上海广电集团人力资源管理现状分析报告97.ppt

上海广电集团人力资源管理现状分析报告上海广电集团人力资源管理现状分析报告2目录目录1.     前言 1.1.   工程背景1.2.   工程范围和重点1.3.     工程方法1.4.   报告内容概要 2.      人力资源管理主要流程和现状分析2.1.  现状分析介绍2.2.   主要流程分析说明2.2.1  人力资源总体规划现状流程2.2.2.   员工绩效考核流程2.2.3   员工招聘流程2.2.4   向各业务群派遣高级管理人员流程2.2.5   员工培训流程2.2.6   员工职业开展生涯规划设计流程2.3      人力资源部管理现状分析2.3.1   流程  2.3.2   信息技术2.3.3   组织结构2.3.4   人员/文化  3.          人力资源管理工作定位分析3.1     人力资源部工作定位介绍3.2     人力资源管理价值链介绍3.3     人力资源管理的趋势3.4    上广电人力资源部当前组织结构3.5   人力资源部工作定位建议3.6     新的工作定位解决的问题   3.7  人力资源部工作定位分析3.8  衡量人力资源部工作业绩的参考3.9    人力资源管理现状的总体分析 4.      人力资源管理需求报告 4.1.   总体需求分析4.2.   潜在的变革与相应的风险4.3.   优先次序前言前言4工程背景工程背景5工程范围与重点工程范围与重点Ø上广电集团人力资源部目前除对集团本部其他职能部门提供全方位人力资源支持以外，还负责指导集团下属企业的人力资源管理工作，重点是管理对局部下属企业领导班子的任命、考核、评定薪酬、培训、提拔等。

集团人力资源部也经常组织集团范围的管理培训工程Ø在经过麦肯锡对上海广电集团的战略咨询之后，人力资源部设计了局部关键管理流程，但这些流程还需要进一部优化，使它们更具有操作性因此我们工程的重点是对下例流程进行分析并提出优化建议，为重新设计流程作准备：Ø人力资源总体规划现状流程Ø员工绩效考核流程Ø员工招聘流程Ø向各业务群派遣高级管理人员流程Ø员工培训流程Ø员工职业开展生涯规划设计流程Ø此外按照合同的要求，我们从流程、组织结构、信息系统、人员/文化四个方面对人力资源管理部的整体管理现状进行分析诊断，提出人力资源管理工作的定位报告，并分析变革的需求和优先次序现状分析和流程改造以后，我们还将协助上海广电集团人力资源部对集团的关键岗位进行岗位描述分析，目的是使这些关键岗位的岗位说明书更加标准、具有权威性，并且重新讨论这些岗位的关键业绩指标61. 工程准备制订工程工作方案(滚动调整)确定访谈方案(日程与对象)访谈准备：预研、问题清单准备客户方资料需求清单3. 诊断分析现状整理客户需求，确定工作范围和重点发现并确认关键问题，深入分析目前现状和最正确实践以及需求之间的差距确定改进时机并突出重点获得集团人力资源部认同和承诺 访谈纪要相关资料现状分析报告4. 研讨会对管理层最终报告培训下一阶段工程准备 2. 访谈、收集资料访谈广电集团人力资源部访谈广电集团局部下属公司人力资源部收集广电集团人力资源管理数据及其他相关资料整理访谈纪要，绘制现状流程图工程的方法工程的方法7报告内容概要报告内容概要本报告的目的是在前述范围内对上海广电集团人力资源部的管理现状进行分析和诊断。

报告的第二章为现状分析这部门是报告的主体首先重点分析了人力资源部目前存在的六大工作流程，即人力资源总体规划现状流程、员工绩效考核流程、员工招聘流程、向各业务群派遣高级管理人员流程、员工培训流程、员工职业开展生涯规划设计流程报告详细地分析了这些流程中存在的操作上的问题同时，报告从流程、组织结构、信息技术、人员/文化四个方面对人力资源部所存在的需要引起关注的现象及其影响作了分析，并介绍了相关的实践经验报告的第三章为定位报告根据人力资源部实际工作现状和上海广电集团人力资源部作为集团三大流程之一的战略定位，报告进一步对人力资源部的工作进行分层次定位，即，集团管理层的战略伙伴，集团职能部门的人力资源经理建立，集团子公司的指导参谋报告分别分析了这三种不同层次工作所应该交付的工作成果报告的第四章为需求报告这局部从人力资源管理部的现状和工作定位出发，提出了改进的建议，即客户的需求报告对这些需求逐一进行分解，指出实施的关键成功要素和存在的风险最后从变革的重要性和紧迫性角度，对这些需求作了优先排序人力资源管理主要流程和现状分析人力资源管理主要流程和现状分析9现状分析介绍现状分析介绍1.经过将近10天的工作，普华永道人力资源管理咨询小组对广电集团现有的人力资源状况作出了初步的分析和诊断。

在此之间，我们访问了集团本部人力资源部的全体管理人员，同时对广电电子(前真空股份)与广电信息产业(前广电股份)的人力资源部经理分别访谈访谈内容和我们收集到的人力资源管理方面的书面文件材料，如人力资源部政策流程，职能说明，职位说明书等，以及我们对其他成功企业最正确实践的经验，成为我们进行现状分析的出发点2.在对人力资源部整体管理现状分析上，我们从以下四个方面进行分析：3.关键流程4.信息系统5.组织结构6.人员/文化7.此外，我们对集团人力资源部目前所执行的六大流程分别进行详细的研究，讨论了这些流程中存在的细节问题，为这些流程的优化设计奠定根底8.基于这些现状关注点直接影响到广电集团人力资源的运作的效率和效益，我们建议广电集团尽快制定出长期的综合性解决方案，以便突出人力资源部在集团中的战略重要性这些方案必然会牵涉到集团内部的局部运作模式的重组，所以相应的变革管理和风险管理必需全面和彻底10集团人力资源管理目前关键管理流程集团人力资源管理目前关键管理流程目前人力资源部已经制定了以下六大流程这些流程有的已经在实践中运用，有的刚刚开始启动，还没有完成整个过程人力资源总体规划流程员工绩效考核流程员工招聘流程高级管理人员派遣流程员工培训流程职业发展生涯设计流程流程信息技术 组织结构人员/文化11上海广电集团主要人力资源流程诊断说明：对于在麦肯锡咨询结论根底上，由上广电集团人力资源部所重新设计的HR主要流程图，我们已经进行了详细的分析研究，并且提出了具体的改善意见在这里，我们运用了标准的流程方式，主要针对每个步骤进行诊断。

根据上广电现有的流程图，我们找出了每一个步骤的输入、输出、和工作执行人我们对流程分析的原那么上是用以下的格式：基于以上流程分析方式的运用，我们现将上广电集团的原流程图进行了格式的标准处理，简化了多步骤的表达，而将具体内容以“ “为开头注明于每页的下端另外对于每一步骤的关注点那么以“〞为开头注明这些关注点代表了我们对这些流程的诊断意见所有显示的流程图仅仅是对上广电集团原流程图的格式化处理，并非重新设计的结果，其内容与原流程图应该是完全一致的我们工程所涉及到的关键流程是：人力资源规划、员工招聘、员工考核、高级职位遣任、员工培训以及员工职业开展主要流程分析说明主要流程分析说明步骤内容(谓语+宾语)步骤输出步骤输入步骤执行人流程信息技术 组织结构人员/文化12主要流程分析主要流程分析-人力资源总体规划流程人力资源总体规划流程§集团五年战略规划§人才储藏的总体需求方案进行需求规划及本钱预算确认方案内容和实施要求确保方案预算资金的落实HR总经理, 招聘及新酬分经理集团HR部门总经理集团HR部门总经理HR部门进行内容的指标分解，制定业绩合同注释注释/改进要点改进要点HR 1.1HR 1.4HR 1.3HR 1.2流程输入由集团 HR 总经理负责该规划总体筹划, 召集 HR 部和相关部门负责人参加, 由HR部总经理在9月底制定出规划及人力本钱预算草案, 供决策层, 相关职能部门和各业务群总经理讨论, 修订, 报总裁预批.关注点：培训的预算方案草案要到每年11月才能确认，如何在9月制定人力本钱预算草案？(见员工培训流图)HR 1.1 进行需求规划及本钱预算, 确定方案, 形成集团总体 HR 规划及第一年实施方案 (或每年滚动修正剩余年数的 HR 规划内容).由集团 HR 部门总经理负责制定该规划的具体实施步骤和修改草案, 落实细节 ; HR部其他成员和各业务群提供必须的支持.关注点:需求规划的格式和内容是什么？涉及到什么范围？需要什么样支持? 尽量详细的阐述信息需求和数据支持的内容 、格式和来源。

§总体人力资源规划§第一年实施方案HR 1.2确定第一年详细的方案内容与实施要求、节点：与总体规划的第一年要求相一致HR 1.3参与总部的预算流程，完善并确保方案预算资金的落实人力资源总经理、招聘及薪酬经理参与总部的预算方案会议，总经理再次修订规划草案关注点：需要注明参与流程的连接点，和所需涉及的数据要求Ø这个步骤应该分解成几个子步骤：1) 参与总部预算方案，2) 总经理修订草案ØHR 1.3 步骤之后的成果是集团五年人力资源规划，所以它不应该成为另一个步骤ØHR 1.4Ø批准后，按要求进行相关内容的指标分解形成各年度对总部、各业务群及业务单元的HR指标，按规定途径下去Ø关注点：Ø如何对相关指标分解？需要更加详细的操作流程和步骤§人力资源实施方案预算流程Ø需要注明与绩效考核流程的连接口，和所需涉及的数据要求Ø本步骤没有注明具体的执行人/负责人整体流程的关注点：原本的步骤7 – “与各业务群、业务单元之间进行全方位沟通与信息反响〞暂时删除，将来在流程重组中会做近一步处理整个流程的内容较宽泛，需要更细层面的子流程来增加操作性，这个工作也将在流程重组中做近一步的处理§集团五年人力资源规划员工绩效考核流程§各关键岗位的业绩合同流程信息技术 组织结构人员/文化13主要流程分析主要流程分析-员工招聘流程员工招聘流程查询内部信息库/后备人才面试/测试和筛选确定任职人员和薪酬标准注释注释/改进要点改进要点HR 2.2HR 2.4HR 2.3流程输入根据年度的人力资源规划所确定的人员需求情况。

根据每个所需岗位的工作说明书HR2.1年度招聘方案与岗位分析由招聘与培养经理负责制定，经人力资源部总经理批准后执行，应在年度HR规划下达后30个工作日完成整合招聘实施过程由招聘与培养精理负责确定年度招聘方案，分析目标岗位可能的人员来源HR 2.2§查询内部人才信息库和所需岗位的后备人才关注点：Ø需要注明此步骤的数据输入/输出的要求HR 2.3关注点：Ø对内部的人才也应该有一个面试和淘汰的过程，这个步骤应该增加到内部招聘的流程中HR 2.4§在无需特殊情况下，整个内部招聘工作应在20至30个工作日内完成关注点：这个步骤对内部和外部招聘都是相同的，所以它不应该只归入内部招聘流程的步骤这个步骤包括多个子步骤，需要下个层面的子流程进一步说明HR 2.5HR 2.6关注点：面试的试题和测试内容应该在招聘流程的执行前就准备好，否那么会影响到招聘周期的长短，不必要地增加了招聘本钱这个步骤更应该为选择面试方式HR 2.7关注点：需要对专家组的组成做进一步的解释如何成立专家组？由谁参加？如何协调？HR2.8确定最后人选，协商工作聘用协议HR2.9关注点：岗前培训应该与培训流程和绩效考核流程接轨这一局部会在流程重组中做进一步的完善。

确定年度招聘计划HR 2.1HR总经理和招聘经理§年度人力资源规划§岗位工作说明书§年度招聘方案设定外界招聘方式HR 2.5设计面试方式和内容HR 2.6面试/测试和筛选HR 2.7协商工作聘用协议HR 2.8岗前培训HR 2.9员工培训流程员工绩效考核流程招聘经理专家面试组招聘经理招聘经理招聘经理招聘经理招聘经理整体流程的关注点：Ø内部招聘和外部招聘的步骤需要用下一层面子流程来支持而且要注意这两个子流程的连接点，因为它们唯一的不同在于人员的来源，但是面试和任用的过程应该是一致的流程信息技术 组织结构人员/文化14主要流程分析主要流程分析-员工绩效考核流程员工绩效考核流程签定业绩合同自我评估他人评估汇总报告产生培训需求/警告直接上级员工考核人与其直接上级,人力资源专员薪酬考评委员会、总部HR部门建立业绩档案注释注释/改进要点改进要点HR 3.2HR 3.6HR 3.5HR 3.4HR 3.3HR 3.7建立员工业绩档案，归档关注点：需要注明此步骤的执行人/负责人整体流程的关注点：考核流程应该和员工培训流程、继任规划流程、和职业开展流程接规具体的流程衔接会在流程重组中做进一步的分析考核流程的范围较广，需要多个层面的子流程的支持。

这些子流程也会在重组工作中解决流程输入§每年初根据岗位业绩合同所设定的业绩目标和工作任务书§各相关职能部门提供有关数据关注点：Ø需要用流程或者更加详细的解释阐述各部门提供的数据内容，格式，方式等HR 3.1在年度规划、预算完成后30个工作日内，由薪酬考评委员会牵头，HR总经理负责完成对年度业绩目标具体设定和考核与奖惩情况(草案)确实定关注点：责任目标和考核方式应该是考核政策的一局部，它不应该成为考核流程的第一个步骤只有在政策明确的情况下才能够执行流程HR 3.2被考核人与其直接上级、人力资源专员达成共识正式签订目标业绩合同§1月底，由HR部门薪酬与考评经理或主管完成三着之间沟通，分别确定对各业务群总经理和总部各岗位的业绩指标，经薪酬考评委员会认可，总裁批准后，下达§关注点：§需要对达成共识这个环节更加详细地阐述如何达成共识？在有争议的时候由谁调解？§HR 3.3§自我评估：在工作过程中员工根据实际情况不断与目标进行检讨、修正或问题反响HR 3.4他人评估：直接上级不定期检查，及时帮助解决下属不能解决的问题，沟通上下，或及时修正目标任务中的问题检查可按月、季、半年、年末等对业务群按月、季进行中途审计检查，发现问题及时反响、沟通、修正；对总部各部按半年进行中途考核跟追，发现问题及时反响修正。

HR 3.5汇总：年末形成综合报告，与薪酬、期权、业绩奖金、升迁挂钩§对上市公司经营班子的考虑，需等其年报完成后，由薪酬考评委员会专门组织考评组进行业绩考核，一般需到次年5月底完成对其他公司经营者和总部各部门的考核，由HR总部部门牵头负责进行，一般前者需在次年2月底前完成后者在1月底完成§HR 3.6§产生培训需求；产生“黄牌〞警告；或解除聘用合同§关注点：§这个步骤含有多个子步骤，需要分解以及单独注释对培训局部应该直接进入培训流程确定考核目标和考核形式HR 3.1薪酬考评委员会、HR总经理§业绩合同或工作任务书§各职能部门提供的有关数据员工培训流程继任规划流程职业开展流程§考核政策§业绩合同§综合报告§培训方案HR 3.7员工培训流程流程信息技术 组织结构人员/文化15整体流程的关注点：HR4.5至HR4.9应该直接属于员工绩效考核流程的一局部，并不适合放在这个独立的流程中在具体的流程重组的工作中这个流程会进一步改善主要流程分析主要流程分析-向各业务群派遣高级管理人员流程向各业务群派遣高级管理人员流程.提名候选人制定派遣方案确保派遣人员派遣到位派往不同性质单位派出业绩考核专人常务管理委员会和总裁集团HR部门总部HR部门作出业绩评估和评价报告呈报常委会及总裁HR总经理得出评价结论记入评价结果注释注释/改进要点改进要点HR总经理、常委会HR 4.1HR 4.2HR 4.3HR 4.4HR 4.5HR 4.6HR 4.7HR 4.8流程输入根据集团整体战略开展的需求结合集团高级后备人才的职业开展生涯方案。

关注点：“为加强对集团各业务群、主要业务单元及新筹建工程的管理和监控力度〞在此删除，因为它仅仅是这个流程所要到达的目的个别的流程输入是来自其他流程，需要注明与这些流程的连接口HR 4.1§由常务管理委员会及总裁根据人力资源提供的候选人名单提名关注点：Ø候选人的名单来自于什么流程？必需注明与继任规划流程的接口点继任规划流程会重组中设计HR 4.2§总部人力资源部制定派遣方案明确要求、工作目标、期望效果等，报常务管理委员会及总裁批准后，传达至各相关业务单位关注点Ø在派遣方案的制定中需要与离职和转职的主管达成共识，所以这些步骤应该成为此步骤分解后的子流程步骤HR 4.3 和 HR 4.4关注点：Ø这两个步骤可以合并成为一个步骤，但是需要注明具体的执行人/负责人HR 4.5 §集团HR派出业绩考核专人对派遣人员进行综合业绩了解和考评HR 4.6§分阶段作出业绩评估和最终综合评价报告关注点：Ø需要注明本步骤的执行人/负责人HR 4.7§经人力资源总经理审阅后，呈报常委会及总裁HR 4.8§得出最终的评价结论HR 4.9§将评价结果记入个人业绩档案关注点：需要注明此步骤的具体执行人/负责人此步骤应该成为本流程的终结点。

而且它应该和其他HR流程接轨，如培训方案、职业开展、和继任规划§集团整体的战略开展需求§集团高级人才的职业开展方案§派遣候选人名单§派遣方案§综合评价报告HR 4.9§评价结论继任规划流程职业开展流程员工培训流程流程信息技术 组织结构人员/文化16注释注释/改进要点改进要点主要流程分析主要流程分析-员工培训流程员工培训流程HR部门与财务部门制定每年度的培训方案表HR部培训分经理, HR总经理落实符合培训要求的机构与教师参与年度预算确保培训经费落实最终确定年度的培训方案HR总经理和培训分经理公布培训方案,通知人员, 签定特殊协议评价培训效果,评估教师和机构落实预算外培训经费§各方案外培训需求申请培训分经理HR 5.1HR 5.5HR 5.6HR 5.3HR 5.2HR 5.7§培训方案表§最终年度培训方案流程输入根据上年度的绩效考评中产生的培训需求根据公司总体开展所确定的培训方案根据员工职业开展生涯方案所确定的培训需求各方案外的培训需求申请，需经人力资源部审核同意，报总裁批准关注点：这些流程输入都是来自于其他流程，应该注明这些流程的名字HR 5.1制定每年度的培训方案表，主要包括 1) 各工程的详细的培训方案内容，2) 所管辖范围人员的详细培训需求与实施进度表 。

每年11月，由人力资源部培训经理负责提出下一年培训、预算方案草案，报HR总经理审核关注点:如果培训预算在每年11月执行，那么它无法融入每年9月中所产生的HR总体预算，导致时间上的冲突HR 5.2关注点步骤内容不够详细具体落实的工作内容是什么？需要谁来负责？本步骤与下几个步骤顺序颠倒如果培训经费不得到批准的话，或者培训方案不确定的话，如何落实培训机构和教师？HR 5.3 人力资源部与财务部门最终确定落实培训经费预算方案关注点：需要注明更加具体的工作内容，可以分解成子流程HR 5.4关注点：步骤内容不够具体，缺乏详细的执行人/负责人HR 5.5最终确定年度的培训方案，主要包括 1) 详细的课程内容与要求，2) 教师的聘用，3) 期望到达的培训效果与能力的提高，4) 经费安排，5) 时间安排经HR总经理批准正式培训方案，在次年1月份公布，并在人力资源总经理的指导下，由培训经理具体负责实施，并在实施过程中不断加以修正HR 5.6公布年度培训方案，通知相关人员安排好工作，准时参加培训，对一些特殊培训还要签订相应得培训协议关注点：这个步骤包含了多个步骤的工作内容：公布方案、通知人员、安排工作等步骤需要更加具体的内容：如何安排工作？如何确保准时参加培训？由谁执行？由谁负责？HR 5.7评价培训效果。

§观察受训人员的受训表现，再评估§完成对教师和机构的评估关注点：Ø评估的步骤必需要依靠良好的评估体系来执行Ø评估之后的步骤不应该是新的培训需求，所以在此删除流程应该产生评估报告，然后流程结束§绩效考评中产生的培训需求§公司总体开展所确定的培训方案§职业开展生涯方案所确定的培训需求HR 5.4员工招聘流程§培训评估报告流程信息技术 组织结构人员/文化17注释注释/改进要点改进要点主要流程分析主要流程分析-员工职业开展生涯规划设计流程员工职业开展生涯规划设计流程(一一)§总体开展规划§人才储藏需求方案.常委会和HR部门确定职业开展生涯设计的原那么与指导了解对职业开展的期望值汇总需求, 协调沟通, 达成目标形成具体的实施方案HR部门HR部门HR 部门HR6.1HR6.2HR6.3HR6.4常委会流程输入常务管理委员会及总部HR部门在每年初(或根据需要随时滚动提出)，同时根据方案安排的时间接点来确定上述流程各接点时间完成进度关注点：流程在时间上的衔接是需要通过政策制度来扶持一般流程的设计中没有时间的因素HR 6.1由常委会同人力资源部门共同确定各中高级岗位人员及后备人才的职业开展生涯设计的原那么与指导方案。

关注点:原那么和指导性方案其实应该属于职业开展政策中的一局部，除非它需要每年的调整HR 6.2由人力资源部门了解员工本人、其上级主管对其职业开展的期望值关注点：本步骤缺乏信息输出HR 6.3人力资源部门汇总三方需求，协调沟通，达成共同目标关注点：这个步骤需要更加详细的阐述，如何汇总需求？通过什么方式？如有分歧该如何处理？本步骤缺乏信息输出HR 6.4HR部门最终形成具体详尽内容的实施方案，常委会指定相应指导员关注点：这应该是两个不同的步骤，只不过可以同时进行而已HR 6.5按方案分步骤提供岗位锻炼时机如轮岗锻炼、针对性培训、增加岗位社交时机等关注点：这个步骤应该和培训流程衔接，这样能够通过培训来实现培训方案此流程应该到此结束因为它无法和下个步骤连接请看整体流程的关注点)§职业开展原那么指定常委指导员HR6.4员工培训流程按方案提供培训/锻炼时机HR6.5流程信息技术 组织结构人员/文化18注释注释/改进要点改进要点主要流程分析主要流程分析-员工职业开展生涯规划设计流程分析员工职业开展生涯规划设计流程分析进行原方案，保持沟通作出升迁决定HR6.8结合业绩考评, 提出综合建议HR6.6HR6.9HR 6.6结合对岗位业绩目标、阶段要求的考评，得出综合报告，提出两方面的综合建议(对开展方案本身和员工自身表现)关注点：这个步骤应该是员工开展生涯流程的起始点(请看整体流程的关注点)需要注明这个步骤的执行人/负责人。

HR 6.7从后备人才名单中撤出，重新设计新的较低层次的职业生涯开展规划关注点：在这步骤之前的“提供针对性培训方案〞无法与此步骤连接，在此删除本步骤应该和继任规划流程接轨，但是因为此流程不存在，因此会在流程重组中完善需要注明这个步骤的执行人/负责人HR 6.8继续按原方案进行，并保持员工本人、指导员、HR专员沟通，HR专员定期向常委会报告关注点：Ø本步骤应该分成两个子步骤，分别为沟通和汇报Ø需要注明更加具体的工作内容如何沟通？以什么形式沟通？如何汇报？汇报的内容是什么？Ø本步骤还需要注明具体的信息输入和输出的要求HR 6.9§常委会根据评价报告作出奖励或迁升的决定关注点：Ø步骤的信息输入的来源不清评价报告来自什么地方？由谁负责起草？Ø步骤还需要更加具体的内容如何作出升迁决定？是否需要其他人员的参与？ØHR 6.10Ø进入新一轮职业开展生涯阶段，设计新一轮的开展方案Ø关注点：Ø步骤需要注明具体的执行人和负责人Ø本步骤应该和继任规划流程接轨，但是基于这个流程现在不存在，因此会在流程重组中改善整体流程的关注点：这个流程的设计含盖了两个本应该独立的流程：职业开展和继任规划继任规划来自于公司管理层，所以是高度秘密的。

HR在流程中应该起到参谋的角色而职业开展应是由员工本人负责起草，HR成为一个指导和协助的角色继任规划和职业开展需要与绩效考评和员工培训等流程紧密连接同时他们需要能力管理体系的支持这些流程会在流程重组的阶段详细设计和完善员工绩效考核流程撤知名单，重新设计职业开展方案HR6.7员工、指导员、HR专员§员工考核结果合格不合格常委会§评估综合报告§评价报告重新设计职业开展方案HR6.10继任规划流程流程信息技术 组织结构人员/文化19人力资源部管理现状分析人力资源部管理现状分析-流程流程一、某些流程本身的操作性不强主要依据：流程中有些步骤的涉及面太广，经常把多个步骤的工作内容合并成一个步骤如员工绩效考核流程中提到“年末形成综合业绩报告，与薪酬挂钩、与期权挂钩、与业绩奖金挂钩、与升迁挂钩〞，从中可以看出这个步骤包含了许多其他步骤流程中有些步骤的内容比较繁杂，其中也包括了内容的输入、输出、和目的如员工培训流程中提到“根据上年度的绩效考评中产生的培训需求〞，虽然它看似步骤，但是它仅仅是个流程的输入衔接口流程中没有明确地写明每一个步骤的负责人，这样容易导致职责不清影响：每个流程无法按照设计的要求去全面执行，导致流程的效益和效率无法充分表达流程缺乏从始至终的流程所有者，容易造成管理上的漏洞流程信息技术 组织结构人员/文化20人力资源部管理现状分析人力资源部管理现状分析-流程流程二、各流程之间的连接不流畅主要依据：流程的连接没有标准的、系统的格式，而且相互之间没有完全对应。

如员工职业开展规划提到考核流程的接口，但是此接口没有在绩效考核流程中表达出来局部流程在衔接上没有按照时间的先后顺序执行，导致时间上有较大的冲突如人力资源的总体规划要求人力资源总经理在每年9月编写人力本钱预算草案，然而培训分经理可以延至每年11月才起草培训预算方案这样的时间顺序无法保证总体人力本钱预算包括培训预算在内员工开展规划流程和集团的继任规划流程合并成了一个职业开展生涯规划流程这两个流程应该区分开，员工开展规划的历程应该更加依赖于员工的主动性影响：流程之间连接的障碍会导致下一个流程无法准确有效的执行更多的精力需要投入到人为的流程协调工作中去，降低了总体效率流程信息技术 组织结构人员/文化21人力资源部管理现状分析人力资源部管理现状分析-流程流程三、流程中数据来源和去向不清晰，数据管理有一定的障碍主要依据：各流程的信息数据输出和输入缺乏一致性，致使流程的实际结果和预期有差距如财务部的经济运行数据无法与员工考核流程所需的数据要求及时对应流程图上没有清晰的注明所需数据的来源和这些数据在这个流程中所担任的角色如员工绩效考核流程要求各相关职能部门提供有关数据，但是没有说清这些数据的内容、格式、和时间关键流程没有符合信息管理的要求，特别是没有注明什么信息该在哪个步骤正式输入信息系统以便将来的查询影响：无法确保各流程所提供的数据已经到达其价值的最大化数据要求的不清晰会导致具体操作上的困难，特别是在不同的人负责一个流程不同环节的情况下流程信息技术 组织结构人员/文化22人力资源管理流程比照人力资源管理流程比照/最正确实践最正确实践Ø流程之间的衔接应该保持通畅，这样才能够确保信息在传递的过程中没有任何的障碍。

流程的衔接通常是通过各职能部门在充分的沟通之后对所有关键流程的执行所达成相互的共识Ø流程的效益应该得到衡量，这样才能了解流程是否能增加价值Ø为了使子公司有一定的灵活性，有些控股公司在较高层次制定政策框架，允许子公司进一步在框架范围内制定自己的管理流程和步骤这一实践对上广电集团人力资源部门有借鉴作用Ø信息技术的支持使建立信息平台非常容易，人事的政策和步骤可以很方便地获得同样，管理和跨部门信息共享也可以实现 Ø流程必需通过一套全面的HR信息系统来支持和实施，因为系统往往能够增进办公自动化的进程，使员工从琐碎的工作中解脱出来，从而把更多的精力投放到管理和效劳的角色中去Ø完善的流程管理体系应该包括年度性的流程审计工作，这样才能确保流程在执行中不会出现人员上的错误操作这样的工作一般是由公司的审计部门根据年度方案而执行Ø流程的负责人必需清楚地意识到整体流程的目的和他相应的职责范围通常这些流程上的职责范围是以书面的形式包括在职位说明书里流程信息技术 组织结构人员/文化23人力资源部管理现状分析人力资源部管理现状分析-信息技术信息技术一、缺乏信息系统的整合主要依据：人力资源部目前的人事信息系统突出强调报表功能，信息的传递不是通过信息系统本身，更依赖于其他形式，如报表、电子邮件与集团内其他职能部门的信息整合较弱，HR对员工动态信息的了解相对滞后集团HR与各子公司及各子公司之间的HR动态信息交流自动化程度较低，缺少信息系统支持人力资源管理信息技术缺少参与集团战略性信息技术规划影响：影响HR信息系统发挥应有的功能，如缺少人事信息之外的其他动态信息，如：业绩表现等人力资源管理部与集团其他职能部门的交流更多依靠其他方式在集团范围，可能产生资源浪费。

如：集团的培训方案和下属公司的培训方案产生重复，在招聘和遣任方面无法高效地通过信息系统发现到适宜的内部人才各部门信息屡次、重复地输入，容易产生数据错误，同时信息使用效率较低，本钱较大缺乏人力资源管理信息技术规划的前瞻性流程信息技术 组织结构人员/文化24人力资源部管理现状分析人力资源部管理现状分析-信息技术信息技术二、缺乏人力资源管理系统的接入渠道主要依据：接入人力资源系统的渠道非常有限在集团范围，各子公司无法进入集团人事信息系统，子公司的人事组织信息变化必需通过其他途径与集团HR保持沟通各职能部门的管理层，甚至集团高层缺少接入人力资源管理信息系统，无法实时获取集团范围的人事动态信息，只能完全依赖于人力资源部提供的报表数据，目前系统不支持员工自助效劳，员工无法接入人力资源管理信息系统，及时更新自己的个人信息影响：许多情况下，人事信息变化不能及时更新，信息变得不够准确HR人员不得不花费较多时间处理事务性工作流程信息技术 组织结构人员/文化25人力资源部管理现状分析人力资源部管理现状分析-信息技术信息技术三、缺少对HR关键管理流程的支持主要依据：Ø目前人事管理系统不能支持许多关键人力资源管理流程，如：业绩考核流程，培训流程等Ø人事管理系统也不能完全支持管理流程所设计的要求，如：培训管理流程中所需要的员工能力变化数据Ø人事管理系统缺少预警机制，如：劳动合同的续签提升，员工流失率提示影响：Ø人力资源部的关键流程缺少信息技术的有力支持Ø影响人力资源部的工作效率流程信息技术 组织结构人员/文化26人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统(HRIS)比照比照/最正确实践最正确实践Ø现代企业越来越多地认识到HR工作的价值以及信息技术所能带来的支持：可以提供更有价值的员工信息，HR可以从事务性工作中解放出来，进行更有价值的活动，HR管理流程可以更加有效率。

例如使用集团内部网分布管理信息，员工获得信息更新，大规模分布员工手册、效劳指南、培训开展材料、内部招聘广告，部署福利奖励系统Ø由于连贯、可靠的交流系统的重要性，许多企业开始使用统一标准的交流软件，如:Lotus Notes在上广电集团人力资源管理部和各下属企业HR之间也应该推行标准的技术 Ø人事信息系统与其他职能系统的整合，如财务系统，工程管理系统，可以更好地支持管理流程，如绩效管理，培训管理等Ø作为决策人之一，HR部门应该参与到整个企业的信息技术战略规划之中流程信息技术 组织结构人员/文化27人力资源部管理现状分析人力资源部管理现状分析-组织结构组织结构一、集团人力资源部工作定位不够清晰主要依据：集团的人力资源部的战略价值表达不多，缺少支持实现HR战略价值的相关流程，如，关键岗位的继任规划，能力管理等下属子公司认为其人力资源管理的独立性较强，很少需要集团HR的流程指导集团人力资源部目前也在思索怎样才能加强对下属子公司的HR管理的影响缺少一套衡量人力资源部整体工作的指标影响：定位模糊导致集团无法从更高的角度对人力资源部提出新的要求将来对下属公司的指导和监控责任会更加困难，下属公司的人力资源体制的独立运作会造成与集团的脱钩对整个人力资源效劳没有系统地审核，如需求水平、所需效劳、技术水平、业绩水平等流程信息技术 组织结构人员/文化28人力资源部管理现状分析人力资源部管理现状分析-组织结构组织结构二、对工作技能的要求缺乏系统性的描述。

主要依据：职位说明书中主要工作责任的描述不够具体，没有清楚地阐述在每项工作中所担任的角色或是发生的频率和工作成果比方说，科技质量经理的职位说明书有一条“预测分析国际科技开展趋势与动态〞，但没有指出这项工作的成果，向谁提交，什么时候提交，是书面报告还是口头汇报，等职位说明书也没有清楚的指出汇报关系和管理范围例如人力资源部的所有职位都注明是向由人力资源部经理汇报，但是事实上并非如此执行职位说明书中对人员技能的要求比较宽泛，不能在招聘中为职位的能力要求鉴定提供良好的依据影响：职位说明书无法为新任或接任人员提供足够的指导作用，工作交接时会发生困难作为业绩考核时的业绩指标来源之一，指标很难量化能力管理体系的缺乏无法让集团准确无误地寻找到继任人员，这样给未来管理人员的培训和开展带来很大的难度流程信息技术 组织结构人员/文化29人力资源部管理现状分析人力资源部管理现状分析-组织结构组织结构三、HR部门内职位概念不明确主要依据：人力资源部目前的岗位根本是按工作内容确定，而不是按流程或职能设计人力资源部目前有9个岗位，有些员工身兼多项职位，最严重的情况是一人兼四职基于人员兼职的情况比较突出，造成人力资源内部的汇报关系复杂，员工需要就不同职位的工作向不同的经理汇报影响：人员离职或调动时会对部门的工作造成一定的干扰，因为个人的调动需要部门所有人员进行职位重新分配，即影响部门内部运作，也会影响与其他部门的沟通不利于招聘时提出明确的能力要求身兼多职的员工认为各项工作无法很深入地去执行，只能对各覆盖面进行较外表的处理流程信息技术 组织结构人员/文化30人力资源部管理现状分析人力资源部管理现状分析-组织结构组织结构四、人力资源组织结构比较独立主要依据：HR部门与其他职能部门的信息共享较少较少组织各下属子公司之间的最正确管理实践经验的分享交流其他职能部门和下属子公司缺少与HR部门交流的正式的交流机制HR效劳的效益缺少与外界市场的比对影响从接受效劳角度看HR客户效劳质量HR效劳的价值没有很好地得到衡量流程信息技术 组织结构人员/文化31人力资源组织结构比照人力资源组织结构比照/最正确实践最正确实践Ø最正确实践企业一般能将相似的流程活动集中管理，这样保证了一种端对端方式，对客户实行单一效劳接入 ，降低HR效劳本钱 ，明确行动和决策的具体负责人Ø许多企业实行标准化职位定义，这种标准化也延伸到责任的定义Ø很多公司注重多种正式和沟通渠道的建设，同时也鼓励员工利用许多非正式的沟通渠道共同传播重要和关键的信息Ø在集团HR部门和下属公司之间可以建立非正式的联络网，并且有相应的人员来维护这种网络的建设。

通常这样一种联络网是没有行政管理性质的，但是它可以有效地成为集团和下属公司中最有效的沟通渠道Ø西方的企业重视信息反响体制，所以很多公司成功地实施了360度人员反响机制这种机制的建立为公司的运作和组织结构的改善提高了透明度Ø教练制度也是一种崭新的管理模式，它的重点在于为新老员工提供了不同程度上个性化的培养而且根据员工的情况不同，教练或指导员能够帮助员工在公司中更好的成长流程信息技术 组织结构人员/文化32人力资源部管理现状分析人力资源部管理现状分析-人员人员/文化文化一、人力资源管理专业人员适应新的管理模式还有一定距离主要依据：Ø针对现有人力资源管理的需求和未来人力资源管理的需要，人力资源部员工的技能状况缺少详细的清单和分析Ø缺乏培训跟踪体系，管理人员不能根据需要提出培训申请Ø人力资源部管理人员普遍实际经验丰富，但需要更新管理理念，提高利用信息技术能力影响：Ø管理人员主要趋向跟随传统企业文化，与满足新的人力资源管理需求之间产生差距流程信息技术 组织结构人员/文化33人力资源部管理现状分析人力资源部管理现状分析-人员人员/文化文化二、缺乏正式的人力资源部沟通机制或系统主要依据：集团人力资源管理部与下属子公司HR之间主要是传统事务性交流与集团其他职能部门和下属公司HR之间缺少明确的交流机制缺少与集团范围员工的交流和反响对客户满意度缺乏相关衡量标准影响：沟通渠道的缺乏会导致集团人力资源部门无法准确地了解和掌握下属企业的人力资源工作情况，这样就无法表达出集团HR对下属公司的指导角色如果没有一个良好的沟通机制，集团标准化的HR管理体系就无法快速地下到达下属公司HR的工作中去。

这样会影响集团HR和下属HR之间管理体系的集成性沟通机制是许多人力资源管理流程的根底，比方说员工绩效考核流程和员工招聘流程如果没有方法保证这些沟通渠道的通畅，就无法确保正确信息能够及时地到达关键人员的手中流程信息技术 组织结构人员/文化34人力资源部管理现状分析人力资源部管理现状分析-人员人员/文化文化三、集团对优秀人员没有制定招聘、保存和开展的政策和方案主要依据：集团人力资源部的招聘体系和制度没有积极地鼓励内部优秀人才的流动，同时对外的招聘政策没有把普通人员和管理人员区分开集团内部没有成文的保存和开展方案，而且其能力鉴定的体系不完整，造成一些高素质人员的流失公司现有的文化对优秀国外留学生的吸引力不大，而且公司内部的制度缺乏对这些人员扶持影响：集团无法吸引优秀的人才，同时对内部已有的优秀人才无法给予良好的培养和开展时机在将来几年的开展中，人才将成为企业竞争中的成败与否的关键因素只有在不断地引进先进人才，而且让他们全面发挥出自身价值，才能够确保上广电今后的开展对集团内人员的培养和开展如果没有系统性的操作方法，那么必然会造成已有人员的资源浪费，也会对集团今后的人才竞争带来难度流程信息技术 组织结构人员/文化35人力资源管理人员人力资源管理人员/文化比照文化比照/最正确实践最正确实践Ø许多人力资源管理部门逐渐地招聘更高质量的，具备多层次技能的员工，一方面提供更高质量的效劳，另一方面发挥更多的业务和决策支持作用Ø越来越多的实践是，大局部合格的人力资源管理人员被要求能够管理人力资源管理各个方面的效劳Ø人力资源管理也需要从McGregor’s X 理论专向McGregor’s Y 理论：X理论认为员工普遍是懒惰，低效率的，除非有外部的刺激。

而员工应该重点集中在简单重复劳动来提高效率；Y理论认为员工是具有自我工作动力的员工希望做出成绩，当赋予更多挑战性工作是，员工变得更加富有精力、创造性和能力Ø成功企业的企业文化是通过企业管理实践活动来表现它的文化价值在企业管理政策和员工手册中清楚地表达这种企业文化是企业行为的根底人力资源部是集团企业文化的推广者Ø为保存企业所需要的人才，人力资源部需要与集团高层一起制定全面的人才保存方案，并制定相关政策支持这样的方案流程信息技术 组织结构人员/文化36246810人力资源总体规划流程员工绩效考核流程员工招聘流程高级管理人员派遣流程员工培训流程职业发展生涯规划流程信息技术组织结构人员和文化当前状态理想状态人力资源管理现状的总体分析人力资源管理现状的总体分析人力资源管理现状和最正确实践的差距所示如下在报告的后面局部我们将分析如何缩短现状和最正确实践之间的距离人力资源部定位分析人力资源部定位分析38关于上广电集团人力资源部潜在定位变化的建议是建立在我们工作小组与上广电集团人力资源部的访谈、讨论中所观察、发现的总结根底上：一、与集团人力资源部总经理的访谈:确认人力资源部是上广电集团拥有战略资源的三大流程之一人力资源部的战略重点是按照集团的开展目标，从数量和质量上保证充足的人才资源利用培训和员工开展系统，开发、培养集团开展所需要的技能以及高级管理人员通过业绩合同管理，将业绩和薪酬结合，形成有效的鼓励机制，支持集团实现经营目标突出对集团下属企业(业务群)在人事管理上的指导、监督作用人力资源管理部自身专业人员适应新的管理模式的要求 通过人力资源信息系统推进成熟、先进的人事管理流程，及时准确地掌握HR动态信息，以便更好地支持集团人事决策 二、与人力资源部管理人员的讨论：人力资源部的管理理念和战略人力资源部目前的组织结构、职责、功能和管理范围人力资源部门所对应的工作关系的三个方面：集团高层，集团其他职能部门，集团下属子公司(业务群)主要管理流程及其影响目前人事管理的具体操作方式和工作重点人力资源部工作定位介绍人力资源部工作定位介绍39人力资源管理价值链介绍人力资源管理价值链介绍人力资源规划与政策人力资源规划与政策人力资源规划与政策人力资源规划与政策开发和整合人力资源计划与政策，确保与组织战略一致性，支持公开发和整合人力资源计划与政策，确保与组织战略一致性，支持公司业绩目标的实现司业绩目标的实现招聘与录用招聘与录用招聘与录用招聘与录用薪酬福利与激励薪酬福利与激励薪酬福利与激励薪酬福利与激励员工发展与培训员工发展与培训员工发展与培训员工发展与培训信息管理信息管理信息管理信息管理提供及时和有效的方提供及时和有效的方法，吸引和招聘到合法，吸引和招聘到合适的、有经验、技术适的、有经验、技术的员工，以满足组织的员工，以满足组织要求要求提供薪酬和福利框架，提供薪酬和福利框架，以激励更高的工作业以激励更高的工作业绩，确保组织目标的绩，确保组织目标的实现和优秀人才的保实现和优秀人才的保留留协助开发员工必要的协助开发员工必要的能力以确保组织目标能力以确保组织目标的实现；提供框架以的实现；提供框架以帮助解决员工问题帮助解决员工问题确保员工迁移与中止确保员工迁移与中止有效管理和成本合理，有效管理和成本合理，及充分解决对个体员及充分解决对个体员工的冲击工的冲击确保人力资源信息的产生和流程运行高效、精确，并保持与其它业务系统和确保人力资源信息的产生和流程运行高效、精确，并保持与其它业务系统和流程的整合流程的整合在西方集团企业，获得公认的人力资源管理价值链根本包括以下几个方面：员工遣任与退任员工遣任与退任员工遣任与退任员工遣任与退任40人力资源管理最正确实践内容人力资源管理最正确实践内容人力资源人力资源规划规划 & 政策政策来源来源 & 选聘选聘奖励奖励 & 保留保留信息管理信息管理发展发展 & 指导指导重置重置 & 退休退休行政行政 & 人事数人事数据管理据管理•人力资源规划•招聘•人员配置•HR政策与程序•组织/工作设计•变革管理•社会/法律事务•行业关系•薪酬与福利•岗位评定•绩效考核•业绩管理•员工关系•继任规划•职业发展计划•培训•能力管理•调动•外派•重新分配•离职•处分/不满•员工数据•HR信息系统•人事行政 最正确实践 41人力资源管理改进的趋势人力资源管理改进的趋势 s使人力资源管理从一般处理行政事件解脱出来，成为业务伙伴s减少人力资源工作中的事务性操作s人力资源工作重点转到支持战略性人才管理s引进人力资源管理先进运作模式/建立人力资源与业务战略联盟5% 5% 战略策划战略策划15% 15% 顾客服务顾客服务/ /咨询服务咨询服务行政服务行政服务80%80%5% 5% 战略策划战略策划15% 15% 顾客服务顾客服务/ /咨询服务咨询服务行政服务行政服务80%80%20% 20% 20% 20% 战略策划战略策划战略策划战略策划60% 60% 60% 60% 顾客服务顾客服务顾客服务顾客服务/ / / /咨询服务咨询服务咨询服务咨询服务行政服务行政服务行政服务行政服务20%20%20%20%42上广电集团人力资源部当前组织结构上广电集团人力资源部当前组织结构上广电集团人力资源管理部目前除对集团本部提供人力资源管理支持以外，还负责指导集团下属企业的HR工作，包括对局部下属企业领导班子的任命、考核、评定薪酬、培训、提拔等 人力资源部总经理人力资源部经理招聘与人才培养经理 鼓励与报酬经理人事信息管理职称管理劳动人事人事档案管理工人技能培训43人力资源部工作定位建议人力资源部工作定位建议上广电集团人力资源部的工作定位是指人力资源部在集团的开展战略指导下，制定支持性的人力资源管理战略，从不同层次上明确工作重点，使人力资源管理实现最大的战略价值根据集团组织结构现状和开展的要求，为了使目前集团人力资源管理更上一个台阶，缩短现状和最正确实践之间的差距，我们建议上广电集团人力资源部在三个层面进行明确的工作定位.。

我们建议：集团高层的战略伙伴，从集团人力资源规划、人力资源战略管理方面，发挥参谋的角色集团其他职能部门的HR经理，提供完整的HR效劳集团子公司(业务群)的HR专业参谋，通过推广HR管理的最正确实践，提高集团人力资源管理水平HR 效劳效劳HR 战略伙伴战略伙伴HR 内部咨询内部咨询指导、参谋指导、参谋参谋参谋HR 专业人士专业人士HR 指导指导/领导领导HR 经理经理HR 战略规划战略规划HR 经理经理HR 指导指导/领导领导HR 指导指导/领导领导集团下属子公司集团下属子公司集团本部集团本部集团高级集团高级管理层管理层战略性战略性 HR 44新的工作定位解决的问题新的工作定位解决的问题Ø明确的工作定位有助于人力资源部确定工作成果：即提供什么效劳内容Ø集团高层、集团其他职能部门和集团下属子公司对集团人力资源部有明确的期望Ø提高HR工作的战略价值和战略意义，如建立旨在提供有针对性的，开发集团开展所需要的技能的培训体系Ø有利于建立关键管理流程支持HR的战略伙伴角色，如：战略招聘，能力管理，继任规划，职业开展，业绩管理，薪酬模型，人员配置等Ø可以改变HR管理的运作机制，变被动沟通为主动Ø更加积极主动地利用人事信息分析，为集团高层决策提供支持Ø实现集团人力资源的战略规划和战略招聘Ø整合集团的人力资源方面的优势，鼓励人力资源价值的最大化，通过人才队伍的培养(培训、职业开展)，让有才华的人的能力得到充分发挥Ø为未来的人力资源需求作长期规划，保证在适宜时间有适宜的人选担任适宜的岗位(继任规划)Ø利用集团优势，吸引优秀人才加盟上广电集团45新的工作定位解决的问题新的工作定位解决的问题Ø改变集团内各企业缺少衡向沟通的现状，建立集团内部的信息交流平台，实现信息资源共享Ø有利于建立公平而又有鼓励作用的考核体系Ø推广集团内员工HR自助效劳Ø人力资源部本身的工作变得更加可衡量Ø改进内部沟通机制Ø人力资源部加强作为内部参谋和管理专家的角色，从行政事务工作中解放出来，有效的、整合的人事管理信息系统应该支持这一转换行政事务性的日常工作行政事务性的日常工作行政事务性的日常工作行政事务性的日常工作行政事务性的日常工作行政事务性的日常工作自动流程性的工作自动流程性的工作自动流程性的工作自动流程性的工作富有战略价值的人力资源管理富有战略价值的人力资源管理富有战略价值的人力资源管理富有战略价值的人力资源管理46人力资源部与集团高层的工作定位人力资源部与集团高层的工作定位•了解对集团业务结构、发展和业绩目标•参与集团业务战略目标和计划的制定•确保人力资源战略与集团发展战略保持一致•制定相关政策和流程支持人力资源战略的实现•集团人力资源的战略性规划、开发、储备•掌握组织发展与工作设计的内容•及时反映集团组织结构的变化•为集团战略决策提供准确的人力资源数据，报表•制定反映人力资源部战略定位的管理流程•整合集团内人力资源信息，规划HR信息战略•参与集团变革管理与项目领导•了解国家人事政策、相关法律法规的变化HR 参谋参谋/战略伙伴战略伙伴人力资源部应该是集团高层的高级参谋，通过建立战略性管理系统，从人力资源管理方面支持集团业务目标的实现。

人力资源部在这一层面上的工作应该强调其战略价值：除对高级管理层的一般性人力资源报表之外，人力资源部应该能够提供更有价值的集团范围的人力资源分析数据，如集团人力资源结构分析、集团能力管理系统等•与集团战略保持一致的人力资源战略•整合的人力资源建议，如人员配置和人力本钱分析等•人力资源结构分析•集团高度的能力规划系统•集团高度的继任规划系统•组织结构和工作设计•高效、整合的人力资源信息系统•变革管理与工程领导•人力资源管理报表、报告、信息数据工作成果工作内容47人力资源部与集团其他职能部门的工作定位人力资源部与集团其他职能部门的工作定位•设计集团人力资源管理的各项政策、 流程、步骤•保证各项政策符合国家的有关法律、法规•了解集团各职能部门的业务及对HR的需求•提供完整的人力资源专业支持： 如招聘录用，薪酬福利管理，业绩考核，人事变动 培训体系等•处理人事行政管理事务•工作设计和编写岗位说明书•提供实时人事信息•了解外部人才市场的变化HR 人事经理人事经理/工作伙伴工作伙伴人力资源部在这一层面的工作应该强调对集团其他职能部门提供全面的专业人力资源人力资源部在这一层面的工作应该强调对集团其他职能部门提供全面的专业人力资源效劳方案，即在充分了解各职能部门人力资源管理需求的根底上，所设计的政策、流效劳方案，即在充分了解各职能部门人力资源管理需求的根底上，所设计的政策、流程、步骤和管理机制全力支持各职能部门实现业务目标程、步骤和管理机制全力支持各职能部门实现业务目标 •支持各职能部门实现业务目标的人 • 力资源管理根本政策和流程•招聘政策和流程•人才开展政策和流程，包括培训、职业开展、保存、继任、职称等•薪酬福利机制•绩效考核机制•人事行政管理•员工关系处理•岗位说明书工作成果工作内容48人力资源部与集团下属企业的工作定位人力资源部与集团下属企业的工作定位•任命、考核下属企业高层领导班子•考核下属企业高层领导班子的业绩•提供人力资源管理实践的咨询和建议•提供复杂的人力资源管理问题的解决方案•负责解释人力资源管理的各项政策和流程•通过管理信息系统协助推广HR最佳管理实践•建设集团人力资源管理信息共享体系•推广企业文化HR 指导指导/领导领导对集团下属企业，集团人力资源部是提供人力资源管理政策、指导交流工作经验、推对集团下属企业，集团人力资源部是提供人力资源管理政策、指导交流工作经验、推广人力资源管理最正确实践的工作中心。

集团高层通过人力资源部对下属企业高层领广人力资源管理最正确实践的工作中心集团高层通过人力资源部对下属企业高层领导班子进行任命、考核，保证集团战略部署在各子公司的贯彻同时，集团人力资源导班子进行任命、考核，保证集团战略部署在各子公司的贯彻同时，集团人力资源部也应该是集团企业文化的推广者，变革的推动者部也应该是集团企业文化的推广者，变革的推动者•支持公司业务战略在子公司的贯彻•推广人力资源管理最正确实践•有关HR政策、管理的指导效劳•协助员工关系处理•掌握集团下属企业组织结构和人员结构的变化•人力资源管理本钱所获得价值的最大化•领导变革管理•提高工作士气工作成果工作内容49需要一套衡量人力资源部工作业绩的指标需要一套衡量人力资源部工作业绩的指标 - 参考参考§平均薪酬和福利级别平均薪酬和福利级别§薪酬的市场定位薪酬的市场定位§各职位的薪酬范围各职位的薪酬范围§及时了解并提供行业中动态的薪酬和福及时了解并提供行业中动态的薪酬和福利的数据，以地理位置、行业、和职位利的数据，以地理位置、行业、和职位级别来分类级别来分类市场数据维护市场数据维护§病假离职率病假离职率§及时为员工提供社会保障制度的信息，及时为员工提供社会保障制度的信息，如利用内部网来实现自助服务如利用内部网来实现自助服务社会保障社会保障§报告按时提交率报告按时提交率§报告迟交次数报告迟交次数§数据不合格率数据不合格率§及时准确地把人事数据传送给相关政府及时准确地把人事数据传送给相关政府部门，如劳动局、统计局、外经委等部门，如劳动局、统计局、外经委等法规执行法规执行§因薪酬因素引发的员工流失率因薪酬因素引发的员工流失率§薪酬成本薪酬成本/公司营业收入；薪酬成本公司营业收入；薪酬成本/公司整体成本公司整体成本§人均薪酬成本人均薪酬成本§人均福利成本人均福利成本§各职位的平均薪水与行业数据的差各职位的平均薪水与行业数据的差异异§各部门、业务单元的薪酬成本各部门、业务单元的薪酬成本/公司公司整体成本整体成本§各职位薪酬范围的折中点各职位薪酬范围的折中点§人均薪酬数据误差率人均薪酬数据误差率§薪酬数据处理成本薪酬数据处理成本/公司整体成本公司整体成本§数据处理出错量数据处理出错量系统操作：系统操作：§以员工的名义向第三方付款，如所得税以员工的名义向第三方付款，如所得税和和“四四”金，同时让员工的薪水直接入银金，同时让员工的薪水直接入银行帐户行帐户§在人事信息的模块中给予员工和线经理在人事信息的模块中给予员工和线经理适当的系统权限适当的系统权限法规遵守：法规遵守：§及时了解并掌握有关政府部门制定的劳及时了解并掌握有关政府部门制定的劳动法规动法规考勤数据处理：考勤数据处理：§自动时间输入自动时间输入§时间输入的弹性机制时间输入的弹性机制§自动将休假和病假天数从剩余的假期天自动将休假和病假天数从剩余的假期天数中扣除数中扣除薪酬管理薪酬管理关键衡量指标关键衡量指标最佳实践最佳实践/成功因素成功因素职能范围职能范围50需要一套衡量人力资源部工作业绩的指标需要一套衡量人力资源部工作业绩的指标 - 参考参考§关键指标的数据收集率关键指标的数据收集率§在绩效管理体系中为管理层提供预警信在绩效管理体系中为管理层提供预警信息息§给线经理和人力资源部管理人员提供适给线经理和人力资源部管理人员提供适当的当的HR系统权限系统权限§定期以电子方式传递报告定期以电子方式传递报告管理报告管理报告§一年内离职人数一年内离职人数/新员工人数新员工人数§新聘员工在业绩考核中不合格率新聘员工在业绩考核中不合格率§空缺职位的填补周期空缺职位的填补周期§人均招聘成本人均招聘成本§自动招聘系统，包括简历扫描和职自动招聘系统，包括简历扫描和职位申请位申请§以职位来计算招聘成本以职位来计算招聘成本§利用网络和大众媒体张贴招聘广告利用网络和大众媒体张贴招聘广告§人员聘用接受率人员聘用接受率外部招聘外部招聘§离职原因的分布分析离职原因的分布分析§离职员工的平均工龄离职员工的平均工龄§离职员工的业绩考核情况离职员工的业绩考核情况§员工流失率的成本和行业数据的差员工流失率的成本和行业数据的差异异§自愿离职人数自愿离职人数§非自愿离职人数非自愿离职人数§离职人员人数离职人员人数/公司总体人数公司总体人数§用规范化的方式解决员工的问题并跟踪用规范化的方式解决员工的问题并跟踪HR服务中心的质量服务中心的质量§通过离职面试了解离职的原因通过离职面试了解离职的原因§用规范的反馈系统让线经理及时了解离用规范的反馈系统让线经理及时了解离职面试的结果职面试的结果§离职信息的汇总分析报告离职信息的汇总分析报告§提供针对性较强的激励方案提供针对性较强的激励方案§员工满意度调查员工满意度调查员工保留制度员工保留制度关键衡量指标关键衡量指标最佳实践最佳实践/成功因素成功因素职能范围职能范围51需要一套衡量人力资源部工作业绩的指标需要一套衡量人力资源部工作业绩的指标 - 参考参考§人均收入人均收入§人均利润人均利润§人均费用人均费用§人均人力资源投资成本人均人力资源投资成本§确保公司战略带动所有政策的制定和工确保公司战略带动所有政策的制定和工作的重点作的重点战略规划战略规划§因职业发展而引申的人员流失率因职业发展而引申的人员流失率§员工业绩评估结果员工业绩评估结果§员工对指导员的满意度员工对指导员的满意度§平均晋升速度平均晋升速度§员工自身职业发展计划负责员工自身职业发展计划负责§规范化的指导、教育、和培训方案，并规范化的指导、教育、和培训方案，并让员工积极参与计划定制让员工积极参与计划定制职业生涯和发展职业生涯和发展§人均遣任成本人均遣任成本§员工满意度员工满意度§利用资源共享体系或外包商服务利用资源共享体系或外包商服务§对遣任人员的专业指导对遣任人员的专业指导§对国外学习人员的培训服务：语言课程、对国外学习人员的培训服务：语言课程、工作安排、和评估方式工作安排、和评估方式遣任和国外学习管理遣任和国外学习管理§员工对员工对HR政策和制度的满意度政策和制度的满意度§解决员工投诉的周期解决员工投诉的周期§员工流失率员工流失率§政策例外事件量政策例外事件量§人力资源规划与企业战略和目标相结合人力资源规划与企业战略和目标相结合§利用有效渠道传达政策和制度的相关内利用有效渠道传达政策和制度的相关内容容政策和制度政策和制度§业绩评估的按时完成率业绩评估的按时完成率§总体业绩评估的结果总体业绩评估的结果§与公司战略相结合与公司战略相结合§以个人能力和经验为基础以个人能力和经验为基础§简化的业绩评估体系简化的业绩评估体系§个性化的业绩评估结果和职业发展需求个性化的业绩评估结果和职业发展需求绩效管理绩效管理关键衡量指标关键衡量指标最佳实践最佳实践/成功因素成功因素职能范围职能范围52需要一套衡量人力资源部工作业绩的指标需要一套衡量人力资源部工作业绩的指标 - 参考参考§新聘员工的平均成本新聘员工的平均成本§职位填补率职位填补率§每种渠道招聘成功的百分比每种渠道招聘成功的百分比§候选人鉴定周期候选人鉴定周期§填补职位周期填补职位周期§新聘员工离职率新聘员工离职率§聘用率聘用率§期望和实际聘用人数期望和实际聘用人数§给予线经理更多的招聘责任给予线经理更多的招聘责任§用多种渠道去寻找有潜力的候选人，比用多种渠道去寻找有潜力的候选人，比如网络、媒体广告、员工介绍如网络、媒体广告、员工介绍招聘与募选招聘与募选§在职时间，平均职位变动时间在职时间，平均职位变动时间 (升升职、降职、离任职、降职、离任)§实际培训量与计划培训量的差异实际培训量与计划培训量的差异§员工总数员工总数§清晰的员工发展计划清晰的员工发展计划§能力管理：核心和专业能力、业绩评估、能力管理：核心和专业能力、业绩评估、培训等数据通过培训等数据通过HR信息系统维护。

线经信息系统维护线经理和员工有适当的登陆权限理和员工有适当的登陆权限人员发展规划人员发展规划§缺席率缺席率§加班率加班率§空缺职位空缺职位§休假人数休假人数§为员工聘用、预算规划、和人数监督提为员工聘用、预算规划、和人数监督提供弹性机制供弹性机制§对空缺职位情况、缺席情况、和加班情对空缺职位情况、缺席情况、和加班情况给予信息支持况给予信息支持人力资源分析人力资源分析§人员接替周期人员接替周期§成功继任填补率成功继任填补率 (内部和外部内部和外部)§高层职位空缺率高层职位空缺率§为继任规划、发展规划、和能力管理提为继任规划、发展规划、和能力管理提供自动化支持供自动化支持§对接替的职位线经理有钦定权对接替的职位线经理有钦定权继任规划继任规划关键衡量指标关键衡量指标最佳实践最佳实践/成功因素成功因素职能范围职能范围53需要一套衡量人力资源部工作业绩的指标需要一套衡量人力资源部工作业绩的指标 - 参考参考§员工、职位的核心能力覆盖率员工、职位的核心能力覆盖率§以核心能力和专业能力来编写职位说明以核心能力和专业能力来编写职位说明书书§职位的工作内容提供多种技能的发展空职位的工作内容提供多种技能的发展空间间职位设计和评估职位设计和评估§预算人力成本和实际的差异预算人力成本和实际的差异§人力成本分配率人力成本分配率§人力成本与行业数据的差异人力成本与行业数据的差异§预测成本和实际成本预测成本和实际成本§人力资源部内人均负责的员工数人力资源部内人均负责的员工数§人力资源部人均成本人力资源部人均成本§人力资源部成本人力资源部成本/公司总成本公司总成本§提供的工薪和福利的财政模型提供的工薪和福利的财政模型§对人力资源流程采用业务量成本计算方对人力资源流程采用业务量成本计算方式，并与行业参照数据对比式，并与行业参照数据对比§清楚的制定人力资源财政报告，阐清期清楚的制定人力资源财政报告，阐清期目标和绩效结果目标和绩效结果人力资源成本管理人力资源成本管理§人均培训小时和成本人均培训小时和成本§参加培训的员工人数参加培训的员工人数§培训资源培训资源§培训课程报名率培训课程报名率§员工满意度员工满意度§总培训成本总培训成本/总薪酬成本总薪酬成本§外部培训成本外部培训成本/总培训成本总培训成本§利用利用HR信息系统跟踪人员的培训需求信息系统跟踪人员的培训需求§提供查阅培训内容和登记培训课程提供查阅培训内容和登记培训课程的自助服务的自助服务§以业绩评估结果来测量培训的有效程度以业绩评估结果来测量培训的有效程度培训规划和管理培训规划和管理关键衡量指标关键衡量指标最佳实践最佳实践/成功因素成功因素职能范围职能范围人力资源管理需求报告人力资源管理需求报告55总体需求分析介绍总体需求分析介绍 未来的人力资源部要求更加明确的工作定位，将效劳的重点由传统事务、行政型转向战略咨询型。

集团高层战略伙伴和人力资源管理专家的角色要求人力资源管理人员具有更先进的管理理念和深厚的专 业知识根据以上广电集团人力资源管理现状分析和工作定位分析，联系人力资源部目前的实际管理和人员、组织结构、信息系统准备情况，我们认为人力资源部离实现其全面战略价值存在一定距离我们建议可以从以下几个方面来逐渐缩短差距：首先，需要完成人力资源管理角色的转变，即通过确认所需完成的不同层面的工作，建立人力资源管理战略体系其次，需要完善现有的管理流程，确认并建立新的战略性管理流程再次，建立与集团信息规划相一致的，能够与其他职能模块整合的，内部各流程集成的人事信息管理系统，这将大大提高人力资源信息的准确性、实时性，改进人力资源管理工作的效益和效率最后，建立通畅的沟通渠道，有利于人力资源部收集、分析各种反响信息，不断改进人力资源部的工作在这局部报告后面的内容里，我们将更详细地讨论这些缩短差距的需求因素，分析各个因素的关键成功要素和存在的风险最后，根据其风险的大小、重要性和迫切性，我们对这些需求因素进行优先次序排列56Ø人力资源管理角色转变§从公司战略出发，制定支持公司战略的人力资源战略并建立战略管理体系§制定由继任规划、业绩管理和能力管理组成的人力资源管理战略§优化人力资源管理流程，确保满足各职能部门的需求§建立HR管理信息系统§建立全方位的交流机制，特别有助于与下属公司的交流§培训现有人力资源管理专业人员Ø完善人力资源管理流程§根据麦肯锡建议的人力资源管理流程制定具体的工作流程§对某些现有的流程需要重新设计，而且需要在不同层面上予以细化§针对流程中的每个步骤注明其输入、输出和负责人§定期对流程执行情况进行内部审计，早期改善发现的问题§流程的执行与人力资源信息系统相互吻合，确保信息数据对各方面工作的支持总体需求分析介绍总体需求分析介绍 57Ø完善绩效管理体系Ø建立集团绩效管理委员会Ø制定集团层面的战略目标和核心成功因素Ø各业务群/业务单元和集团部门制定具体的战略目标Ø根据战略目标设计平衡计分卡Ø把平衡计分卡的KPI分解到业绩合同Ø制定集团绩效管理和个人绩效管理的制度和流程Ø确保个人业绩结果和其能力提升紧密挂钩Ø建立以能力为驱动力的人力资源管理Ø建构能力模型Ø确认组织核心能力和各职能部门的专业能力Ø将能力管理运用到实际的人力资源实践中Ø定期对现存能力进行回忆,根据业务开展和组织变化探求新的能力需求总体需求分析总体需求分析 58Ø建立集成的人力资源管理信息系统Ø规划人力资源信息管理系统Ø建立操作性强的流程管理Ø处理全面的人事信息Ø提供支持高层决策所需的报表和信息数据Ø实现信息共享和信息查询Ø建立一套完整的监督体系Ø实现员工自助效劳Ø实现系统各模块间的集成性Ø设置信息系统的权限Ø做到系统平安性和保密性Ø建立通畅的沟通交流渠道Ø制定全方位畅通,便利的沟通渠道Ø建立健全的信息反响渠道总体需求分析总体需求分析 59潜在的变革与相应的风险潜在的变革与相应的风险•制定由继任规划、业绩管理和能力管理组成的人力资源管理战略方案•优化人力资源管理流程，确保满足各职能部门的需求•建立HR管理信息系统•建立全方位的交流机制，特别有助于与下属公司的交流•培训现有人力资源管理人员关键成功要素需求风险因素•人力资源部对管理工作定位的认可•培训现有人力资源管理人员•人事管理信息系统必需作为整个集团信息战略规划的一局部•与集团高层、集团各职能部门、集体下属子公司之间的充分交流和信任•有效衡量人力资源管理工作的方式•对人力资源管理人员的能力要求和知识要求较高•需要较长的时间和付出巨大的努力•工作量增大，要求提高，人力资源战略分析质量有待保证•在推广人力资源最正确实践时会有来自下属公司的阻力人力资源管理角色的转变60潜在的变革与相应的风险潜在的变革与相应的风险§根据麦肯锡建议的人力资源管理流程制定具体的工作流程§对某些现有的流程需要重新设计，而且需要在不同层面上予以细化§针对流程中的每个步骤注明其输入、输出和负责人§定期对流程执行情况进行内部审计，早期改善发现的问题§流程的执行与人力资源信息系统相互吻合，确保信息数据对各方面工作的支持成功因素需求分析风险因素§人力资源部与其他职能部门/业务群/业务单元的充分合作§流程中每个步骤的负责人与其能力相互匹配§良好的绩效管理体系来衡量流程的工作效益§整合的人力资源管理信息系统§人力资源管理体系的完善，如：绩效管理体系、能力管理体系、培训管理体系等§流程衔接中所涉及的数据需要有标准化的格式，以便操作上的便利§人力资源的流程可能和其他部门/业务单元的流程在时间操作上有冲突§局部人力资源管理体系还未完善，所以会对流程的执行带来操作上的困难§下属公司对集团的人力资源工作流程可能会有抵触的情绪§流程具体的执行人需要有跨部门的运作意识完善人力资源管理流程61潜在的变革与相应的风险潜在的变革与相应的风险§建立集团绩效管理委员会§制定集团层面的战略目标和核心成功因素§各业务群/业务单元和集团部门制定具体的战略目标§根据战略目标设计部门平衡计分卡§把平衡计分卡的KPI分解到业绩合同§制定集团绩效管理和个人绩效管理的制度和流程§确保个人业绩结果和其能力提升紧密挂钩关键成功因素需求风险因素§集团管理层的全面支持和协助§年度性对集团各层面的战略目标和KPI进行调整§集团人力资源部充分指导其他职能部门/业务群/业务单元设计平衡计分卡§完善的能力管理体系，从而在KPI分解到关键岗位时可以针对个人的能力给予责任§清晰具体的职位说明书，并且及时更新职位内容的变动§与其他人力资源流程的充分衔接§集团人力资源部的工作任务会加重，现有人数可能无法支持实施§集团战略目标和业务群/业务单元/职能部门的战略目标§绩效责任需要根据职位能力而下放，所以集团文化必需支持主人翁精神§绩效管理体系的实施需一段试运行的过程，所以无法很快地表达出其效益§下属公司可能会对集团的绩效管理体系有抵触情绪完善绩效管理体系62潜在的变革与相应的风险潜在的变革与相应的风险•建构能力模型•确认组织核心能力和各职能部门的专业能力•将能力管理运用到实际的人力资源实践中•定期对现存能力进行回忆,根据业务开展和组织变化探求新的能力需求关键成功要素需求风险因素•将能力和公司的战略保持一致将能力和公司的战略保持一致.能力是支持公司战略实现的关键能力是支持公司战略实现的关键因素因素•对能力的定义有明确一致的理对能力的定义有明确一致的理解和定义解和定义•将能力管理和其他的人力资源将能力管理和其他的人力资源流程相配套流程相配套•鼓励学习的过程倡，导有针对鼓励学习的过程倡，导有针对性的培训机制促使能力最大效用性的培训机制促使能力最大效用的发挥的发挥•充分考虑到了公司的特性充分考虑到了公司的特性.考虑考虑到行业特征到行业特征,公司背景及文化公司背景及文化, 才才能找出适合本组织需求的能力能找出适合本组织需求的能力•建立完善的绩效管理体系建立完善的绩效管理体系,提升提升个人绩效以实现组织的整体绩效个人绩效以实现组织的整体绩效•能根据新的需求而开展灵活地能根据新的需求而开展灵活地调整能力要求调整能力要求 •对于能力管理难以评估•能力管理是一个长期的过程,而且其效果可能在短时间内难以显示•对于能力的定义还不能达成一致•对于能力管理新观念的接受程度因人而宜•能力管理不能很好地运用在实际人力资源管理操作中建立以能力管理为驱动力的人力资源管理 63潜在的变革与相应的风险潜在的变革与相应的风险•规划人力资源信息管理系统•建立操作性强的流程管理•处理全面的人事信息•提供支持高层决策所需的报表和信息数据•实现信息共享和信息查询•建立一套完整的监督体系•实现员工自助效劳•实现系统各模块间的集成性•设置信息系统的权限•做到系统平安性和保密性关键成功要素需求风险因素•获取集团高层领导的支持，赢得下属子公司的理解，并保持集团上下左右的定期有效够通，明确系统实施方向•组建团体领导力，如高级领导管理层、组织内部联络人、基层经理，对系统的进一步深入实施起着极为关键的作用•旧系统与新系统的交接与转换需深思熟虑•保证信息系统的技术支持和维护•稳定系统的运作水平,经常进行内部培训•信息系统局部试点成功, 然后再推广到下属子公司，可以使风险降低到最小，成功的经验又有助于系统的全面高效推广•对旧系统的习惯导致在推动并维系新系统时, 会碰到一定的阻碍因素•没有充足的信息化设施及资源往往未能有效而充分地进行系统实施•系统的有效运作需要有丰富的经验和知识•所收集的信息无法及时获取，或即便获得但未必真实可靠建立集成的人力资源管理信息系统64潜在的变革与相应的风险潜在的变革与相应的风险 •建立全方位畅通,便利的沟通渠道•-公司内部网•-公司定期刊物•-领导访谈日•-工作联系信箱•-工作例会•建立健全的信息反响渠道•-360度反响机制关键成功要素需求风险因素•高层管理层倡导便利的,全方面的沟通渠道并鼓励全面推进运用•组织内部达成共识,并了解其重要性•从上至下有实际操作能力,能够运用新技术(如公司内部网)•双向沟通畅通,并能得以定期反响 •根据不同的需要,充分运用不同的沟通渠道 •易流于形式,不能物尽其用•建立一个真正公开,公正的沟通渠道,以开展的眼光对待问题•充分鼓励畅所欲言,不要施以束缚•信息无法及时,准确传递到特点的职能部门•需要信息共享,倡导双向沟通的公司文化气氛建立畅通的沟通交流渠道65优先次序优先次序 建立顺畅的沟通交流渠道以人为本的能力管理体系完善绩效管理体系完善信息管理系统完善人力资源管理流程人力资源管理角色的转变迫切性迫切性重要性重要性风险风险变革需求变革需求优先度优先度aI7F3C0z)v&s!pXmUiRfOcK9H6E2B+x(u%rZoWlThQeMbJ8G4D1A-w*t!qYnVjSgPdLaI6F3C0y)v&s#pXlUiRfNcK9H5E2A+x(u$rZoWkThPeMbJ7G4D1z-w*t!qYmVjSgOdLaI6F3B0y)v%s#pXlUiQfNcK8H5E2A+x*u$rZnWkThPeMaJ7G4C1z-w&t!pYmVjRgOdL9I6E3B0y(v%s#oXlUiQfNbK8H5D2A+x*u$qZnWkShPeMaJ7F4C1z)w&t!pYmUjRgOcL9I6E3B+y(v%r#oXlTiQeNbK8G5D2A-x*t$qZnVkShPdMaJ7F4C0z)w&s!pYmUjRfOcL9H6E3B+y(u%r#oWlTiQeNbJ8G5D1A-x*t$qYnVkSgPdMaI7F3C0z)v&s!pXmUiRfOcK9H6E2B+x(u%rZoWlThQeNbJ8G4D1A-w*t$qYnVjSgPdLaI7F3C0y)v&s#pXmUiRfNcK9H5E2B+x(u$rZoWkThQeMbJ7G4D1z-w*t!qYmVjSgOdLaI6F3C0y)v%s#p#pXlUiQfNcK8H5E2A+x(u$rZnWkThPeMbJ7G4C1z-w&t!qYmVjRgOdL9I6F3B0y(v%s#oXlUiQfNbK8H5D2A+x*u$qZnWkShPeMaJ7F4C1z)w&t!pYmVjRgOcL9I6E3B0y(v%r#oXlTiQfNbK8G5D2A-x*u$qZnVkShPdMaJ7F4C0z)w&s!pYmUjRfOcL9H6E3B+y(u%r#oWlTiQeNbK8G5D1A-x*t$qZnVkSgPdMaI7F4C0z)v&s!pXmUjRfOcK9H6E2B+y(u%rZoWlThQeNbJ8G4D1A-w*t$qYnVjSgPdLaI7F3C0y)v&s#pXmUiRfOcK9H5E2B+x(u%rZoWkThQeMbJ8G4D1z-w*t!qYnVjSgOdLaI6F3C0y)v%s#pXlUiRfNcK8H5E2A+x(u$rZnWkThPeMbJ7G4D1z-w&t!qYmVjSgOdL9I6F3B0y)v%s#oXlUiQfNcK8H5D2A+x*u$rZnWkShPeMaJ7G4C1z)w&t!pYmVjRgOcL9I6E3B0y(v%s#oXlTiQfNbK8H5D2A-x*u$qZnWkShPdMaJ7F4C1z)w&s!pYmUjRgOcL9H6E3B+y(v%r#oWlTiQeNbK8G5D1A-x*t$qZnVkSgPdMaI7F4C0z)w&s!pXmUjRfOcL9H6E2B+y(u%r#oWlThQeNbJ8G5D1A-w*t$qYnVkSgPdLaI7F3C0z)v&s#pXmUiRfOcK9H5E2B+x(u%rZoWlThQeMbJ8G4D1A-w*t!qYnVjSgPdLaI6F3C0y)v&s#pXlUiRfNcK9H5E2A+x(u$rZoWk$rZoWkThPeMbJ7G4D1z-w&t!qYmVjSgOdL9I6F3B0y)v%s#oXlUiQfNcK8H5D2A+x*u$rZnWkShPeMaJ7G4C1z)w&t!pYmVjRgOdL9I6E3B0y(v%s#oXlTiQfNbK8H5D2A-x*u$qZnWkShPdMaJ7F4C1z)w&s!pYmUjRgOcL9H6E3B+y(v%r#oWlTiQeNbK8G5D2A-x*t$qZnVkShPdMaI7F4C0z)w&s!pXmUjRfOcL9H6E2B+y(u%r#oWlThQeNbJ8G5D1A-w*t$qYnVkSgPdLaI7F3C0z)v&s#pXmUiRfOcK9H6E2B+x(u%rZoWlThQeMbJ8G4D1A-w*t!qYnVjSgPdLaI6F3C0y)v&s#pXlUiRfNcK9H5E2A+x(u$rZoWkThPeMbJ7G4D1z-w*t!qYmVjSgOdLaI6F3B0y)v%s#pXlUiQfNcK8H5E2A+x*u$rZnWkThPeMaJ7G4C1z-w&t!pYmVjRgOdL9I6E3B0y(v%s#oXlUiQfNbK8H5D2A+x*u$qZnWkShPeMaJ7F4C1z)w&t!pYmUjRgOcL9I6E3B+y(v%r#oXlTiQeNbK8G5D2A-x*t$qZnVkShPdMaMaI7F4C0z)w&s!pXmUjRfOcL9H6E3B+y(u%r#oWlTiQeNbJ8G5D1A-x*t$qYnVkSgPdMaI7F3C0z)v&s!pXmUiRfOcK9H6E2B+x(u%rZoWlThQeMbJ8G4D1A-w*t$qYnVjSgPdLaI7F3C0y)v&s#pXmUiRfNcK9H5E2B+x(u$rZoWkThQeMbJ7G4D1z-w*t!qYmVjSgOdLaI6F3B0y)v%s#pXlUiQfNcK8H5E2A+x(u$rZnWkThPeMbJ7G4C1z-w&t!qYmVjRgOdL9I6F3B0y(v%s#oXlUiQfNbK8H5D2A+x*u$qZnWkShPeMaJ7F4C1z)w&t!pYmVjRgOcL9I6E3B0y(v%r#oXlTiQfNbK8G5D2A-x*u$qZnVkShPdMaJ7F4C0z)w&s!pYmUjRfOcL9H6E3B+y(u%r#oWlTiQeNbJ8G5D1A-x*t$qZnVkSgPdMaI7F4C0I7F3C0z)v&s!pXmUiRfOcK9H6E2B+x(u%rZoWlThQeNbJ8G4D1A-w*t$qYnVjSgPdLaI7F3C0y)v&s#pXmUiRfNcK9H5E2B+x(u$rZoWkThQeMbJ7G4D1z-w*t!qYmVjSgOdLaI6F3C0y)v%s#pXlUiRfNcK8H5E2A+x(u$rZnWkThPeMbJ7G4C1z-w&t!qYmVjRgOdL9I6F3B0y(v%s#oXlUiQfNbK8H5D2A+x*u$qZnWkShPeMaJ7G4C1z)w&t!pYmVjRgOcL9I6E3B0y(v%r#oXlTiQfNbK8G5D2A-x*u$qZnVkShPdMaJ7F4C0z)w&s!pYmUjRfOcL9H6E3B+y(v%r#oWlTiQeNbK8G5D1A-x*t$qZnVkSgPdMaI7F4F4C0z)v&s!pXmUjRfOcK9H6E2B+y(u%rZoWlThQeNbJ8G4D1A-w*t$qYnVjSgPdLaI7F3C0y)v&s#pXmUiRfOcK9H5E2B+x(u%rZoWkThQeMbJ8G4D1z-w*t!qYnVjSgOdLaI6F3C0y)v%s#pXlUiRfNcK8H5E2A+x(u$rZnWkThPeMbJ7G4D1z-w&t!qYmVjSgOdL9I6F3B0y)v%s#oXlUiQfNcK8H5D2A+x*u$rZnWkShPeMaJ7G4C1z)w&t!pYmVjRgOcL9I6E3B0y(v%r#oXlTiQfNbK8H5D2A-x*u$qZnWkShPdMaJ7F4C1z)w&s!pYmUjRgOcL9H6OcL9H6E3B+y(v%r#oWlTiQeNbK8G5D1A-x*t$qZnVkSgPdMaI7F4C0z)v&s!pXmUjRfOcK9H6E2B+y(u%rZoWlThQeNbJ8G4D1A-w*t$qYnVkSgPdLaI7F3C0z)v&s#pXmUiRfOcK9H5E2B+x(u%rZoWkThQeMbJ8G4D1z-w*t!qYnVjSgOdLaI6F3C0y)v%s#pXlUiRfNcK9H5E2A+x(u$rZoWkThPeMbJ7G4D1z-w&t!qYmVjSgOdL9I6F3B0y)v%s#oXlUiQfNcK8H5D2A+x*u$rZnWkShPeMaJ7G4C1z)w&t!p!pYmVjRgOcL9I6E3B0y(v%s#oXlTiQfNbK8H5D2A-x*u$qZnWkShPdMaJ7F4C1z)w&s!pYmUjRgOcL9H6E3B+y(v%r#oWlTiQeNbK8G5D1A-x*t$qZnVkSgPdMaI7F4C0z)w&s!pXmUjRfOcL9H6E2B+y(u%r#oWlThQeNbJ8G5D1A-w*t$qYnVkSgPdLaI7F3C0z)v&s#pXmUiRfOcK9H5E2B+x(u%rZoWlThQeMbJ8G4D1A-w*t!qYnVjSgPdLaI6F3C0y)v&s#pXlUiRfNcK9RfNcK9H5E2A+x(u$rZoWkThPeMbJ7G4D1z-w&t!qYmVjSgOdL9I6F3B0y)v%s#oXlUiQfNcK8H5D2A+x*u$rZnWkShPeMaJ7G4C1z)w&t!pYmVjRgOdL9I6E3B0y(v%s#oXlTiQfNbK8H5D2A-x*u$qZnWkShPdMaJ7F4C1z)w&s!pYmUjRgOcL9H6E3B+y(v%r#oWlTiQeNbK8G5D2A-x*t$qZnVkShPdMaI7F4C0z)w&s!pXmUjRfOcL9H6E2B+y(u%r%r#oWlThQeNbJ8G5D1A-w*t$qYnVkSgPdLaI7F3C0z)v&s#pXmUiRfOcK9H5E2B+x(u%rZoWlThQeMbJ8G4D1A-w*t!qYnVjSgPdLaI6F3C0y)v&s#pXlUiRfNcK9H5E2A+x(u$rZoWkThPeMbJ7G4D1z-w&t!qYmVjSgOdLaI6F3B0y)v%s#pXlUiQfNcK8H5E2A+x*u$rZnWkThPeMaJ7G4C1z-w&t!pYmVjRgOdL9I6E3B0y(E3B0y(v%s#oXlTiQfNbK8H5D2A-x*u$qZnWkShPdMaJ7F4C1z)w&s!pYmUjRgOcL9H6E3B+y(v%r#oWlTiQeNbK8G5D2A-x*t$qZnVkShPdMaI7F4C0z)w&s!pXmUjRfOcL9H6E2B+y(u%r#oWlThQeNbJ8G5D1A-w*t$qYnVkSgPdLaI7F3C0z)v&s!pXmUiRfOcK9H6E2B+x(u%rZoWlThQeMbJ8G4D1A-w*w*t!qYnVjSgPdLaI6F3C0y)v&s#pXlUiRfNcK9H5E2A+x(u$rZoWkThPeMbJ7G4D1z-w&t!qYmVjSgOdLaI6F3B0y)v%s#pXlUiQfNcK8H5E2A+x*u$rZnWkThPeMaJ7G4C1z-w&t!pYmVjRgOdL9I6E3B0y(v%s#oXlTiQfNbK8H5D2A+x*u$qZnWkShPeMaJ7F4C1z)w&t!pYmUjRgOcL9I6E3B+y(v%r#oXlTiQeNbK8G5D2A-x*t$qZn*t$qZnVkShPdMaI7F4C0z)w&s!pXmUjRfOcL9H6E2B+y(u%r#oWlThQeNbJ8G5D1A-w*t$qYnVkSgPdLaI7F3C0z)v&s!pXmUiRfOcK9H6E2B+x(u%rZoWlThQeMbJ8G4D1A-w*t!qYnVjSgPdLaI6F3C0y)v&s#pXlUiRfNcK9H5E2A+x(u$rZoWkThQeMbJ7G4D1z-w*t!qYmVjSgOdLaI6F3B0y)v%s#pXlUiQfNcK8H5E2A+x*u$rZnWkThPeMaJ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