绩效考核对象.docx

绩效考核对象篇一：如何确定绩效考核主体与考核对象如何确定绩效考核主体与考核对象讲师：曹子祥一、考核对象1.常见的考核对象通常情况下，考核对象从以下几方面来划分：第一，从理论上讲，上至总裁下至基层员工，所有人都可以是被考评 对象，但考核要循序渐进地展开第二，考评是分层次的，通常是上级考核下级，实施时由上级同下属 签署绩效合同第三，开始实施时，可以先考核部门经理，制定配套的薪酬方案，部 门经理对下级的关注更多体现在绩效改善方面，而不是薪酬的变化 实施一段时间后，再推行下去第四，集团公司考核中，第一步，先考核到各业务单元的总经理，然 后往下推；第二步，选择一个事业部作为试点，考核到每一个部门与 岗位，然后推广到其他事业部；第三步，对集团总部总监（行政、人 力资源、财务等）进行考核，考核主体有两个：一是直接上司总裁或 分管副总裁，二是事业部业务单元的总经理或对应的一些部门，也就 是上司和服务对象2.特殊考核对象民营企业董事长（兼任总经理）通常来说，民营企业的董事长（兼任总经理）是企业的大股东，有大 股东、董事长、总经理三重身份，对其进行绩效考核的身份主要是“总 经理”这个职位，而不是这个人总经理的绩效考核指标承载了公司的战略目标，对其的考核不仅针对 积极性的问题，重要的是考核其工作重点是否与公司战略相匹配。

然 而，很多身兼三职的董事长不清楚这三重身份，由于过忙而导致总经 理工作的缺位，给企业带来一些问题所以，公司一定要基于总经理 身份的清晰对其进行考核，最好用一份章程来规范这三种身份的责 权国企董事长与总经理通常来说，在国企，对于董事长、总经理甚至副总，由国资委或上级 集团来考核，考核指标事先确定好如果考核指标正确，就按部就班 地分解或平移；如果考核指标存在问题，就要设置两套指标：一是符 合国资委或上级集团要求的，二是符合企业实际情况的部门部门长当部门作为考核对象时，部门长（如部长、经理、总监等） 分数的处理方法有三种：第一，等同把部门的得分与部门长的得分等同，这是一种相对简单 的处理方法，但前提是该部门较小，部门长本人对整个部门的影响较 大第二，权重切分部门长本人的考核分数与部门的考核分数分别占一 定的权重，共同作为最终考核结果的组成部分：部门长考核分数=个 人分数X权重（如30%）+部门分数X权重（如70%）第三，个人得分X部门得分内部员工当部门作为考核对象时，部门内其他员工分数的处理方法 可以是“个人得分X部门得分”二、考核主体与权重1.考核主体常见考核主体常见的考核主体有两种，一是上级；二是服务对象，即内部客户。

其 他考核主体其他考核主体主要包括以下几种：本人本人考核就是自己给自己打分，目的是让员工对自己有清晰的 认识直接上级上级给员工打分要客观、公平上级的上级上级的上级给员工打分有两种方法：一是安排权重，如 员工上级打分权重是70%，上级的上级打分权重是25%，本人打分 权重是5%；二是直接在原有的打分基础上做出修订的范围，如可以 在20%的范围内进行修正上级的上级对员工打分的作用有三个：一 是起到监督效果，二是了解下属各部门之间横向的情况，三是统筹各 部门打分严谨程度在实际操作中，有时不是通过上级的上级进行考核，而是通过专业的 职能部门给员工打分，如人力资源部、战略管理部、企划部等主管部 门，起到综合平衡的作用2.考核权重纵向考核常见的权重安排是本人打分占10%,上级打分占70%，上级的上级打分占20%横向考核上级的上级在原有打分结果的基础上，做总体的某种幅度的修改在绩效考核中，上级、上级的上级及本人打分都可以从纵向或横向来 考核另外，还有服务对象的考核，比如，纵向打分的权重占80%、 横向打分的权重占20%，如下游事业部对总部总监的打分打分时，既有指标的权重，又有考核者的权重，设计打分权重时要充 分考虑这些因素。

需要注意的是，横向打分有两类:一是按照内部价值链上下游的关系， 下游考核上游；二是集团总部对各个业务单元总经理的考核，上级总 裁给某业务单元总经理打分的权重可以低于其他业务单元总经理打 分的权重篇二：绩效管理适用对象绩效管理适用对象1、按管理层级划分绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职 责，应根据其特点对应不同的绩效考核方法因此界定和建立绩效管 理系统，首先要明确绩效管理系统的适用对象通常公司的绩效管理 系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综 合的影响力对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分 较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作 内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响对应这样的 特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充 分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接 管理职责两大类生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作 出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。

生产经营间接 管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的 政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效 益与各项生产经营指标有间接影响的职能生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同， 也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行 考核因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨 询经验和实施效果来看，通常原则如下：?中基层部门主管:绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点一般性 工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点事务性工作人 员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员： 绩效考核目标=工作量+准确性应急性工作人员：绩效考核目标=工作 量+高压线2、按工作特征划分对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征 来考察稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工 作遵循某些规程的程度；虫立性是指允许个人在工作完成方面进行自 我决策的程度对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程 序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行 特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高 层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对 变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。

岗位性质的不同，工作特征的差异就决定了绩效考核的内容和方法的 差异对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考 核，应包含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次 品率等；咼级经理岗位具有较低的程序性、很咼的独立性和非稳定性， 其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司 在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高 的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档 案管理、项目进度管理、用户满意度等指标基层操作员工：标准比较法?中层管理人员：目标管理法?高层管理人员：非结构化法？篇三：谁才是绩效考核真正的目标对象谁才是绩效考核真正的目标对象说到绩效考核实施的目标对象，行内的人们都不会觉得陌生，因为这 些工作，我们天天都在做，现在你居然突然来问我，真正的目标对象 是什么，我有点鄙视你，这还用问吗，这么简单的问题，它真的很简 单吗？惯性心理，先举个例子，我在我先前的公司里，曾有过这样的经历， 有一次我被老板指派到各个分公司去做绩效沟通，沟通的主要是目的 是确定下一年度的绩效目标，于是我便飞也似的，在两天时间里，跑 遍了七家分公司，这里大家可能会不明白为什么我的效率会这么高， 动作会这么快，当然这不只是单纯地飞机准时那么简单，而是因为我 在哪家分公司都没有丝毫耽误一点时间，几乎全部都是“在我话还没 有讲完，就已经被人家送客出门了”，所以效率自然高。

当时，这件 事对我打击很大，两天时间，我就瘦了“五十多斤”后来我逐一分析 了一下他们的心理，为什么他们会不配合我呢？记得其中以合肥分公 司的苏总经理态度最为坚决，他曾经这样对我讲，“苑哥，（其实他比 我小七岁），人家这是表示尊敬呢，苑哥，不是兄弟我不配合你的工 作，其它什么都好说，只是这个绩效考核实在恕我无法认同，你可能 不知道，我在上一家公司就是因为他们搞绩效考核，无缘无故地扣了 我5000块钱，我这才一时想不通，离了职，来的咱们公司，当然， 我不是怕扣钱（其实就是怕扣钱），如果这个钱扣的合理，别说五千， 就是五万咱也没得说，但是他们无端端就说我表现不好，工作不够投 入，这我就接受不了，我这每天都自己在家加班至少3个小时以上， 还从来没向公司要过一分加班费，怎么最后就落个工作不够投入了 呢？我感觉如果我们这个考核结果可以这样毫无根据的，硬是往别人 头上扣的话，那么是不是我们的考核部门就有点儿类似于明朝的东西 厂了呢？后来因为这件事，同期离职的还有几个人，我们大家的看法 基本相同，如果考核就是为了扣钱，那么我们坚决不参加 当时他讲到这里，我就在想，如果真是他介绍的这种情况，我们该怎 么做考核，他说自己每晚都在家里加班至少3个小时以上，可问题是 他加班没人给他掐表计时呀？谁就知道他真的是在家加班，而不是干 其它的呢？但是我们又不能因为没看到人家加班就说人家没加班呐， 所以我认为这本身就是一个没有答案的问题。

像这种类似的，没办法 收集考核数据的行为，还多得多，因为我们不可能一天24小时，全 天候来跟踪一个人来收集数据，那么既然是这样，你怎么就知道人家 做事真得不认真了？所以这里，我得出来的结论是：“人的行为根本 就无法考核”不过之后有人提出了 360度考评的办法，说是可以解决这个问题，我 们来分析一下，“360度考评”是指通过“多角度、多考核者”，集中多 方意见来减少评价误差的一种考核办法，举个例子来说就是，在考核 一个的人时候，除了我们直接对他打分之外，还要征求一下他的上级、 下级、平级，甚至客户的意见，争取来个大杂烩，大家的意见平均一 下，他们认为这样的结果，就比较客观了实际上，我们说这种考评 方法，假如不和直接利益挂钩，只是逗大家来开心一下，应该还可以， 但是如果真和你裤兜里的钱包连上线的时候，那它还可以吗？首先一 点，我们让那个他、她、他给你做评价，大家都知道，中国人本身嫉 妒心就强，不是亲爹、亲妈、亲儿子，这种特殊的关系，那么一般情 况是你过得越好，他就觉得越“不幸福”，你说这个时候他可能给你做 出客观评价吗？更何况这里所询问的人，还都是你周围的人，换言之， 都是和你有利益争夺关系的人，所以如果他们把你捧上去了，那么他 们的利益该怎么办？要知道，在这方面是很难达到共赢的，我想这一 点不用多做解释，大家心里都明白。

oK，现在假设我们运气非常之好，碰到得都是大好人，这个问题已 经不存在了，那么请问这个大好人的专业程度如何，他怎么就知道你 哪些事情是做对了，哪些事情是做错了，哪些事情属于应该做，哪些 事情又属于不应该做？事实上是，我们做的很多工作，甚至连自己可 能都还没搞透，现在却让个外人来给你评头论足，你可能信服他的所 谓客观评价吗？并且，除此之外，我们也都有听说过，关于“晕轮效 应”、“近因效应”，以及“裙带效应”等等这些东西吧，那么像这些负 面的心理暗示效应更是会不自觉地误导一个人的客观评价试想在这 三个问题没有答案的大前提下，那360度考评的办法能解决什么问题 吗？ oK,现在我们回到正题，那么到底怎样的考评才能真正令到大 家信服，得到大家的支持呢？ 有一天。