30-DTT集团财务条线关键人才盘点与提升项目建议书.pptx

1/9/2024,#,DTT,集团财务条线关键,人,才盘,点,与提,升,项目 项目建议书,目录,项目管理,需求理解,DTT,资质,项目计划,DTT,对,集团,财务战略的理解,1985,2008,2009,2010,2012,2013,2014,1992,199,72001,2002,2005,越秀企业,有限公司,在香港注 册成立,分拆、组建了 越秀投资有限 公司并在香港 成功上市,越秀交通,集团,将城建,从越秀,集,集团全部资产的,团旗下分,95,以及香港越 拆上市,秀地产的全部资,产捆绑起来注入 越秀投资,集团,重组,方案获国务院 批准，广州城 建集团等资产 注入香港越秀 集团,集团,以,房地产投资 信托基金的 方式在香港 上市,越秀投,资剥离,造纸业 务,越秀投资正 式分拆公路 业务，并更 名为,“,越秀 地产股份有 限公司,”,集团,正,式退出水泥,业务,越秀金融集 团挂牌成立,集团,三家上,市公,司,越秀,地产、越秀交通 基建、越秀房托 全部获得投资级 评级,集团,收购,香港创兴银行,75,%,股权,逐步确立了以,房地产、交,通基建、,金,融,等三大现代 服务业为核心,产业,的,“,3+X”,产业体系,财务管理需要承担更多,战,略家,和,推动,者,的要求,整体财务资源配置与标,杆,企业,相,比明,显,不足 总部财务部对集团的财,务,管理,统,筹职,能,缺失,各板块财务职能存在不,同,程度,的,待需,要,提升,的,能力,3,集团,与,DTT,合作确定了新的财务战略，,DTT,认为,集团,财务战略,落地需要多个举措的共同支撑,初始级,发,展级,规范级,深,化,级,领,先级,财务成熟度分析,集团,现在,所处的阶段,财务战略落地,4,财务人才管理与发展,专业及组织能力提升,财务信息化建设,财务管控与机制建设,财务关键人才发展之于财务战略落地的价值,财务管控,专业及 组织能力提升,财务人才管理 与发展,财务信息化,一,5,二,三,一、人才发展之于财务管控,基于财务战略及管控目标定义,人才标准；,通过人才评估和盘点，确保人 才与新的管控岗位匹配,二、人才发展之于组织能力提升,基于财务体系组织能力的建设 要求，规划人才发展体系,关注关键人才和组织能力的协 同发展,三、人才发展之于财务信息化,在体系规划和蓝图设计阶段，发展人员的能力,通过人才盘点，调整人才结 构，匹配财务信息化的发展要,求,DTT,研究发现集团型企业在财务管理升级中经常遇到的三类人才问题,变革推动者的高度与,执行者的能力脱节,变革的方向与人才结 构之间存在矛盾,繁杂的日常工作与亟 待提升的专业性冲突,DTT,的解决建议,：,外部招聘或内部选拔专家，使得高,管,与执,行者之间建立联系；,帮助关键人才进行标杆学习，拓宽,视,野,6,DTT,的解决建议,：,建立三支柱组,织,，发展业,务伙伴和财务专家队,伍,；,建立财务信息化平台,DTT,的解决建议,：,以变革任务为主题，创造 项目小组，解决问题的同 时提升能力，发展独特经,历；,建立内部流动机制,DTT,在职能领导力发展方面的全球调研表,明,(B),结果导向,0,.,8,%,7,(A),专业能力,0,.,9,%,(C),激励他人,1.,1,%,77%!,.,成为杰出职能领导人,的,概,率,:,DTT,认为实施本项目的一,、二、三、四、五,聚焦一个目标,以推动财务战略落地为目标,发展二个能力,8,越秀通用领导力,+,财务领导力,专业能力和经验,/,经历,立标准,盘人才,升能力,坚持四个原则,塑造变革意识,引入创新思维,形成梯队机制,聚焦关键人才,产出五个成果,领导力标准 经验地图,人才盘点的 结果,发展规划及 补充方案,关键人才的 能力提升,关键业务问 题的解决,通过三个步骤,基于项目思路,，,DTT,认为本项目需,要,关注的关键问题,诊断,立,盘,升,项目,步骤,关 键 问 题,1,、如何增强财务人才,认,知 变革的意识？,2,、人才发展如何承载,战,略落,地,？,4,、如何引入人才管理,的,新 思路，推动管理创新？,3,、如何对财务人才进,行,盘,点？,5,、,DTT,如何帮助发展,领,导,力和专业能力？,6,、如何增加财务人才,的,参与,度,和对,方,案的,认,同度？,9,关键问题一：如何增强财务人才认知变革的意,识,？,先进行变革准备度测评，了解变革的条件和风险,5.1%,49.5%,12.6%,0%,20%,40%,60%,80%,(,%),100%,0.4%,理念和态度,行为模式,1.7%,知识技能,组织特征,56.4%,16.5%,3.8%,执行力,49.6%,41.3%,63.3%,33.3%,9,0,.,8,%,积极,93,%,积极,37,%,消极,非常赞同,赞同,不赞同,非常不赞同,不确定,8.8%,3.3%,31.2%,38,%,消极,23%,DTT,变革准备度测评,，从,“,对待变革的态度,”,，,“,变革投入度,”,，,“,变革的知识技能,”,以及,“,变革的风险,”,四个方面来解答目前组织变革的条件。

从而设定有效的变革方,案,10,认知转变需要从感性和理性两个角度出发,目睹,/,分析,创造有,说,服力,的,场 景，帮,助,员工,发,现 问题,感受,/,思考,帮助员,工,感受,变革,的 迫切性,，,给员,工提,供 新的解,决,方案,，触,动 变革的,急,迫性,接受,/,习得,观念改,变,行为,，或,者 增强改,变,了的,行,为,实现,转变,11,情感过,程,：目睹,感,受,接,受,理性过,程,：分析,思,考,习,得,1,.,帮,助员工,目,睹真,实,情况,创造具,有,说服,力的,、引人 注意的,、,富有,戏剧,性的情 景，从,而,来帮,助组,织成员 目睹并,认,识到,组织,存在的 问题，,所,采取,的行,动或方 案的结果,1,.,向,员工提,供,分析,过,程,收,集,标,杆,企,业,信息,，,和,个 人测评,信,息，,撰写,报告，并召开,会,议，,报告,包括存 在的问,题,、解,决方,案、关 于团队,合,作、,沟通,交流等 问题,2,.,目,睹新问,题,，使,得,员工 情绪得,到,触动,亲眼所,见,的情,况使,组织成 员产生,比,思考,更深,刻的、有益的,想,法、,这些,想法激 发了组,织,成员,处于,内在的、本能的,反,应，,从而,减少了 阻碍变,革,的情,绪，,进而采 取积极,支,持的,行,动,2,.,数,据和分,析,对员,工,的想 法产生,影,响,收集到,的,标杆,企业,信息和 个人测,评,分析,的结,果改变 了组织,成,员的,思想,，然后 清除或,修,改与,所需,变革不 统一的,想,法,3,.,充,满积极,情,绪的,想,法改 变组员,工,的行,为，,或巩固 改变后,的,行为,3,.,新,的想法,改,变员,工,的行 为，或,者,巩固,改变,后的行 为,感性层面：通过启动前预热暖场、建立变革团队、召,开,别开生,面,的启动 会共识变革愿景、增强紧迫感、明确角色和分工、形成组织承诺,启动前预热暖场建立变革团队,全方,位,，无死角的传播,别具生面启动会设计,总经理一封信,海报宣传,微视频,朋友圈,总经理,项目先锋,种子员工,外部合作机构,.,引起注意,引起兴趣,引起渴望,树立榜样,树立信心,树立决心,领导小组,成员,职责,推进小组,成员,职责,一把手持续关注项目推 进，定目标、定方向、做 决策、评估质量,率先垂范，践行变革宣言,定计划、管进度,、,控制量,协调内外部资源，落实计 划,共识变革愿景,增强紧迫感,明确角色和分工,形成组织承诺,能 量,时间,导 入,共 筑 愿 景,挑 战 分 享,高峰对话,标杆分享,集体承诺,（签约,、,宣示）,项 目 内 容 介 绍,高度互动与参与,12,理性层面：使用,SHL,全球领导,力,360,度测评工具帮助员工了解差距,SHL,通用胜任力框架包括八大领,域,，,二十个维度，涵盖中高层管理人员的 核心胜任能力；,所,有,胜,任,力,维,度,都,有,详,细,的,行,为,指,标,，,做到有理有据,1,、领导和决策,1.,1,作出决定和采取行动,1.,2,领导和监督,2,、支持和合作,2.,1,与人合作,2.,2,坚持原则和价值观,3,、互动和表达,3.,1,联系和建立人际网络,3.,2,说服和影响,3.,3,表达和交流信息,4,、分析和诠释,4.,1,写作和报告,4.,2,应用专业知识和技术,4.,3,分析,5,、创造和概念化,5.,1,学习和研究,5.,2,创造和创新,5,.,3,制订策略和概念,6,、组织和执行,6,.,1,计划和组织,6.,2,交付成果和达到客户 期望,6.,3,遵循指示和程序,7,、适应和处理,7.,1,适应和应对改变,7.,2,处理压力和挫折,8,、进取心和执行力,8.,1,达成个人工作目标,8.,2,企业家和商业思维,理解,接受,行动,绩效,13,关键问题二：财务人才发展项目如何承载集团财务战略的落地实施,采用迭代的方法共同推进三个条线的推进,人才发展线,1,、从财务战略和 价值观中提取财务 领导力要素,2,、通过领导力测 评帮助员工了解自 身的发展机会,3,、设计领导力发 展项目提升员工的 财务领导力,4,、领导力的提升 有助于承载财务战 略落地实施,组织与管控线,1,、基于财务战略 调整组织架构和管 控权限,2,、基于架构和权,限明确新岗位的胜 任要求,3,、通过人才盘点 和领导力项目识别 人才,4,、调整和优化人 才配置，保证组织 调整的有效性,业务变革线,1,、确定业务变革,的方向和计划,2,、设计业务变革 研究主题（行动学,习主题）,3,、在领导力项目 中宣传、解决和实 践,4,、细化业务变革,方案，并推动实施,14,建立系统化的人才发展方案,人才盘点,搭建系统化的培训,体,系,建立关,键,人才发展计,划,15,通过定制化的测评工具,以,及 系统实施任职资格的测,评,，,在企业内部形成一套切,合,实 际的测评体系,对核心人才进行测评，,盘,点 人才结构，分析与战略,发,展 需求存在的差距，为财,务,人 员整体的能力、素质提,升,提 供清晰的方向,帮助企业建立以发展为,根,本落 脚点的人才测评体系，,明,确人 力资源的能力缺口,以财务体系人员任职资格 的软件能力培养为标准，,设立主要的培训课程,授课资源上，充分利用内 部资源，合理选用外部资 源，使用优质远程培训资 源,选择合适的指标体系对培,训效果进行评估，确保培 训工作的有效性,设计关键发展计划的根,本,任 务是针对人才队伍的薄,弱,点,和核心人才需求，结合,财,务 体系的整体培训课程，,开,发 人才发展计划，采用多,种,方 式促进关键人才团队的,能,力 迅速提升,关键人才发展计划将明,确,各 类关键人才的培养目标,、,项 目周期、培养方式等,建立以能力标准为导向,的,培训 体系，合理配置培训资,源,，并 进行培训后评估以确保,效,果,根据人才发展的不同需,求,，建,立关键人才发展计划,关键问题三：如何对财务人才进行盘点？,DTT,人才盘点的框架,人才盘点,设计人才盘,点工具,建立人才,盘点机制,设工具,人才盘点,和评估,提升管理者人才管理的能力，推动全员人才发展的文化,公司战略,人才管理,的问题,出发点,导,入人才策略,人才分类,人才定义,立标准,建立人才标准,盘点结果运用,组织运用,个体运用,推落实,16,阶段,I,阶段,II,阶段,III,阶段,IV,越秀财务人才盘点的基本思路,以战略落地为出发点,17,聚焦关键人才,既关注人才盘点，也关,注,组织,氛,围,既关注内部盘点，也关,注,外部,对,标,既对现状进行评估，也,关,注未,来,发展,整体财务人才发展规划,、,补充,和,管理,机,制,关键人才个人发展规划,战略落地及变革的建议,1,2,3,策略,方法,运用,关键问题四：如何引入人才管理的新思维，推动管理创新？,创新,思维,行为,思维训练,拓展视野,组织设计,机制设计,行为塑造,行为强化,创新方法培训,标杆企业对比，跨界学习,无边界组织,创新机制和。