2管理学（11-12章）知识点.ppt

第十一章 激励n激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程动的过程n组织的生命力来自于组织中每一个成员的热忱，组织的生命力来自于组织中每一个成员的热忱，如何激发和鼓励员工的创造性和积极性，是管如何激发和鼓励员工的创造性和积极性，是管理者所必须解决的问题理者所必须解决的问题本章内容本章内容一、行为、动机与激励的关系一、行为、动机与激励的关系二、激励机制二、激励机制三、激励理论与方法三、激励理论与方法一、行为、动机与激励为什么没有学习的兴趣为什么没有学习的兴趣管理故事：养牛之道n一位游人看到一位老农把喂牛的草料一位游人看到一位老农把喂牛的草料铲到了小茅屋的屋檐上，不免感到奇铲到了小茅屋的屋檐上，不免感到奇怪，于是问道：怪，于是问道：n“老公公，你为什么不把喂牛的草料老公公，你为什么不把喂牛的草料放在地上，方便它直接吃呢？放在地上，方便它直接吃呢？”n老农说：这种草的质量不好，我要是老农说：这种草的质量不好，我要是放在地上它就会不懈一顾，但是我放放在地上它就会不懈一顾，但是我放到让它勉强可以够得着的屋檐上，它到让它勉强可以够得着的屋檐上，它就会努力去吃，直到把全部草料吃个就会努力去吃，直到把全部草料吃个精光。

精光启示：太容易得手的东西没有人会珍惜，奖品再薄也不要轻易授人，可以作为一种激励手段，让员工更努力的工作人性模式人性模式行为理论行为理论关于人的学说动机理论激励理论人的本质(人是什么)行为产生(人为何愿意做某事)行为控制(如何使人做某事)人性人性动力机制动力机制激励机制激励机制图图10-1 人性、动机与激励之间的关系人性、动机与激励之间的关系n一种学说：理性模式或感性模式一种学说：理性模式或感性模式n二种学说：行为主义或是人本主义二种学说：行为主义或是人本主义n三种学说：追求个人利益或是追求自我实现三种学说：追求个人利益或是追求自我实现n四种学说四种学说：X理论理论Y理论理论n五种学说五种学说：自然人、经济人、社会人、复杂人：自然人、经济人、社会人、复杂人人性的学说结论：任何一种单独模式都不足以解释清楚个人行为的各个方面哪一种模式更为正确？启示：有效的管理者认为不同的情况下需要采取不同的管理办法，并且随着管理对象的变化而变化关于人性的认识复杂人复杂人自然人自然人经济人经济人社会人社会人人是动物，具有动人是动物，具有动物有本能物有本能情欲、学习能力、求生本能人是矛盾的统一体人是矛盾的统一体，人与人是不同的，人是会变的，因此，人是复杂的。

每一个人由于受社会教育的程度的不同和不断地接受着社会的教育，因此处于不断的变化之中人是社会人，其行为受人是社会人，其行为受到社会群体规范的制约到社会群体规范的制约每个个体都受法律规章和伦理道德的制约人人是是高高度度理理性性的的，其其行行为依据其理性思考为依据其理性思考生性好争且很自私，力求以最小的代价获得最大的满足动机理论动机理论n人人之之所所以以会会采采取取某某种种特特定定的的行行为为是是由由其其动动机机所所决决定的定的. .n所所谓谓动动机机，是是鼓鼓励励和和引引导导一一个个人人为为实实现现某某一一目目标标而行动的内在力量而行动的内在力量n形形成成动动机机的的条条件件一一是是内内在在的的需需要要，二二是是外外部部的的刺刺激n动动机机在在人人类类活活动动中中具具有有唤唤起起、维维持持、强强化化人人的的行行为的功能为的功能n激励激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程n激励的作用在于激发人的内在动机内在动机，变消极为积极，使人努力地谋求上进，并充分发挥自己的才能n动机的形成：激励手段必须针对被激励者没有得到满足的需求，并且随着被激励者需求的变化而变化二、激励机制激励机制未满足的需求动机激励手段行为行为结果组织目标的实现个人目标实现程度奖惩授权等规章制度宣传知觉培训能力价值观教育改变激励手段和方法产生新的需求管理者可以通过外部因素来诱使员工内在动机的产生，通过环境的营造来保障员工作出组织所期望的行为，通过员工的个人目标实现程度与其对组织目标的贡献相挂钩，以按组织的期望保持或改变行为，是管理者开展激励工作的要旨。

三、激励理论与方法激励理论激励理论着重点着重点代表理论代表理论内容型从研究需求需求入手，着重探讨什么东西能使一个人采取某种行为 需求层次理论成就激励论双因素理论 行为改造型从行为控制行为控制着手，着重探讨如何引导和控制人的行为 归因理论强化理论 过程型研究一个人被打动的过程，着重研究行为产生、发展、改变和结束的过程过程 期望理论公平理论 人本心理学家人本心理学家马斯洛马斯洛n具体到管理领域，马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论不仅成为行为科学的一个理论基石，而且也是西方管理科学和管理心理学的一个重要的理论支柱n马斯洛认为人的需要归结为5个层次，由低到高依次为生理需求、安全需求、社交生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求需求、尊重需求和自我实现需求n马斯洛的需要层次理论推动传统的经济理论和管理科学发生了革命性的改变，基于经济人假定的依靠物质刺激进行管理的X理论，相继被自我实现人假定的依据满足较高级需要的超越性需要进行管理的Y理论与Z理论所取代 Abraham Maslow（1908-1970） 代表作：人的动机理论 马斯洛：需要层次理论n1.1.人的需要是分等分层的，呈阶梯式逐级上升人的需要是分等分层的，呈阶梯式逐级上升n2.2.需要的存在是促使人产生某种行为的基础需要的存在是促使人产生某种行为的基础 n3.3.当某种需要得到满足以后，这种需求也就失去了对行为的唤当某种需要得到满足以后，这种需求也就失去了对行为的唤起作用起作用 需需求求相相对对强强度度心理发展水平心理发展水平 生理生理 安全安全 社交社交 尊重尊重 自我实现自我实现赫茨伯格：双因素理论n20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区9家企业机构中对203名工程师、会计师进行了调查访问。

n调查中他设计了许多问题，例如，“什么时候你对工作特别满意？”“什么时候你对工作特别不满意？”“原因是什么？”n目的是验证下列假设：人类在工作中有两类不同性质的需要，即作为动物要求避开和免除痛苦的需要和作为人类要求在精神上不断发展和成长的需要 赫茨伯格：双因素理论 n1.1.满满意意的的对对立立面面是是没没有有满满意意，不不满满意意的的对对立立面面则则是是没有不满意没有不满意n激激励励因因素素：能能够够使使员员工工感感到到满满意意的的因因素素，如如成成就就感感、得到认可、工作本身的挑战性和趣味性等得到认可、工作本身的挑战性和趣味性等n保保健健因因素素：使使员员工工感感到到不不满满意意的的因因素素，如如公公司司的的政政策、监督、人事关系、工作条件、薪金策、监督、人事关系、工作条件、薪金光干活无报酬不满意（无保健因素）工作有报酬没有不满意（有保健因素）不表扬不授权没有满意（无激励因素）给予赞赏、发展的机会满意（有激励因素）赫茨伯格：双因素理论 n2.2.激励因素是以人对工作本身的要求为核心的激励因素是以人对工作本身的要求为核心的 工作本身是否富有吸引力，对工作具有激励作用工作本身是否富有吸引力，对工作具有激励作用。

n3.3.只有激励因素的满足，才能激发人的积极性只有激励因素的满足，才能激发人的积极性 激激励励要要以以满满足足需需要要为为前前提提，激激励励因因素素的的满满足足才才能能激激发发人人们们的的积积极极性性，保保健健因因素素的的满满足足能能防防止止人人们们产产生生不满情绪不满情绪n要要调调动动员员工工的的积积极极性性，首首先先具具备备必必要要的的保保健健因因素素，防防止止员员工工产产生生不不满满情情绪绪，更更重重要要的的是是满满足足员员工工的的激激励因素n需要注意的是，保健因素和激励因素因人而异需要注意的是，保健因素和激励因素因人而异弗洛姆 ：期望理论n人是理性的人，对于生活与事业的发展，他们有既定的信人是理性的人，对于生活与事业的发展，他们有既定的信仰和基本的预测；一个人决定采取何种行为与这种行为能仰和基本的预测；一个人决定采取何种行为与这种行为能够带来什么、结果对他来说是否重要有关够带来什么、结果对他来说是否重要有关n激励力量激励力量()效价效价()期望值期望值() 这件事我能做吗？ 做得好能得到什么？ 我重视这个报酬吗？第二级结果第一级结果努力业绩报酬期望员工相信通过努力能完成任务手段员工相信好的业绩会给他带来报酬效价员工相信这报酬是他所需要的亚当斯 ：公平理论n人是社会人，一个人是社会人，一个人的工作动机，不人的工作动机，不仅受其所得报酬绝仅受其所得报酬绝对值的影响，而且对值的影响，而且受到相对报酬多少受到相对报酬多少的影响。

的影响n每个人都会根据对每个人都会根据对投入产出的比较结投入产出的比较结果，决定今后的行果，决定今后的行为 比较过程当事人AOI当事人BOI O O I A I BO O I A I B不公平公平不公平减少贡献或要求增加报酬工作满意行为继续增加贡献要求减少报酬式中：O（Outcome）=报酬：工资、奖金、津贴、晋升、荣誉、地位等 I（Input）=贡献：工作数量与质量、技术水平、努力程度等n员工评价自己是否得到了公正的待遇，一般情况下是以他人、制度或自己以前的情况作为参考n管理者必须对员工的贡献给予恰如其分的承认，否者产生不公平感觉n公平理论的研究结果对于管理者客观的评价工作业绩和确定合理的工资报酬，以及敏锐地估计员工的行为非常重要亚当斯 ：公平理论斯金纳：强化理论n人具有学习能力，通过改变其所处的环境，可以保持和加强积人具有学习能力，通过改变其所处的环境，可以保持和加强积极的行为，减少或消除消极行为，把消极行为转化为积极行为极的行为，减少或消除消极行为，把消极行为转化为积极行为n几种行为改造策略：q正强化正强化：对正确的行为及时加以肯定或奖励q负强化负强化：通过人们不希望的结果的结束，而使行为得以强化。

q不强化不强化：对某种行为不采取任何措施，既不奖励也不惩罚 q惩罚惩罚：对不良行为给予批评或处分q综合策略综合策略：指对某人的不同行为采取一种以上的策略 基本激励方法n工作激励工作激励：通过设计合理的工作内容，分配恰当的工作来激发员工内在的工作热情；n成果奖励成果奖励：在正确评估员工工作成果的基础上给予其合理的奖惩，以保持员工行为的良性循环；n培养教育培养教育：通过思想、文化教育和技术培训，提高员工的素质，从而增强员工的进取精神和工作能力 n一.合理设计、分配工作q工作内容中要考虑员工的特长和爱好q工作目标要具有一定的挑战性n二.针对员工的需求给予合理的报酬q报酬必须能在一定程度上满足员工的需求q报酬多少应与员工的工作业绩挂钩n三、通过教育培训，增强员工自我激励的能力q通过思想教育，树立崇高的理想和职业道德q通过专业培训，提高员工的工作能力基本激励方法为什么事情为什么事情做不好？做不好？明确了目标，执行了明确了目标，执行了计划，落实了分工，计划，落实了分工，关键之一在于没有跟关键之一在于没有跟进相应的控制工作进相应的控制工作 第十二章 控制本讲内容一、控制及控制系统二、控制类型三、控制的基本原则一、控制基础n控制是组织在动态的环境中为了实现既定的目标而进行的检查和纠偏活动或过程，是为确保活动能产生期望的结果而进行的工作。

为什么需要控制？可不可以不要控制？控制系统的构成控控制制的的对象对象控控制制的的主体主体控制目标体系控制目标体系控控制制的的手手段段和方法和方法要求控制在怎样的范围之内任何控制活动都有一定的目标取向在一个组织中，控制的目标体系常常以各种形式的控制标准体现出来控制目标体系是与组织的理念体系、目标体系和计划体系相辅相成的 谁来履行控制的职责组织控制系统的主体是各级管理者及其所属的职能部门中、低层管理者执行的主要是例行的、程序性的控制，而高层管理者履行的主要是例外的、非程序性的控。