朗欧企业管理咨询案例：SC电子如何推行横向问责.doc

1朗欧企业管理咨询案例：SC 电子如何推行横向问责稳扎稳打 应对有方----SC 电子如何推行横向问责安徽芜湖 SC 电子有限公司创办于 2001 年，依据产品生产要求，公司设置电线、插头、拉丝、线束四个车间，主要生产、经营电线、电缆、电源插头线、线束，产品广泛用于汽车、摩托车、空调、洗衣机、冰箱和微波炉等家用电器公司技术实力雄厚，已成为美的等大型知名企业主要线材线束的供应商，有两家全资分公司，员工约 700 人，总年产值达 2.5 个亿朗欧企业管理咨询项目组进驻后，通过与管理人员、总经理、董事长沟通及对现场实际失控点的调研，项目组发现，公司有人管事，无人理事的现象非常严重公司成立十余年，企业管理人员失去了创业时的激情，很多事情要老板、总经理亲自抓才能抓到位公司整体执行力差，各部门之间的沟通不到位出了问题，没有相互问责的意识，很多时候碍于同事关系和面子，问题都是不了了之针对上述情况，项目组与总经理确认在公司重点推行横向问责我们来看一看朗欧企管 SC 项目组的具体做法朗欧对策·1.寻找失控点，找出问题，制订标准以往公司出现生产问题，各部门都会按照 ISO 流程文件解决，没有去找各个部门具体的失控点。

管理人员也总是将现场的问题拿到办公室进行讨论，没有养成深入现场了解问题、解决问题的习惯，导致很多问题点得不到及时、真正的解决对于已发现的问题，由于没有明确的记录，也没有明确的整改时间，问题往往被拖延，甚至不了了之 针对上述情况 ，朗欧企业管理咨询项目组推出了相应的变革措施：2针对问题 变革后的做法横向控制标准不清 依据调研和项目运行过程中以管理变革团队成员为主发现的各个失控点制定出各类标准,主要体现在流程文件、制度、方案等方面不注重现场发现问题推行全员参与稽查方案，让全员参与，以达到了解稽查、理解稽查最终达到支持、配合稽查的目的发现问题不持续追踪 针对全员稽查发现的问题由相关责任人进行整改并制订新的标准朗欧对策·2.加强流程文件标准的宣传在 SC 公司，整体流程文件的标准与执行是“两张皮” 标准流程文件由人事行政或总经办制定，制定完成后只在会议上宣传一下，很多文件最后成了办公室的“僵尸文件” 很多与员工相关的操作标准，员工自己都不清楚，导致员工违规后对其纠责的时候，很多员工都会说：“我不知道有这个标准” 为使流程文件标准深入人心，加强员工的标准意识，项目组特制订了《流程文件宣贯方案》 ，由流程、控制卡主导人负责对流程文件标准进行宣传并组织考试，一线班组长则每天在班前会上组织员工学习各相关控制卡，宣读各相关动作控制卡执行标准。

朗欧对策·3.开展横向问责宣传，明确横向问责标准标准的制定和宣传为横向问责的推行打下了基础由于以往没有接触过横向问责，员工不清楚什么是横向问责，也不知道横向问责应当注意哪些方面，怎么做到适时纠责过往各部门负责人多凭“责任心” 纠责，没有统一的组织者，领导者，工作缺乏条理，也难以深入为此，朗欧企业管理咨询项目组着手做好以下工作：▄开展横向问责培训，对全体人员进行讲解；▄开展横向问责宣传，并征集横向问责宣传标语，营造一个全员参与问责、敢于问责的活动氛围▄推 行《横向问责活动推行方案》 ，对主要负责人、各部门责任归属加以明确以往 SC 公司各部门问责没有标准，要么不处罚，要么就重罚，以罚代管的管理作风盛行,一线员工怨气较大为了使问责有标准，处罚有依据，朗欧企业3管理咨询项目组着力做好以下工作：朗欧对策·4.积极推动横向问责刚开始开展横向问责的时候，管理人员和员工碍于情面，不想去开横向单，觉得开横向单会影响同事之间的感情，甚至副总也直接跟朗欧老师讲“ 推行横向问责，会不会影响团队建设呀？”为调动大家的积极性，切实将问责工作执行到位，朗欧企业管理咨询项目组制定并推行以下变革动作：朗欧对策·5.及时解决横向问责推行过程中的问题问题①：最开始每天召开早会进行流程文件宣贯时，员工参与积极性不高，认为读了白读，觉得不好意思。

1.依据前期制定和宣贯的各种标准文件，将各个部门需要横向问责的项目内容作成《横向问责一览表》 ；2.原有流程上面没有标准的增加新的动作标准，经研讨确认后，让相关横向责任部门人员签字下发；3.组织全体管理人员包括责任员工对《横向问责一览表》内容进行宣导和培训；4.制订《横向问责动作流程卡》，确定横向问责的相关流程，让横向问责有“法”可依1.每日评选横向开单第一人，由稽查中心对横向开单第一人进行评比（以交单到稽查中心的时间为准），第一人除奖励横向奖罚单金额外再奖励 5 元；2.每周六下午 16:00—17:30 召开横向问责总结会，由稽查中心副主任主持，各部门对横向问责进行总结；3.各个部门每周的横向问责情况由稽查中心做统计并进行排名横向问责第一名的部门奖励现金 50 元，并由总经理颁发红旗排名最后以及被开单次数最多的部门颁发黄旗一面并在会上做检讨；4.每个星期一更新稽查制定的所有稽查战报、管理变革新闻报 、横向问责评比的相关结果，并将它们全部张贴在管理变革宣传栏上，让各个部门相互了解其它部门的执行情况，激发各部门人员的羞耻感，形成一种比、学、赶、帮、超的氛围4对策①：问题②：各部门横向制约人想相互包庇或碍于情面不愿意开横向问责单，认为“我现在开了他的单，以后他又会找茬开我的单” 。

对策②：问题③：制约人开出横向问责单后，被稽查责任人找出各种理由和借口不签单，经常需要通过其上级确认后才签单对策③：项目效果：横向问责推行 3 周总共开出横向稽查单 172 份，第一周 27 份，第二周 501.朗欧老师到现场跟员工进行沟通，讲明动作流程卡中动作的重要性，告诉按动作流程卡的要求做能够提升品质和效率，从而提高他们的收入；2.将原来由班组长领读，改为每天选员工代表进行领读，领读的员工现场奖励 10 元，从第三天开始车间开始 “书声琅琅”1.每周六召开总结会时，根据标准的不同数量下达下周各部门横向问责任书，明确各横向部门的开单数，达不到开单数的每项乐捐 2 元，并在总结会上进行检讨；2.由稽查发现问题后，横向制约人没有给责任人开单的，除了追究直接责任人责任外，横向制约人要承担双倍的责任；3.总经理带头参与横向问责，主动签收横向问责单，并将情况张榜公布，维护了公司制度和流程的权威1．遇到这种问题稽查及时调查事实情况并组织召开案例分析会，对不主动承担责任的责任人进行全厂曝光；2．发现人开出“横向问责单”责任人拒绝签字的，由发现人反馈到本部门直接上级处，由直接上级与责任人直接上级沟通协调，确认事实，由责任人直接上司签字后生效并对责任人进行双倍乐捐（拒绝交纳现金的在工资中扣除），若责任人上级亦拒绝签字确认事实的，发现人直接上级向责任人上级的主管领导直接反映，确认事实并对责任人进行四倍乐捐，同时责任人的直接领导也要附连带责任，以此类推。

5份，第三周 95 份横向问责弥补了靠稽查员专职稽查的不足，成了使全体人员养成自我稽查习惯的重要动作通过开展横向问责，各部门内部的问题无处可藏，各部门开始较真，树立了企业流程制度的权威，使企业整体执行力得到了大幅度提升，从而真正让责任落到了实处，达到了领导管人，流程管事的效果在横向问责总结汇报会上，插头车间主任给稽查中心的感悟是：“你开，或者不开单，那任务就在那里，不增不减；你签，或者不签单，那责任就在那里，不离不弃；你落实，或者不落实，那规定就在那里，不偏不移理解、认同、支持、受益” 数据变化3.664.47012345变 革 前 变 革 后生 产 部 人 均 月 产 值 （ 万 ）生 产 计 划 达 成 率67%100%33%0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%变 革 前变 革 后提 升 比 例6插 头 车 间 批 次 检 验 合 格 率81.21%100%22.20%0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00% 120.00%变 革 前变 革 后提 升 比 例插 头 车 间 制 程 不 良 率5.52%0.65%88%0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00%变 革 前变 革 后降 低 比 例线 束 车 间 批 次 检 验 不 良 率9.26%3.34%63%0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00%变 革 前变 革 后降 低 比 例7电 线 车 间 批 次 检 验 不 良 率90.9%100%9.1%0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0% 100.0% 120.0%变 革 前变 革 后提 升 比 例关注朗欧企管号：langouqg分享海量企业管理资讯。