亲身切入 的察知与感受，而产生对组织的认同感、依附感、责任感及自尊、自重、自荣的 心理，因而愿意贡献才能与力量，成功的达成企业组织或机关的目标。

貳、参与式管理的发展历史第二次世界大战后，管理理论蓬勃发展，形成诸多学派，但实际上，不论是企业、 图书馆或其他组织仍维持传统的权威式管理方法：最后决策由最高领导者来做决 定，各阶层的部属只能依照指示去执行决策的计划现代化组织的管理是朝向人性化的发展，此种关系人性行为的管理思潮，要追溯 到1930年代兴起的行为学派(BehavioralScienee)行为学派一词是「个人行 为与人群关系(IndividualBehaviorandHumanRelation)」的简语而人群关系 学派(Huma nRelati on School)是行为学派的分支，参与式管理乃是属于人群关 系学派行为学派的学者认为，「管理」既然是经由众人的努力来完成任务，所以一位有 效的管理者就必须了解「需要、内驱力、激励、领导、人格、行为、工作群体及 变革的管理」等因素的重要性1930年代的「霍桑研究(HawthorneStudies)J掀起了对人群关系的重视，研究 结果显示，组织的生产力不只有赖于个人，同时有赖于组织中的社会互动而参 与式管理的发展乃从1930年代初展露头角；1950年美国企业界广为采用，被 视为管理的宠儿。

参与式管理之精神宗旨参与管理(Ma nageme ntbyParticipatio n)是近代管理学上的一种民主领导及 激励法则的管理制度，其主旨在养成组织成员的自尊心、责任心及主人翁的事业 观，使之奋发努力，有效的达成组织目标质言之，参与管理就是一个组织或企 业机关在推进业务过程中，使其成员在思想上、情绪上对业务的决定与处理有亲 身「介入」(Involvement)的察知与感受，因而产生对组织的认同感、责任感， 因而贡献其才能与力量，期以成功的达成组织目标参与管理在于激发组织成员的工作动机及服务精神，藉以提高行政效率，同 时使成员在心理上有被尊重的感觉，再组织活动的舞台上扮演着重要角色魏特 尔(M.S.Viteles)说：「在民主与开明的领导作风下，使员工在决策上有参语的 权力和机会，足以激发个人的内在工作动机，提高士气，增加效率」因此，探讨「参与式管理」的本质，可以发现它成功的关键在于「有效的沟 通」而「有效沟通」的关键则在「同理心」的培养查阅心理学的书籍，同理 心(Empathy)的批注为「穿别人的鞋子」(toputoneselfinsomeoneel se'sshoe)s， 是故主管不妨常去穿穿部属的鞋子，多听听组织成员的想法及意见，尊重其参与 决策的意愿，共同努力使公司企业达到更好的领域。

肆、参与式管理之实施要点 为求能有效实行参与管理，使其产生预期功效，下列几项要点可供实施时作 为参考：1. 主管人员，尤其是经营者，首需具有对参与管理内涵的体认，以及实践力行 的决心与诚意2. 主管人员应了解，参与管理并非独一无二的管理技术，而是管理锦囊中的工 具之一而已同时，应先查知所属员工素质、工作知能的高低，才可决定是 否实施此种管理制度3. 必须有充分时间，给予员工参与讨论与决定否则在紧急或时间不足的情况 下，是不宜实行此管理制度的4. 参与讨论的情事或问题，应以与员工有直接利害关系，或为其所关心者为限， 否则无需由员工参与讨论及共同决定5. 参与者不论主管或员工，均需具有参与的兴趣与知能如属于太专业化情事 或问题，宜交由专业人员处理6. 参与者彼此间必须能作有效沟通，以了解对方立场并交换各自意见，从而消 除歧见以获致协议7. 参与者对于问题或事物的讨论，必须对事不对人，以免引起争辩或破坏人际 关系，甚至影响团体的和谐与合作关系8. 非属机密性质情事，始可实施参与管理9. 主管人员必须事有效的（民主式）领导者，并使参与者具有安全感，从而使 员工知无不言、言无不尽10. 运用参与管理所需花费的时间或金钱等价值，如与预期成效比较结果是得不 偿失时，则不宜实行。

11. 在不影响企业整体目标与政策之达成下，方可实行此种制度12. 最适合实行此种制度的企业组织规模，是小型公司或工厂伍、参与式管理之优缺点 「参与」的定义不是「控制」；而是指参与「责任的分担」，就是指参与管理的责任，贡献意见，协助劳资合作，解决整个生产和分配制度的困难 现就参与管理所发挥的功能或可获得的利益，列述如下：1. 是员功利益之维护与促进：参与管理可以防止管理当局的专断行为，维护并 促进员工本身的利益2. 为企业中人力资源的有效运用：员工参与管理，将有助于企业内人力资源的 妥善运用，因为这样可使主管易识别员工中最适于提升的3. 可增进团体精神：参与管理可以促成员工与管理当局更加合作的态度，并减 少因争执而发生的效率损失4. 鼓励合作并促进个人愿望的实现：参与管理的存在可促成团队的合作与企业 协同一致5. 促进劳资双方的了解：管理者可以经由员工的代表而明了整个工作运作和生 产线现场的情况和问题6. 使管理者可作成正确的管理措施：企业管理的正确性在于详细的信息(Information)；整个企业内部人员的管理，若能有代表性的员工参与其间， 必可以获得较为多数和较为正确的管理数据7. 保证经营管理不作出损害员工权益的决定：由于员工代表参与管理和经营， 资方便不敢无视员工存在，而剥削员工利益，损害员工权利。

8. 促成劳资一体和员工「向心力」的建立：透过「参与」，劳资双方可以产生心 理上以及行动、考虑上的「一体感」，因此可以巩固、加强员工对企业、事业 的效忠和爱护9. 员工参与管理可以提高员工智识能力以及管理者本身能力的加强因此就员 工而言，可以开发其能力，也就是直接增加其「生产力」10. 组织的目标、政策及行政决定，因博采众议，易有正确的取向，途径坦直， 目的无偏，自足获致最大最高的成功与成就11. 组织的成员乐意并能将其能力、才智贡献于组织，若在企业机关则足以增加 生产、减低成本，获致较大利润12. 组织的成员同时是快乐和有效的工作员，不仅可以提高效率，且足以维持团 结与和谐13. 足以维持人事安定，使离职、辞职、旷辞、怠工等情形大为降低14. 能促使成员有秩序的变革及稳健的进步，不致发生抗拒心理或抑制行动；亦 不会有阳奉阴违的情事15. 在参与管理下，组织决定经过成员参加意见，自然乐意遵守而奉行，在自我 领导与控制下，努力服务，上司不必作很多监督与考察陸、参与式管理的缺失 参与管理虽有上述优点，但在实施时仍有下述之缺点：1. 妨害效率：有些企管人员认为在许多工作上，为了技术的理由，工人的参与 反足以妨害生产的。

2. 是对管理特权的不正当干预：有人认为私人企业若由员工参与管理，是一种 破坏私有财产之制度因此与自由企业的精神不相符合3. 每一种方式的参与，在适宜的环境下所发挥的作用不容易加以确定4. 员工参与管理，并非就能机动改善管理者与员工间的意见沟通5. 任务上的冲途，和任务有欠名确；此乃使员工参与管理知期望，与实效发生 了差距，且当员工的意见未被采纳时，可能产生反效果6. 英明的主管无法执行具远见的决策7. 主管的权威式管理作风消除，致成为有名无实的参与管理，从而使员工不愿 或不敢表示自己意见或不敢表示自己意见或建议8. 由于民族性的作祟，致使许多为员工而设的参与活动，仍然无法促使全员热 烈发表己见，难收集思广益之效柒、参与式管理之成功实例－春田企业 春田再制公司位于美国蒙大拿州的春田市，原为哈维斯特公司旗下的一家小工 厂，一九八三年，哈维斯特公司遇到经营上的困难，打算裁撤掉春田工厂，为了 保住自己的饭碗，春田的员工断然决定投入这个烂摊子，在这种情况下，春田再 制公司的创业过程，显得格外的艰辛及困难由于工厂的员工在以往并没有经营 企业的经验，而春田又陷入庞大的债务压力，因此在成立之初，员工就决定要以 不同的「管理方式」去拯救公司。

春田的创办人杰克．史特可表示：「我把公司 视为一个教育单位，我们教育员工有关商业的一切知识，让他们具有足够能力去 参与这埸游戏」至于如何教育员工该如何赚钱呢？首先他向员工澄清一个很重 要的观念一你是公司的「所有人」(owner),当员工把自己定位成公司的所有人 而不只是一个小小员工时，他的思考及行动，便会超越所谓的员工模式，不必等 别人告诉他该如何做，员工便有知识和能力去判断及迅速反应在澄清员工的观 念后，接着他便开始实行他的教育政策，他教导员工看得懂财务报表，以促使员 工对公司内部的财务状况及公司经营现况能够完全掌握，藉由报表的数字所代表 的意义，员工便能了解自己的贡献对公司利润的影响经由教育员工更能对公司 全盘的了解自一九八三年创业至今，春田公司不断的在成长，而春田公司的每 一个成员始终都能保有终身学习的态度也因此主管们都很放心让员工做决策， 即使有些时候出了差错，他们也认为这是一种学习的过程这样的过程可以培养 员工的判断力，也可藉此建立彼此的信任史特可曾在接受媒体专访时表示：「今 天春天的财富，完全是员工所创造的！是员工积极的参与这场游戏，所得到的报 酬不仅是实质的金钱收入，更是一种人生上的收获！」他深信，只有透过团队 合作，以建立。