丰田问题解决方法完整版1.ppt

丰 田 的 问 题 解 决《丰田工作方式》基础篇丰田的问题解决ØØ客户至上客户至上ØØ经常自问自答经常自问自答“ “为了什么为了什么” ”ØØ当事者意识当事者意识ØØ可视化可视化ØØ根据现场和事实进行判断根据现场和事实进行判断ØØ彻底地思考和实行彻底地思考和实行ØØ速度速度··时机时机ØØ诚实诚实··正直正直（用正确的方法做正确的事）（用正确的方法做正确的事）ØØ实现彻底的沟通实现彻底的沟通ØØ全员参加全员参加1.1.明确问题明确问题2.2.分解问题分解问题3.3.确定目标确定目标4.4.把握根本原因把握根本原因5.5.制定对策制定对策6.6.贯彻实施对策贯彻实施对策7.7.评价结果和过程评价结果和过程8.8.巩固成果巩固成果PDCA基本意识具体行动·步骤××日常工作中的基本意识ØØ客户至上客户至上• •始终将客户利益放在第一位始终将客户利益放在第一位• •后道工序也是后道工序也是“ “客户客户” ”ØØ经常自问自答经常自问自答“ “为了什么为了什么” ”• •不要将当前的手段混淆为目的不要将当前的手段混淆为目的• •明确明确“ “真正的目的真正的目的” ”ØØ当事者意识当事者意识• •充分理解工作的使命和价值，拥有自豪感充分理解工作的使命和价值，拥有自豪感• •“ “想要做什么？想要做什么？” ”，，“ “一定要做成这个！一定要做成这个！” ”日常工作中的基本意识ØØ可视化可视化• •彰显问题，促进共享彰显问题，促进共享ØØ根据现场和事实判断根据现场和事实判断• •不将臆测和事实相混淆不将臆测和事实相混淆ØØ彻底地思考和实行彻底地思考和实行• •再三思考，决不放弃再三思考，决不放弃ØØ速度速度··时机时机• •迅速贯彻迅速贯彻• •对策与处理对策与处理日常工作中的基本意识ØØ诚实诚实··正直正直（用正确方法做正确的事）（用正确方法做正确的事）• •虚心听取意见，对自己的行为负责虚心听取意见，对自己的行为负责ØØ实现彻底的沟通实现彻底的沟通• •获取客户或相关人士的理解和支持获取客户或相关人士的理解和支持ØØ全员参加全员参加• •集思广益集思广益何谓丰田的“问题”？何谓“问题”····理想状态理想状态现现 状状差距差距=问题问题问题的种类目前的目前的“理想状态理想状态”现现 状状发生型问题发生型问题现状与明确了的“理想状态（基准值·目标）”之间已经出现差距正常情况正常情况差距解决问题有问题才入厂客户定期入厂保养客户劝诱不力★客户入厂促进更高的更高的“理想状态理想状态”差距设定型问题设定型问题重新设定较高的“理想状态（基准值·目标）”，主动创造出这种差距耗时长快速定保作业流程/工具★建立快保体系如何发现问题····保持高度的问题意识，不断审视自己的工作。

永远不满足自己工作的现状ü自己工作的基本功要扎实ü明确自己工作的目的ü站在客户角度考虑问题ü对变化要敏感ü把握时代的脉搏ü了解竞争对手水平没有问题才是最大的问题—— 大野耐一问题解决的具体行动·步骤（1）将问题分层次、具体化（2）选定自己所要解决的问题（3） “现地现物”地观察过程，明确问题点（1）下定解决问题的决心（2）设定量化、具体且富有挑战性的目标整整 体体Step 3.决定要达成的目标决定要达成的目标Step 2.分解问题分解问题8大步骤大步骤具体行动具体行动Step 1.明确问题明确问题（1）思考工作的“真正的目的”（2）思考工作的“理想状态”（3）把握现状（4）将现状和“理想状态”之间的差距“可视化”Step 6.贯彻实施对策贯彻实施对策问题解决的具体行动·步骤（续）（1）思考尽可能多的对策（2）筛选出附加值较高的对策（3）寻求共识（4）制定明确具体的实施计划（1）齐心协力，迅速贯彻（2）通过及时的报告、联络和商谈共享进展（3）决不放弃，迅速实施下一步方案整整 体体Step 5.制定对策制定对策8大步骤大步骤具体行动具体行动Step 4.把握根本原因把握根本原因（1）抛弃先入观念，从多方面思考原因（2）本着现地现物的精神，在尊重事实基础 上反复追问“为什么”（3）明确根本原因之所在Step 8.巩固成果巩固成果（1）将成果制度化并巩固（标准化）（2）推广促成成功的机制（3）着手下一步的改善整整 体体Step 7.评价结果和过程评价结果和过程8大步骤大步骤具体行动具体行动问题解决的具体行动·步骤（续）（1）对目标的达成结果及过程进行评价，并 同相关人员共享信息（2）站在客户、TOYOTA、自身的立场上重 新审视整个过程（3）学习成功及失败的原因Step 1. 明确问题1. 1. 思考工作的思考工作的“ “真正目的真正目的” ”2. 2. 思考工作的思考工作的“ “理想状态理想状态” ”3. 3. 把握现状把握现状4. 4. 将现状和将现状和“ “理想状态理想状态” ”之间的差距之间的差距“ “可视化可视化” ”现现 状状理想状态理想状态差差距距在在于于？？真正的目的真正的目的问问 题题可视化可视化贡献贡献理理想想的的状状态态是是？？是是否否能能够够贡贡献献于于目目的的的的达达成成？？1. 思考工作的“真正的目的”① ① 追溯目的之后的目的追溯目的之后的目的• •丰田的宗旨：丰田的宗旨：“ “通过生产商品，对社会对顾客做出贡通过生产商品，对社会对顾客做出贡献献” ”• •思考自己的工作思考自己的工作“ “究竟有什么价值究竟有什么价值” ”② ② 从从“ “为谁为谁” ”、、“ “做什么做什么” ”、、“ “怎么做怎么做” ”的角度具的角度具体思考何体思考何 谓目的谓目的• •对目的的具体、准确地进行描述对目的的具体、准确地进行描述• •“ “顾客第一顾客第一” ”，后续工程也是客户，后续工程也是客户Step 1. 明确问题2. 思考工作的“理想状态”① ① 要达成目的，必须清楚要达成目的，必须清楚“ “为谁为谁”“”“何时何时”“”“做什做什么么”“”“做到何种程度做到何种程度”“”“现状如何现状如何” ”等问题，等问题，以及工作的理想状态是怎样以及工作的理想状态是怎样• •站在客户及其他部门的立场思考、明确站在客户及其他部门的立场思考、明确“ “理想状态理想状态” ”• •目的目的+“+“何时何时” ”、、“ “做到何种程度做到何种程度” ”等等=“=“理想状态理想状态” ”② ② 确认是否对确认是否对“ “真正的目的真正的目的” ”做出了贡献做出了贡献• •不要让不要让“ “手段手段” ”成为成为“ “目的目的” ”• •时刻思考达到目的的更好时刻思考达到目的的更好“ “手段手段” ”Step 1. 明确问题3. 将现状与“理想状态”之间的差距可视化① ① 站在站在“ “理想状态理想状态” ”的高度来分析现状，把握现状的高度来分析现状，把握现状与与“ “理想状态理想状态” ”之间的差距之间的差距② ② 将问题将问题“ “可视化可视化” ”，用，用“ “眼睛眼睛” ”去管理去管理Step 1. 明确问题Step 2. 分解问题1. 1. 将问题分层次，具体化将问题分层次，具体化2. 2. 选定自己所要解决的问题选定自己所要解决的问题3. “3. “现地现物现地现物” ”地观察过程，明确问题点地观察过程，明确问题点大而模糊的问题大而模糊的问题问问 题题问题问题问题问题问题问题问问 题题问题问题问题问题问问 题题问题问题问题问题问题点问题点分解分解再分解再分解决定优先顺序决定优先顺序审视流程审视流程What? Where? When? What? Where? When? Who?Who?1. 将问题分层次，具体化① ① 大问题往往是由一些小问题环环相大问题往往是由一些小问题环环相 扣，复杂地组合而成扣，复杂地组合而成② ② 很多时候可以按照很多时候可以按照““什么什么””，，““哪里哪里””，，““何时何时””，，““谁谁””这样的要素为切这样的要素为切入点入点Step 2. 分解问题例）销售任务未完成问题的分层次切入点例）销售任务未完成问题的分层次切入点ØØWhat: What: 按车型按车型ØØWhere: Where: 按地域，经销店，销售途径（店面或访问）按地域，经销店，销售途径（店面或访问）ØØWhen: When: 按月、周、平日或周末按月、周、平日或周末ØØWho: Who: 按出生年龄，本公司顾客还是其他公司顾客按出生年龄，本公司顾客还是其他公司顾客2. 决定自己所要处理的问题① ① 由于资源有限，处理问题要有所侧重由于资源有限，处理问题要有所侧重Step 2. 分解问题② ② 重大问题，不要擅自作主，一定要与重大问题，不要擅自作主，一定要与 上司沟通、协商上司沟通、协商优先顺序优先顺序重要度重要度紧急度紧急度扩大倾向扩大倾向能够对能够对“ “理想状态理想状态” ”做出多大程度（范围，程度）的贡献做出多大程度（范围，程度）的贡献？？ 不立刻处理，是否会造成严重后果？不立刻处理，是否会造成严重后果？ 若置之不理，是否造成影响或影响程度会扩大？若置之不理，是否造成影响或影响程度会扩大？ ① ① 不要着急追问不要着急追问“ “为什么为什么” ”，先，先“ “现地现物现地现物” ”地观地观 察流程，寻找问题察流程，寻找问题Step 2. 分解问题② ② 考察流程的关键，不是看实际考察流程的关键，不是看实际“ “做什么做什么” ”，，而而 是考虑是考虑“ “做到了什么做到了什么” ”（从客户的角度）（从客户的角度）3. “现地现物”地观察流程，明确问题点例）流程例）流程- -客户购买的流程客户购买的流程认知认知商品商品对商品对商品感兴趣感兴趣来店来店接受并接受并理解商理解商品说明品说明对报价对报价表示表示理解理解试驾试驾接受接受报价报价决定决定购买购买对事后跟踪对事后跟踪满意满意Step 3. 决定目标1. 1. 下定解决问题的决心下定解决问题的决心2. 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标设定定量、具体且富有挑战性的目标 （中长期（中长期/ /短期）短期）所要着手的问题所要着手的问题目目 标标◊ ◊ 到何种程度？到何种程度？◊ ◊ 期限？期限？ 是否定量，具体和富有挑战性？是否定量，具体和富有挑战性？ 1. 下定解决问题的决心Step 3. 决定目标2. 制定定量，具体且富有挑战性的目标ØØ要有自我解决问题的坚定意志要有自我解决问题的坚定意志ØØ通过业务改善，提高自身能力通过业务改善，提高自身能力ØØ明确的目标：明确的目标：“ “截止到什么时候截止到什么时候”“”“完成多少完成多少” ” ØØ目标必须具备的两种性质：挑战性，现实可行性目标必须具备的两种性质：挑战性，现实可行性ØØ目标设定时的目标目标设定时的目标≠≠理想状态理想状态Step 4. 把握根本原因1. 1. 抛弃先入观念，从多方面思考问题抛弃先入观念，从多方面思考问题2. 2. 本着现地现物的精神，在尊重事实的基础上反复本着现地现物的精神，在尊重事实的基础上反复　追问　追问“ “为什么为什么” ”3. 3. 明确根本原因之所在明确根本原因之所在要着手的问题点要着手的问题点要因要因要因要因要因要因要因要因根本原因根本原因对对策策为什么？（假设原因）为什么？（假设原因）当事实明确而因果关系却当事实明确而因果关系却不清晰的时候，就先放弃不清晰的时候，就先放弃对对“ “为什么为什么” ”的追问的追问不断追问不断追问“ “为什么为什么” ”1. 抛弃先入观念，从多方面思考原因① ① 抛弃任何先入观念，基于事实思考原因抛弃任何先入观念，基于事实思考原因② ② 首先要考虑是否有问题出现在自己责任范围首先要考虑是否有问题出现在自己责任范围　　 内，而不要武断地将责任推卸到他处。

内，而不要武断地将责任推卸到他处Step ４４. 把握根本原因2. 现地现物，尊重事实，反复追问“为什么”① ① 推测可能成为要因的事实推测可能成为要因的事实• •构成特定问题点的要素是否可靠构成特定问题点的要素是否可靠• •从时间顺序上有什么变化从时间顺序上有什么变化• •原因是不是就在身边原因是不是就在身边② ② 确认事实关系确认事实关系③ ③ 反复追问反复追问““为什么为什么””• •表达方式是否简明（如实地呈现事实）表达方式是否简明（如实地呈现事实）• •所推定的原因是否反映因果关系所推定的原因是否反映因果关系• •因果关系是否可逆向成立因果关系是否可逆向成立Step ４４. 把握根本原因3. 明确根本原因之所在① ① 找出根本原因找出根本原因• •避免空论，要本着避免空论，要本着“ “现地现物现地现物” ”的原则加以检验的原则加以检验• •不要简单地将根本原因归究于主观性较强的不要简单地将根本原因归究于主观性较强的“ “意意识识” ”或或“ “态度态度” ”• •深入考虑各个要因，尽可能缩小范围深入考虑各个要因，尽可能缩小范围② ② 对是否是根本原因的检验对是否是根本原因的检验• •针对该要因采取对策，可解决问题并获得可持续针对该要因采取对策，可解决问题并获得可持续性的成果性的成果• •是否是引起问题连锁反应的终极原因是否是引起问题连锁反应的终极原因• •可以抽象出可以抽象出 ““因为。

的关系，且的关系，且以事实为依据以事实为依据• •即便再次重复为什么，问题也不会扩大化即便再次重复为什么，问题也不会扩大化Step ４４. 把握根本原因Step 5. 制定对策1. 1. 思考尽可能多的对策思考尽可能多的对策2. 2. 筛选出附加值较高的对策筛选出附加值较高的对策3. 3. 寻求共识寻求共识4. 4. 制定明确具体的实施计划制定明确具体的实施计划风险？风险？相关人员？相关人员？固有观念框架固有观念框架本职工作的框架本职工作的框架能否消除？能否消除？根本原因根本原因对策方案对策方案根本原因根本原因对策方案对策方案对策方案对策方案对策方案对策方案对策方案对策方案对策方案对策方案对策与处理对策与处理处理：暂时的，旨在排除目前的不良状态，尽可能恢复到正常处理：暂时的，旨在排除目前的不良状态，尽可能恢复到正常 的状态问题有可能再次发生，效果难以持久问题有可能再次发生，效果难以持久对策：立案、实施需要耗费一定的时间针对根本原因，采取对策：立案、实施需要耗费一定的时间针对根本原因，采取 对策，获得可持续性的效果对策，获得可持续性的效果。

例：例：强有力的竞争车型的出现，导致销售下滑强有力的竞争车型的出现，导致销售下滑n n根本原因在于产品竞争力下降因此，对策就是要增强产品根本原因在于产品竞争力下降因此，对策就是要增强产品的竞争力但是对产品进行改型需要耗费一定的时间的竞争力但是对产品进行改型需要耗费一定的时间n n但对销售下滑又不能置之不管在完成改型之前，紧急处理但对销售下滑又不能置之不管在完成改型之前，紧急处理是必要的比如加大宣传力度，实施促销政策等等是必要的比如加大宣传力度，实施促销政策等等1. 思考尽可能多的对策① ① 考虑对策考虑对策ØØ预想谁是对策的受益者预想谁是对策的受益者ØØ将对策提升到制度来理解将对策提升到制度来理解ØØ借鉴他人的有效方法借鉴他人的有效方法 ② ② 整理对策方案整理对策方案ØØ将方案组群化为树状将方案组群化为树状ØØ精简和具体化对策精简和具体化对策③ ③ 确认没有遗漏和重复，确认没有遗漏和重复， 将对策具体化将对策具体化ØØ避免遗漏避免遗漏ØØ反复思考反复思考““怎样做怎样做””Step 5. 制定对策如何消除如何消除真正原因真正原因A AB Ba ab bc cd de e整理为树状：怎么做？整理为树状：怎么做？a ab bc cd de e整理为树状：怎么做？整理为树状：怎么做？是否遗漏、重是否遗漏、重复？其他呢？复？其他呢？是否遗漏、重是否遗漏、重复？其他呢？复？其他呢？Step-1Step-1Step-2Step-2Step-3Step-32. 筛选出附加值较高的对策方案① ① 把握对策的相关人员把握对策的相关人员② ② 将对策方案浓缩将对策方案浓缩• •从从““效果效果””、、““成本成本··时间时间”“”“风险风险””等方面进等方面进行综合评价并缩小对策范围行综合评价并缩小对策范围• •对策的采用是否能够带来自身成长对策的采用是否能够带来自身成长• •对策是否脱离了法律法规、社会常识或企业道德对策是否脱离了法律法规、社会常识或企业道德的约束范围的约束范围③ ③ 决定采取的对策决定采取的对策• •对策与处置对策与处置Step 5. 制定对策４. 制定明确具体的实施计划ØØ综合意见，优化对策综合意见，优化对策ØØ获得支援，顺利实施获得支援，顺利实施ØØ明确明确5W2H5W2HStep 5. 制定对策3. 寻求共识Step 6. 贯彻实施对策1. 1. 齐心协力，迅速贯彻齐心协力，迅速贯彻2. 2. 通过及时的报告，联络和商谈共享进展信息通过及时的报告，联络和商谈共享进展信息3. 3. 决不放弃，迅速实施下一步方案决不放弃，迅速实施下一步方案齐心协力，迅速贯彻齐心协力，迅速贯彻永不言败，直到最后！永不言败，直到最后！2. 通过及时报告、联络和商谈共享进展信息ØØ集中处理集中处理ØØ确认进展确认进展Step 6. 贯彻实施对策1. 齐心协力，迅速贯彻ØØ建立报告、联络和商谈的沟通机制建立报告、联络和商谈的沟通机制ØØ共享信息，防风险于未然，迅速对变化做出反应共享信息，防风险于未然，迅速对变化做出反应3. 决不放弃，迅速实施下一对策ØØ不怕犯错，反复尝试，迅速对应不怕犯错，反复尝试，迅速对应目标达成情况如何目标达成情况如何评价评价评价评价评价评价结果？过程？顾客的顾客的视点视点丰田的丰田的视点视点自己的自己的视点视点Step 7. 评价结果与过程1. 1. 对目标的达成结果及过程进行评价，并同相关人对目标的达成结果及过程进行评价，并同相关人 员共享信息员共享信息2. 2. 站在客户、站在客户、TOYOTATOYOTA、自身的立场上重新审视整、自身的立场上重新审视整 个过程个过程3. 3. 学习成功和失败的原因学习成功和失败的原因1. 评价结果与过程，与相关人员共享信息① ① 评价实施结果：评价实施结果：以预期目标为基准。

以预期目标为基准② ② 评价实施过程：如果结果没有必然性和持续性，评价实施过程：如果结果没有必然性和持续性， 是不能称之为结果的重视、强调结果和过程之是不能称之为结果的重视、强调结果和过程之 间的必然性和持续性间的必然性和持续性③ ③ 与相关人士共享评价结果：多方汇总意见，便于与相关人士共享评价结果：多方汇总意见，便于 今后改善今后改善Step 7. 评价结果与过程2. 站在客户、丰田和自己的角度上反思Step 7. 评价结果与过程3. 学习成功和失败的原因n n“ “客户是否满意客户是否满意” ”、、“ “公司是否获得成长公司是否获得成长” ”、、“ “自身是否获得成长自身是否获得成长” ”n n始终意识到工作的目的，仔细审视走过的每一始终意识到工作的目的，仔细审视走过的每一步，将三方面评价有机统一步，将三方面评价有机统一Step 8. 巩固成果1. 1. 将成果制度化并巩固（标准化）将成果制度化并巩固（标准化）2. 2. 推广促成成功的机制推广促成成功的机制3. 3. 着手下一步的改善着手下一步的改善实施实施ＰＰＤＤＣＣＡＡ再次循环Ｐ再次循环ＰＤＣＡＤＣＡ成功成功失败失败改善改善横向展开横向展开标准化标准化标准化标准化改善改善横向展开横向展开标准化标准化改善改善新的理想状态新的理想状态 对所属的岗位对所属的岗位　　对公司对公司1. 将成果制度化并巩固（标准化）Step 8. 巩固成果2. 推广促成成功的机制n n构筑构筑“ “无论谁在何时，都能正确、高效地完成无论谁在何时，都能正确、高效地完成工作工作” ”的机制的机制n n规则制度化，过程手册化规则制度化，过程手册化3. 着手下一步的改善n n构筑构筑“ “无论谁在何时，都能正确、高效地完成无论谁在何时，都能正确、高效地完成工作工作” ”的机制的机制n n规则制度化，过程手册化规则制度化，过程手册化结束语n n由于工作的多样性，并非八个步骤都很明确或得以利用。

n n自己承担的工作可能只是八个步骤中的一个明确整体框架（真正目的），理解所处步骤，考虑前后环节来推进工作n n即使是八个步骤中的一步也可以进一步细化，按解决问题的八步骤来进行n n充分理解，随机应变，灵活运用2007版TSM 变更说明20052005版版版版06/0706/07版版版版总分总分总分总分10501050分分分分10601060分分分分重要项目重要项目重要项目重要项目4242项项项项4444项项项项总项目数总项目数总项目数总项目数168168项项项项168168项项项项变更项目 3-3 是否有33%的维修技师有 TEAM21的资格变更内容 标准33% →→80%2007版TSM 变更说明2007版TSM 变更说明变更项目 6-4 废水处理设备能否正常使用 6-5 是否配有冷媒回收机变更内容 一般项目 →→重要项目2007版TSM 变更说明变更项目 11-2-7 平均SA填写工单数变更内容 低于20份 →→低于15份分组说明前台组人员：李鑫，高峰（成都锦泰）熊星，童在春（昆明凯成），许可，（百事达），明卫（西安华通），张晖（航天龙腾），雷波，李科，陈红（FTMS）考评内容：11-1-1，11-1-2，11-1-3，11-1-6，11-1-7，18章车间零件组人员：车间零件组：杨彦蓉，龚林山（成都锦泰）；山育新（西安华通）；冯伟，杨养民（航天龙腾）；杜兴建，周国（百事达）；吕凌，夏彦，付贵凉（FTMS)考评内容：11-1-4，11-1-5，12章，13章分组说明。