宝洁“牵手”吉列ppt.ppt

宝洁（P&G） “牵手”吉列 （GILLETTE）P&G GILLETTE并购双方概况并购动因并购启示并购过程并购结果宝洁公司 pp 始创于始创于18371837年年 pp 世界上最大的日用消费品公司世界上最大的日用消费品公司 pp 20032003年年《《财富财富》》杂志中排名第杂志中排名第7575位，全美排名第位，全美排名第2323位位 pp 领先品牌：帮宝适、佳洁士、汰渍、碧浪、舒肤佳、飘柔、领先品牌：帮宝适、佳洁士、汰渍、碧浪、舒肤佳、飘柔、 潘婷、海潘婷、海 飞丝、威娜、玉兰油、欧乐飞丝、威娜、玉兰油、欧乐-B-B、金霸王、吉列、博朗等、金霸王、吉列、博朗等并购双方概况吉列公司简介吉列公司简介p 总部设于波士顿，成立于1901年p 主要生产剃须产品、电池和口腔清洁卫生产品p 全球市场的份额达到70%以上p 2005年《商业周刊》世界品牌100强中位列15并购双方概况（一）完善保洁产品线，扩大市场份额p宝洁16个+吉列5个=21个 p都有积极创新的优良传统，不断给消费者带来惊喜 p都具有全球规模，重视发展中国家业务的增长 p在健康及个人护理业务上互补有无。

宝洁女性需求+吉列男性护理产品并购动因 （二）强强联手，共创家业p 通过并购来获得更大的增长 p通过并购，加大双方与上下游合作者的谈判地位由于宝洁销售额中有18%来自于沃尔玛，沃尔玛一直采取压低宝洁价格的策略在宝洁以540亿美元大举收购了吉列后，成为最有力筹码三）双方股东及管理层的利益 （四）投资银行的鼎力撮合并购动因并购过程 2005年01月28日2005年02月02日2005年07月04日 2005年07月13日宝洁公司计划收购吉列公司,交易价值约570亿美元欧美监管机构对宝洁收购吉列展开反垄断审查宝洁与吉列并购案通过反垄断审查吉列股东批准宝洁收购提议并购结果（一）（一）领带彼此，双方受益宝洁：产品结构更合理增强了竞争力增加90亿美元的收入吉列：加快品牌发展享受许多优待（如自由定价）并购结果(二 )（二）两大问题，急需解决人员整合：全球范围内裁员6000人吉列管理层的去职和留职人事的降职产品整合：放弃较弱产品(如Duracell电池)并购结果(三)（三）对手卖场，提出挑战 p来自对手的挑战：其他消费品品牌通过并购联合对抗宝洁如2004年，欧莱雅收购小护士，羽西 p来自卖场的挑战：零售商可能倒戈转而支持其他品牌和具有市场潜力的新产品，对宝洁形成潜在威胁。

并购启示：五大收购标准对增长迅速、业务集中、勇于创业的新兴公司最感兴趣收购公司有相同的方向发展，重视自身业务的互补性收购对象能够和收购方的管理层协同工作，收购方将其作 为自己管理层的一分子 收购对象必须能立刻产生收益 ，还能获得长期利益 即使在这样大的并购案中，从不脱离重点关注的具有核心竞争力的业务 并购启示并购启示并购启示p 品牌整合，尤为重要如何恰当运作品牌如何让其融入到宝洁中如何使品牌内涵丰富，摆脱日单一形象p 售点的广度需要变成深度 刚开始： 卖场运营能力相当强大实则深层次能力不足改进措施： 利用售点资源，进行不同展示，实现现场导购加强品牌传播、品牌细分以及顾客忠诚度建设P&G&GILLETTE VS 中国并购并购启示收购是为了维护企业持续增长 ，扩大企业业务为了国际化，打开国 际市场 高增长，有前景的新兴企业收购的都是 “鸡肋” 亏损业务 、短暂的 品牌使用权（如TCL 收购施耐德、联想 收购IBM）成立一个最佳的团队做全 面的分析和市场评估 没有做足功课，误 判市场趋势，之 后无足够的资源 应战 收购后立刻产生收益从扭亏开始,慢慢消化“蛇吞象”现象当前情况p 在全球口腔护理市场的份额翻了一番p 创造单一领导为主的领导机制 p 合并完善了宝洁的产品线p 产品在市场上进行捆绑推广。