自考00147《人力资源管理(一)》重点笔记-版.doc

第第 一章：绪论一章：绪论 第一节人力资源管理概述 一， 人力资源的概念和特点 从内涵上看，人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具 有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和 2、人力资源的特点（多选） 包括数量和质量特点：1，不可剥夺性（最根本的特征） 2， 时代性 3，时效性 4，生物性 5，能动性 6，再生性 7，增值性 三．人力资源管理的概念 1， 宏观人力资源管理：是对一个国家或地区的人力资源实施 的管理是指在全社会的范围内，对人力资源的计划、配置、开 发和使用的过程 2， 微观人力资源管理：指的是特定组织的人力资源管理，包 括企业、事业单位、政府部门和其他公共部门等各种类型的组 织微观人力资源管理是研究组织中人与人之间的关系调整、事 与事之间的关系协调以及人与事之间的匹配适应，以调动人力 资源积极性，发挥人力资源潜能，提高人员工作效率，使得人 尽其才，事得其人，人事相宜，最终实现组织目标的理论、方 法、工具和技术的统称 四、人力资源管理的目标与功能 目标：1，建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工 的目的 2，通过人与人，事与事，人与事关系的管理，在实现人员管 理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的 3，通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织的目 标组织目标的达成与组织战略的实现是人力资源管理活动的最 终目标,功能：获取、整合、保持、开发、控制与调整 五．人力资源管理的活动领域 1， 工作分析与工作设计 2， 人力资源规划（具有先导性和战略性，处于核心地位） 3， 招募与甄选 4， 培训与开发 5， 绩效考核 6， 薪资结构、奖金与福利 六．人力资源管理的模式 1， 产业模式（20 世纪 50 年代） 2， 投资模式（20 世纪 60-70 年代） 3， 参与模式（20 世纪 80-90 年代） 4， 高灵活性模式（20 世纪 90 年代后） 第二节人力资源管理的发展阶段 一， 人力资源管理的发展阶段 1， 初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心 这一时期人力资源管理的理论来源是早期的工业心理学和以泰 勒为代表的古典科学管理学派 2， 人事管理阶段：以工作为中心 这一时期人力资源管理借助于心理学的研究方法和研究结果， 强调的是人对工作的适应 3， 人力资源管理阶段：人与工作的相互适应 4， 战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的 高度 二， 人力资源战略的类型 1， 积累型战略：即用长远观点看待人力资源管理，注重人才 的培训，通过甄选来获得合适的人才，以终身雇佣为原则，以 公平原则对待员工，员工晋升速度慢 2， 效用型战略：即用短期的观点来看待人力资源管理，较少 提供培训 3， 协助型战略：介于积累型与效用型之间，个人不仅需要具 备技术性的能力，同时在同事间有良好的人际关系 三， 人力资源战略的特征 1， 人力资源战略提出总体方向，包括各种方案或者活动计划， 涉及多种职能，有时时限会超过一年 2， 人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点 3， 人力资源战略与其他企业中的战略一样，一般也要经过自 上而下或自下而上的方式来制定 四， 人力资源战略与企业战略的关系类型：整体型，双向型、 独立型 第三节 现代人力资源管理面临的挑战 一、人力资源管理面临的现实挑战 1， 经济全球化的冲击 2， 多元文化的融合与冲突 3， 信息技术的全面渗透 4， 人才的激烈争夺 二、人力资源管理的发展趋势 1， 人力资源管理全面参与组织的战略管理过程 2， 人力资源管理中事务性职能的外包与人才租赁 3， 直线管理部门承担人力资源管理的职责 4， 政府部门与人力资源管理方式渐趋一致 三 、人力资源管理者所应具备的能力： 经营能力、专业技术知识与能力、变革管理能力、综合能力 第二章：工作分析 第一节：工作分析概述 一， 泰罗的工作研究是系统性的观察与分析，他对工作分析研 究的主要贡献是： 1， 寻找最佳的工作方法 2， 采用物质刺激维持工人的积极性 二， 基本概念 1，工作分析的基本概念分两大部分： 第一部分即个人层面的相关概念：要素、任务、职责、职位、 职务、职业、职业生涯 第二部分即组织层面的相关概念：职级——指同一职系中繁简 难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集 合 职等——指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任 职条件十分相似的所有职位的集合 三， 工作分析的定义 工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要 包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资 格等方面的信息，工作分析最终产出表现为职位说明书（包括 工作描述与工作范围） 1， 工作分析的定义从三个方面进行： ①工作分析是一个过程 ②这里的信息主要围绕两个方面，一是关于工作本身的描述， 二是关于任职资格方面的内容 ③工作分析的最终产出为职位说明书，采用书面的方式系统 地表达出工作描述和工作规范的内容 2， 工作分析的八要素：who what whom why when where how how much 四， 工作分析的功用 1， 工作分析的意义体现在五个方面： ①为人力资源管理各项功能决策提供基础 ②通过对人员能力、个性等条件的分析达到“人尽其才“的 效果 ③通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其职“的 效果 ④通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合， 相互协调 ⑤科学评估员工的绩效，有效地激励员工 2， 工作分析的作用： ①人力资源规划②招聘与甄选 ③员工的任用与配置 ④培训 ⑤绩效评估 ⑥薪酬设计 ⑦职业生涯设计 五， 工作分析原则：目的原则、职位原则、参与原则、经济原 则、系统原则、动态原则 第 2 节 工作分析的方法与流程一 工作分析方法 工作分析的方法主要是指工作信息的收集方法，工作分析的内 容取决于工作分析的目的与用途 1， 收集工作信息的基本方法： ①观察法：工作人员在工作现场运用感觉器官或其他工具， 观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字或图表、 图像等形式记录下来，以收集工作信息的方法，适用于工作过 程和工作结果容易观察的工作。

一般应用于标准化、周期短并 且以体力活动为主的工作，需注意的原则：稳定、信任、隐蔽、 详尽、代表性、沟通原则 ②访谈法：通过分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工 作信息的方法，可以采用一对一的形式，也可以采用集体访谈 的形式 ③需把握的原则：尊重、互动、倾听原则 优点：对生理特征的分析非常有效，容易直接从员工处获得较 为详细的信息，可以与任职者进行双向交流，可以较深了解， 用以判断信息可信度 缺点：有可能会扭曲信息，耗时多，成本高 ④问卷法：指组织相关人员以书面形式回答有关职位问题的 调查方法 优点：面面俱到，在短时间内收集尽可能多的信息，规范化， 数量化，适用于计算机对结果进行统计分析，成本低，工作人 员容易接受 缺点：在于问题事先已确定，调查难深入，设计质量难保证， 对任职人员的知识水平要求高，不易唤起调查对象的兴趣 ⑤写实法：通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工 作分析目的的一种方法 分为：工作日志法、主管人员分析法 ⑥参与法：指由工作分析人员亲自参加工作活动，了解工作 的方方面面，从中获得工作分析资料的过程 三 工作分析流程 1， 准备阶段：获得管理层的核准、取得员工的信任、建立工 作分析小组、明确工作分析的总目标和总任务、明确工作分析 的目的、明确分析对象、建立良好的工作关系 2， 收集信息阶段：选择信息来源、选择收集信息的方法和系 统、确定收集信息的原则、确定收集信息的内容（工作活动信 息、工作中人的行为信息、工作中所使用的工具信息、工作的 绩效标准信息、工作背景信息、对工作人员的要求信息） 3， 分析阶段（核心部分）：工作名称分析、工作规范分析、 工作环境分析、从事工作条件分析（工作知识、智力要求、熟 练及精确度、经验、教育与训练、身体要求、工作胜任能力） 4， 描述阶段 5， 运用阶段：培训运用工作分析结果的人员、根据工作分析 的结果制定各种具体的应用文件 6， 反馈与调整阶段 三，结构化工作分析方法 最大特点是可以利用计算机对工作的信息进行定量分析 ①职位分析问卷法（PAQ）:由麦考密克、珍纳尔与查姆设计 的 职位分析问卷的项目：由 194 个项目或职位要素构成，分为 6 个大方面：信息输入、心理过程、工作输出、人际活动、工作 情景与职务关系、其他方面 职位分析问卷法的优点：按照五个基本领域将工作进行排序， 并且提供了一种量化的分数顺序 基本领域：是否有决策/沟通/社会方面的责任、是否执行熟练 的技能性活动、是否伴随有相应的身体活动、是否操作汽车/ 设备、是否需要对信息进行加工 缺点：职位行为的共同属性使得任务之间的差异比较模糊，问 卷的使用范围产生限制，只有具备大学文化水平的才能理解其 中的项目 ②美国劳工部工作分析程序 目的在于找到一种能够对不同工作进行量化并划分等级的方法 核心是对于每一项工作都按照任职者和信息，人、物这三者之 间的关系来进行等级划分 分析程序的结果是一张汇总表，包括工作名称、所处行业、标 准产业分类代码及名称、工作简述、对所承担工作的等级评价、 对工人能力要求评价 ③功能性工作分析法（以劳工部工作分析程序为基础） 与劳工部工作分析程序的区别在于：功能性工作分析法不仅仅 是依据信息、人、物三个方面对工作进行分类，在对工作进行 分类时还考虑四个因素： 在执行工作时需要得到多大程序的指导 在执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度 完成工作所需要具备的数学能力有多高 执行工作时所要求的口头及语言表达如何 第三节 工作分析的产出 工作分析结果体现为职位说明书 工作说明书——以“工作“为主角 工作规范——以担任某工作的“员工”为主角 一， 工作说明书 主要对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也包括职位信息、 工作联系、工作环境条件等方面内容 1， 工作说明书包含的内容：工作的基本资料、工作任务概要、 工具、材料、技术和方法、指导和控制、任务/行为、环境、 补充信息 2， 工作说明书的编制需要注意的问题： ①获得最高管理层的支持 ②明确工作说明书对管理的重要性 ③工作说明书应该清楚明确、具体且简单 ④工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新 二， 工作规范 指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及 其他的一些个性特征（KSAOs）的目录清单 主要作用：人力资源规划、平等就业机会、绩效评估、招聘甄 选、薪酬、培训和发展 三， 职位说明书 包含的内容：职位基本信息、职位设置目的、在组织中的位置、 工作职责、衡量指标、工作环境与条件、任职资格标准 第四节 工作设计 一， 工作轮换（交叉培训法） 在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他轮换 到同一水平，技术要求相近的另一个岗位上去的方法 优点：减少员工枯燥感，激发员工工作的积极性，提高员工自 身竞争力，增加员工对自己最终成果的认识，能给企业带来很 大益处 缺点：使培训费用上升，影响到组织的现有生产力，员工需要 重新适应和调整自己与周围人的关系，要管理人员付出很多精力来处理这些人际关系的问题 二，工作扩大化 即横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内 容，从而使得工作本身变得多样化 优点：提高员工的工作效率，提高了员工的工作满意度和改善 了工作质量 缺点：导致工资支出和设备检查费用的增加 三，工作丰富化 即工作内容的纵向发展，是对工作内容和责任层次的根本改变， 旨在向工人提供更具挑战性的工作，是对工作责任的垂直深化 1，任务组合：尽可能把独立的和不同的工作合成一个整 体，可以增加技术的多样性和任务的同一性 2， 建构自然的工作单元：尽可能让集体工作构成一个完整的 和有意义的整体，可根据地理位置，产品或生产线，业务或顾 客来划分，可增加员工的“主人翁意识” 3， 建立员工—客户关系：使生产者及其产品的使用者相联系。

提高员工的技能多样性，自主性以及反馈。