坚持业财融合打好财务信息组合拳.docx

坚持业财融合，打好财务信息组合拳（2018 年）摘要：为适应现代医院财务精细化管理的要求，医院持续推 进“互联网+业务+财务”，构建了以内控为核心要素、兼容业务 发展目标，再造财务业务流程，形成了成本核算、会计核算、绩 效考核、预算管理、资产管理等多位一体的财务信息化管理平台 通过数据的共享，信息的及时性、准确性和价值性稳步提升医 院财务基础工作愈加规范，财务工作效率稳步提升，可控成本持 续下降，资产效率稳步提高，为新医改纵深推进后的现代医院财 务管理制度的建设提供良好的借鉴作用关键词：业财融合；内部控制；财务信息化；互联网+1. 背景与目标1.1背景1.1.1政策要求2011年财政部印发《医院财务制度》，第一次从制度层面提 出了全成本核算要求，明确并规范了医院成本的核算对象、采集 方式、归集和分摊流程2012年财政部印发《行政事业单位内 部控制规范》，提出医院应当运用现代科学技术手段加强内部控 制，要将经济活动及其内部控制流程嵌入单位信息系统中并明 确了医院内部控制的单位和业务两个层面控制要素和控制方法 2015年国务院办公厅印发《关于城市公立医院综合改革试点的 指导意见》，要求医院加强财务会计管理、强化成本核算与控制、 强化医务人员绩效考核。

2017年国务院办公厅印发《关于建立 现代医院管理制度的指导意见》，要求医院健全财务资产管理制 度、健全绩效考核制度、健全信息管理制度这一系列的政策文 件均要求医院要结合新医改要求，强化财务信息化建设，通过互 联网+业财融合提高财务管理效率效益1.1.2市场环境在社会办医的浪潮下，各类民营医院和医疗集团纷纷兴起， 借助雄厚的资本和先进的管理理念，对相对封闭运营的公立医院 带来不少冲击同时，在分级诊疗的持续推进中，各类医联体协 作模式不断涌现，一方面县级医院救治能力得到大幅提升，与地 市级医院差异逐步缩小另一方面基层社区在国家一系列医改政 策推进下，其设备、人才、技术状况得到很大改善，也对城市公 立医院形成了差异新医改后，城市公立医院、县级医院、基层 社区、民营医院在有限的医疗资源市场和紧缺的医疗专业人才市 场中竞争愈加激烈1.1.3改革背景镇江为国家两轮医改试点城市，自1994年同步实施国家医 疗保险制度改革和镇江市事业单位养老保险制度改革，2009年 启动新一轮医改试点工作，2013年取消药品和高值耗材加成， 开展医疗服务价格改革多年以来，镇江市常年居住人口始终维持在310万余人，人口结构失衡，老龄化程度较高，地区经济发展水平也较为缓慢，地区财政能力与省内其他地区存在较大差距。

自1994年开始实现的单基数缴费筹资政策和医保基金总额控制 政策，对镇江地区的公立医院造成了较大影响，医院出现巨额超 总控和巨额银行贷款医院无法通过扩大规模获取有效收益，只 能通过精细化的管理强化成本控制，提高现有资源的使用效率1.1.4财务管理现状由于管理理念和技术手段的局限，目前，不少医院的财务管 理方式还处于手工核算、人工统计阶段，数据传递不够及时，信 息的全面性和准确性、价值性处于较低水平作为内控管理的主 要手段一一全面预算管理更是处于简单粗糙的初步发展阶段，预 算的编制还停留在财务部门层面，对预算的执行更是放之任之， 在核算方面还以两条线双轨或三条线并轨的方式归集和处理核 算数据医院成本核算和绩效考核信息不共享，核算不精细，信 息不透明，这些均影响到财务信息的价值体现内控基本处于建 设阶段，信息化管控的水平较低，覆盖范围较窄，与业务发展的 结合度不高这些传统的财务核算和管理方式，增加了数据处理 的成本，限制了财务工作效率，也影响了医院在市场大潮中决策 的可靠性1.2管理目标医院为适应医改要求，近年来持续推进“互联网+业务+财务” 项目，试图通过信息化手段融合业务流程和控制关键环节，实现 如下目标：解决信息孤岛问题，提高数据及时性和准确性；突破 思维定式，加强业财融合提高信息相关性和价值性；建立数据平 台，加强数据应用和分析，提高决策依据的有效性；解决部门条 块分开、协作程度低的问题，提高跨部门合作配合度，提高医院 价值的认可度；结合线上线下作业方式变化，完善财务工作体系， 重塑财务工作流程，建立财务工作标准，提高医院财务管理效率 和效益。

2.实施过程2.1顶层设计一是在组织架构上，医院由院长主抓、总会计师分管，财务 为核心、多部门协同的工作体系；二是在系统的设计上，医院借 助与微软合作的医疗信息大平台建设，在2009年医院实现的财 务核算、绩效考核、成本核算三轨并一的基础上，充分融合内控 要素和全面预算管理手段，推进业财融合下的财务信息化管理平 台建设三是在实施步骤上，医院明确提出“项目推进、分步实 施、部门协同”的工作步骤四是在平台搭建的设计思路上，提 出了 “业财适应性、数据可控性、信息相关性、成本效益性”的 原则，立足于国家政策制度规范的要求，结合医院实际情况，寻 找关键可控点稳步推进财务信息化平台建设2.2控制手段一是信息化医院由财务部门牵头，通过梳理业务流程寻找 技术实施方案，与信息部门协同推进；二是制衡化医院结合《行 政事业单位内部控制规范》要求，结合医院实际情况，梳理13 个业务层面的内控标准其中将预算管理、票据管理和审批管理、 合同管理作为主要突破点，通过“信息技术标准化作业”达到权 力制衡，防范风险三是标准化财务部门通过作业模式的转变， 调整财务工作体系，建立以质量控制为核心的8个财务项目工作 组，建立了分岗定责、交叉互审的工作机制，逐步完善财务流程， 建立财务工作标准，定期开展财务轮岗，在提高财务人员工作能 力同时提高财务工作效率。

四是源头化为确保数据可信度，医 院财务信息化平台数据全部从业务发生源头采集，按标准流程、 确定时间、标准路径统一自动采集2.3平台构建医院在上述原则和技术方法的基础上，搭建以内控为核心要 素的财务信息化平台，构建了高效的多位一体财务运行体系所 有业务信息、资源信息、收支信息、人事信息等均统一按规范要 求融入财务信息化平台，全部支出实现电子申请、审批、实 时控制解决了以往审批“从上至下”的不规范问题，解决了以 往预算执行数据归口部门掌握不及时、不透明的问题成本核算 信息与预算管理、收支审批系统、会计核算系统、绩效考核系统 实现数据多向传递，提高成本数据的应用价值，提高财务工作效 率票据管理突破传统的HIS票据范畴，将财务票据、税务票据、 有效财务文书等纳入控制范畴，提高内控的全面性和有效性通 过合同控制系统与预算管理系统、收支审批系统关联，实现了预 算编制、预算审批、采购执行、采购付款的合同全过程管理财务信息化平台框架图如图1医疗业务系统药品管理系统财务信息化平台成本管理系统财务核算系统绩效管理系统预算管理系统网络审批平台票据管理系统经费管理系统合同控制系统图1 财务信息化平台框架图2.4分块设计2.4.1全面预算管理与收支审批平台构建医院于2015年建立全面预算管理系统，并同步上线支出网 络审批系统，现已实现成本-会计-绩效-预算数据的实时传递、实 时控制。

预算编制中，结合业务内涵，设计了医院-科室-个人三个层 次的预算表单和编制流程院级预算包括人力资源、设备购置、 设备维修、信息化建设、基建工程、房屋维修、业务量、收入费 用、政府采购、定额成本、财政收支、科教收支、投融资预算表 科室预算分为临床科室预算和管理部门预算，临床科室预算包括 科室人力资源、设备购置、业务量、费用支出、定额成本预算表， 并对重点专科提出了专科发展经费预算管理部门预算包括人力资源、信息化建设、专项费用预算个人预算主要是科研项目预 算全面预算管理系统通过自主灵活的方式可自主配置不同的编 制流程，通过线上线下多项沟通的工作机制，提高了预算编制准 确性和部门参与度，为预算执行提供基础预算分解中可按时间、部门、项目采用不同比例的分解方案， 提高中期预算执行对比的准确性预算管理系统与成本核算系统 和支出审批系统直接对接，对预算执行数据采集突破了既往报表 数据的局限性，实现了报表数据、已付款未入账数据、审批过程 中数据的多向采集，确保了支出审批的控制效果医院将公 务出差事项的业务审批纸质流程转化为系统工作流程，实现电脑 和端的系统审批，并与差旅费报销进行关联，在方便职 工的同时提高了外出管理的规范性和约束性。

预算管理与收支审 批控制架构图如图2图2：全面预算管理与收支审批报销系统功能图2.4.2成本核算医院成本核算的信息化启动较早，2000年即由医院自主开发 成本核算系统，主要核算科室成本，并在全市范围推广受思维 和技术局限，当时成本核算数据采集以人工录入为主，工作繁杂 性较高，数据应用性不强2006年医院与软件公司合作开发全 成本核算系统，2006年上线固定资产管理系统和物料管理系统， 2007年医院自主开发绩效考核系统和人事考勤系统，2008年自 主生成院科两级的各类成本报表，如科室成本报表、院科两级的 项目成本、病种成本、床日成本报表为2008年《江苏省医院 成本核算规范》的出台奠定了良好的基础2009年医院全面实 现会计核算-成本核算-绩效核算的三轨并一，并在2011年新旧医 院会计制度的衔接中，通过成本最细项目与会计核算科目的对照、 人员角色的明细定义等成本核算基础工作，顺利实现了一键式对 接成本系统中对于收入采集遵循源头化、精细化的原则HIS 项目直接采集开单医生、开单项目、执行人员、执行时间等要素， 支出按最小项目采集到人、科室，通过规范统一的分摊流程进行 分级分摊，充分满足医院财务制度要求和内部管理需求。

成本核 算系统如图3图3：成本核算系统功能图2.4.3绩效考核系统医院绩效考核系统数据采集从成本系统、物料系统、考勤系 统、固定资产管理系统、HIS、RIS、LIS医疗系统和手麻系统，按 照成本与项目的贡献度关系设计明细至最小项目、最细个人的绩 效系数按照确定的绩效考核方案自动生成科室和个人的绩效考 核数据，并通过绩效考核系统完成科室二次分配和自主上传，科 主任可在系统内按权限进行数据查询这一方式改变了绩效考核 中数据不共享、不公开、不透明的不足，财务部门月度中期即能 完成全部绩效考核，职工满意度稳步提升绩效系统功能图如图图4：绩效系统功能图2.4.4财务核算信息化医院通过对财务核算与成本核算系统的对接，实现了财务核 算的自动化在制证上，实现了一证三用，原始单据进入成本系 统后成为成本台账，并由系统接口转入会计核算系统生成会计记账凭证，现金收支类凭证自动生成现金和银行日记账，并进入绩 效系统作为绩效成本调用在往来账核算上，通过财务核算-成 本核算-物料系统-药品管理系统-固定资产系统的对接，实现了资 产入库信息与债务确认信息的自动采集，通过收支审批系统与上 述各系统的对接，实现了物资付款申请单的自动生成。

非出纳类出幽类原始凭证;」收入台W支出台电图5财务核算一证三用流程图2.5基础工作2.5.1梳理全院人员信息及所在科室对发生人员经费开支 的员工，一律进入核算体系并通过与考勤系统的对接，自动更 新每月员工考勤信息，反映员工所在科室和出勤情况，为成本分 摊、员工报销等提供基础数据2.5.2理清全院科室信息，设置各核算单元医院将现有28 个一级科室（含一级医学学科）细分为271个成本核算单元，其 中直接医疗129个、医疗技术27个、药品供应11个、医疗 辅助37个、管理服务32个；并细分为221个预算单元和50 个绩效管理单元2.5.3理清全院固定资产信息对全院所有资产进行盘点， 所有资产的占用均落实到最小成本核算单元全院共有2090。